Introdução Voltar ao topo

Mais tarde ou mais cedo, qualquer marca ou produto presente no mercado necessita de publicidade, para aumentar a procura e evitar perca de mercado ou para se manter viva e saudável junto do consumidor. As técnicas de comunicação constituem uma poderosa ferramenta e podem influenciar a atitude dos consumidores face ao produto/marca. As campanhas de publicidade servem, sobretudo, para conquistar ou manter a posição de liderança, assim como para diferenciar e aumentar o nível de notoriedade de produtos ou serviços num mercado cada vez mais competitivo. A publicidade constitui, assim, um instrumento para ajudar as empresas a vender ao mesmo tempo que permite aos consumidores aumentarem o conhecimento sobre os produtos e saberem distingui-los.

Passo 1 - Conhecer os conceitos de publicidade Voltar ao topo

A publicidade constitui um meio de promover vendas em massa. Nesse sentido, tem de
interessar,
persuadir,
convencer,
levar à acção.
A publicidade, baseando-se no conhecimento da natureza humana, tem de influenciar o comportamento do consumidor. Quanto mais se conhece as necessidades, os desejos e os impulsos, mais fácil se torna colocar em prática uma estratégia publicitária. Para que um anúncio cumpra a sua missão, levando o consumidor a adquirir o produto anunciado é necessário o apelo a uma necessidade, despertando ou criando o desejo.

Assim, a publicidade:
É um meio de tornar conhecido um produto, um serviço, uma marca ou uma empresa
Tem como principal objectivo despertar junto dos consumidores a apetência pelo produto anunciado, ou criar/elevar prestígio ao anunciante
Tem de ajustar a mensagem ao consumidor-alvo
Deve conduzir ao acto de compra

Passo 2 - Determinar os objectivos da publicidade Voltar ao topo

A publicidade permite atingir os seguintes objectivos:
Informar: a publicidade permite dar a conhecer as características dos produtos, assim como aumentar os níveis de conhecimento que sobre eles se têm. Conteúdo, formas de utilização, locais e aquisição e de assistência técnica, constituem algumas das informações úteis para o consumidor que a publicidade deve facultar.
Aumentar a notoriedade: o nível de conhecimento sobre um produto/marca faz aumentar significativamente as hipóteses de aquisição. A divulgação das marcas permite que os potenciais consumidores conheçam a sua existência no mercado, aumentando-lhe a notoriedade.
Diminuir o esforço de compra: quanto maior forem os conhecimentos sobre uma marca mais fácil se torna, perante a panóplia de produtos existentes, tomar uma decisão.
Influenciar na decisão de compra: este constitui, certamente o objectivo máximo da publicidade.

Passo 3 - Fazer o briefing da campanha Voltar ao topo

A implementação de uma campanha publicitária resulta de um plano de marketing, do qual fazem parte outros importantes instrumentos que englobam o mix da comunicação:
relações públicas
força de vendas
promoções
marketing directo
A campanha tem como objectivo dar resposta aos objectivos inicialmente propostos no plano de marketing face ao produto/serviço.

Como a maioria das empresas não dispõem de departamentos vocacionados para levar a cabo todas as fases de uma campanha, o primeiro passo é seleccionar a agência responsável pela elaboração do briefing publicitário. Este processo de selecção pode ser feito por adjudicação directa ou por concurso.

Dependendo dos objectivos definidos pelo anunciante e do orçamento disponível, compete à agência traçar as linhas-base da campanha tendo em conta o seguinte:
Produto
Características e necessidades a satisfazer
Posicionamento no mercado
Concorrência
Quotas de mercado do produto e da concorrência
Principais pontos fortes e fracos do produto em relação à concorrência
Mercado
Dimensão e características
Segmentos
Sazonalidade
Objectivos da comunicação
Nível de notoriedade
Quota e volume de vendas no segmento da empresa
Definição dos alvos
Caracterização das políticas de distribuição e de preço
Calendarização
Definição dos timings para os objectivos propostos
Definição das acções a desenvolver
Orçamento
Quantificação do total disponível para a campanha
Além disso, o planeamento publicitário deve ter em conta:
O conhecimento do mercado
A análise das reacções
Os hábitos de compra do consumidor
O conhecimento real do produto relativamente aos concorrentes

Passo 4 - Estabelecer a estratégia criativa Voltar ao topo

Aprovado o briefing da campanha, a agência inicia o processo criativo a partir da ideia definida pelo anunciante e pelo orçamento disponibilizado. Este processo envolve a concepção e tratamento das mensagens e a selecção dos respectivos suportes:
Filmes
Locução
Fotografia
Cartazes
Jingles
No processo criativo intervêm várias equipas da agência que trabalham em estreita ligação entre si. Sob a batuta do director criativo, um director de arte, um designer gráfico e um copywriter, concebem em conjunto a mensagem publicitária.

De um modo geral, a mensagem gira em torno de:
Benefícios para os clientes: comunicam-se os atributos que o produto ou serviço apresentam para os clientes-alvo.
Funções do produto: informa-se o mercado das características e desempenho do produto no seu consumo ou utilização, no sentido de maximizar a satisfação dos clientes.
Posicionamento: A mensagem procura também que os seus alvos fiquem com uma impressão forte e nítida do produto face à concorrência. Realçam-se os aspectos diferenciadores que procuram ganhar um espaço no mercado e na mente dos consumidores.

Passo 5 - Seleccionar os meios Voltar ao topo

A selecção dos meios a utilizar numa campanha publicitária depende dos alvos que se pretendem atingir e do tipo de mensagem a transmitir. Não menos importante é o orçamento, que muitas vezes pode condicionar a utilização de determinados meios, sobretudo os que exigem maior investimento. Aqui ficam as principais vantagens e desvantagens dos diversos meios.
Televisão: permite um elevado grau de penetração e resultados rápidos mas implica orçamentos elevados e um planeamento a longo prazo.
Rádio: permite uma segmentação mais precisa e elevados índices de repetição com um orçamento reduzido mas a ausência de imagem e a dificuldade em captar a atenção do ouvinte são desvantagens deste meio.
Outdoor: permite uma boa segmentação geográfica e grande exposição além de ser um meio relativamente flexível mas não é aconselhável a mensagens sofisticadas e não é barato.
Imprensa escrita: permite uma boa segmentação em função da revista ou jornal escolhido e implica um maior tempo de exposição mas a vida útil é curta e tem um baixo nível de cobertura.
Internet: a grande vantagem é a possibilidade de interactividade e de comunicação one-to-one mas o seu grau de penetração é ainda reduzido em Portugal.
Mailing: permite uma elevada segmentação e o contacto personalizado mas tem custos elevados e uma vida útil de curta duração.
Catálogos: permite segmentar o alvo mas é caro.
Transportes: Permite uma elevada exposição, atraindo mais facilmente a atenção mas é difícil alterar a mensagem e os formatos.

Passo 6 - Analisar os resultados Voltar ao topo

Os resultados de uma campanha publicitária podem ser avaliados pelo impacto e pela eficácia. O impacto é avaliado de acordo com o seguinte:
Memorização - determinar, por um lado, o número de indivíduos do público-alvo que se recordam de ter visto ou ouvido a campanha, por outro quais os elementos em termos de imagens ou de mensagens escritas de que se recordam.
Atribuição - no conjunto dos indivíduos que se recordam da campanha, quantas a identificam correctamente ao produto que era objecto da referida campanha.
Compreensão - pretende avaliar em que medida todos os que estiveram em contacto com a campanha compreenderam, na realidade, as principais mensagens.
Credibilidade - das pessoas que compreenderam correctamente a mensagem, quantas aderem?
Aceitação - pretende determinar quantas pessoas gostaram da campanha e de alguns dos seus componentes, como por exemplo personagens ou questões estéticas e gráficas.
Incitação à compra - tem como objectivo avaliar em que medida as pessoas expostas à campanha a consideram convincente e se mostram dispostas a adquirir o produto publicitado.
Para avaliar a eficácia de uma campanha, por sua vez, utilizam-se, sobretudo, dois métodos:
Inquéritos "antes-depois" - têm como objectivo medir as atitudes e os comportamentos que a campanha pretende alterar. Como o próprio nome indica, a primeira fase ocorre antes do início da campanha e a segunda após o seu término.
Tracking - trata-se de medir de forma permanente a evolução da notoriedade e da imagem de uma marca/produto e dos seus principais concorrentes. Com base num questionário igual para todos, entrevista-se ou interroga-se 100 ou 200 pessoas por semana durante um período pré-estabelecido.
Glossário
Agência de meios - Empresa que presta serviços a anunciantes, nas áreas da na investigação, planificação, negociações e compra de meios.
Agência de publicidade - Empresa que presta serviços a anunciantes nos sectores de definição e concretização de estratégias de comunicação, desenvolvimento criativo e acompanhamento especializado.
Audiência - Conjunto de indivíduos que contactam com um suporte publicitário.
Audiometria - Sistema de recolha de audiências de televisão, baseado num sistema electrónico ligado aos aparelhos de TV.
Circulação - Total de vendas, assinaturas e ofertas de uma publicação impressa.
Custo por mil contactos - Investimento necessário para impactar mil indivíduos do grupo-alvo. Resulta da divisão do custo total do plano ou inserção pelo número total de contactos conseguidos pelo plano ou inserção, vezes mil.
Meio publicitário - Suportes publicitários da mesma espécie. A imprensa e ou outdoors pertencem aos meios impressos, enquanto a rádio, a televisão e a Internet fazem parte dos meios audiovisuais.
Público-alvo ou target - Conjunto de indivíduos a atingir num processo de comunicação.
Bibliografia
Brochand, Bernard; Publicitor; D. Quixote
Lendevie, Jacques - Mercator 2000 - Teoria e Prática do Marketing; D. Quixote; 2000
Pires, Aníbal; Marketing - Conceitos, Técnicas e Problemas de Gestão, Editorial Verbo; 1998
Gomes, António Silva (coordenação) - Publicidade e Comunicação; Texto Editora 1999
Roman, Kenneth - Como Fazer Publicidade - Um manual para o anunciante; Editorial Presença
Referências
APAN - Associação Portuguesa de Anunciantes; www.apan.pt
Directório de Publicidade: www.pub.pt
Portal de E-Marketing; www.marketing.co.pt
MKT - O portal do marketing; www.mktonline.net

Autor: PME Negócios

Trabalho preparado pela ABA e desenvolvido por Rafael Sampaio em seu livro “Propaganda de A a Z”

O briefing ocorre todas as vezes que uma informação passa de um ponto para outro e o propósito de organizá-lo corretamente é o de assegurar a passagem da informação certa – da pessoa certa para a pessoa certa – na hora certa, da maneira certa com o custo certo. O sucesso ou fracasso dessa operação depende, é claro, de saber o que é certo no contexto, pois o que é certo para uma situação pode não ser certo para outra.

Por essa razão, este guia trata da validade prática de se estabelecer um critério de trabalho para permitir a escolha da decisão correta. Ela se concentra na propaganda, mas os mesmos princípios se aplicam para a promoção ou outras áreas de comunicação de marketing.

Qual informação é necessária? como encontrá-la? quem deve ser envolvido? armadilhas a serem evitadas, sugestões para fazer o briefing da maneira certa, algumas coisas importantes que devem ou não ser feitas, mais um check-list das informações necessárias são os assuntos deste guia.

1. A importância de um bom briefing.

Em seu termo mais simples, briefing significa a passagem de informação de uma pessoa para outra. Colocado dessa forma, essa tarefa parece fácil. E, freqüentemente, é. Quando a propaganda tem um papel pequeno ou simples no plano de marketing, o briefing não apresenta problema algum. Mas onde a propaganda é um fator principal, como por exemplo no marketing de produtos de consumo doméstico ou no lançamento em grande escala de um novo produto, um briefing correto torna-se muito importante.

É nesse tipo de situação que estamos interessados aqui. Obviamente, devemos visar o método mais simples, mas eficácia e objetividade são ainda mais importantes. Onde o método é falho, erros tanto de omissão quanto de ênfase levam ao desperdício de tempo e dinheiro. Isso faz a propaganda ficar muito mais cara e dificulta que os objetivos sejam atingidos.

Por isso, em primeiro lugar, vamos dar uma boa olhada em alguns erros e tentar ver onde as coisas dão erradas e porquê.

2. Quando as coisas dão erradas.

Um bom briefing deve ser tão curto quanto possível mas tão longo quanto necessário. Em outras palavras, a extensão do briefing é indefinível previamente, contendo todas as informações que sejam relevantes e nenhuma que assim não seja.

Os erros mais comuns encontrados nos briefings que se vê no mercado são os seguintes:

Briefing muito extenso.
Ele é caracterizado pela extensão, por ser excessivamente elaborado, abarrotado de todos os fatos que possivelmente podem ser do uso de alguém. Desperdiça-se tempo (e conseqüentemente dinheiro) na sua preparação e leitura. Ele tende a confundir e não a esclarecer. Ele não é errado somente porque é longo, mas porque não é seletivo.

Briefing demasiadamente sistematizado.
Aqui o perigo é que o sistema se torna mais importante que a informação que deveria ser resumida e transmitida. Conseqüentemente, ele tende a atrapalhar e não a ajudar, a confundir e não a esclarecer. Um exemplo típico é um questionário excessivamente elaborado que tenta dar a todos os aspectos uma importância igual, quer sejam relevantes ou não.

Briefing curto demais.
Isso significa um briefing com deficiências de informação, deixando muito espaço para o pensamento ilimitado do pessoal criativo. Como resultado, suas idéias podem não ser direcionadas para o foco correto, causando preocupações para os dois lados: a agência fica naturalmente aborrecida quando uma idéia brilhante tem que ser rejeitada porque a ênfase está errada ou porque ela não considera uma parte importante da estratégia de marketing; e o anunciante – que é o responsável pelos custos – fica frustrado pelo atraso do processo, pois tudo precisa ser refeito.

Briefing muito dogmático.
Isso pode ocorrer, por exemplo, quando alguém na organização do cliente tem idéias fortes, pré-concebidas sobre qual deve ser o approach da propaganda. Pode também ocorrer quando as conclusões da pesquisa são interpretadas muito literalmente.

Briefing na hora e da maneira erradas.
A falta de coordenação leva a idéias confusas e até conflitantes. Muitas reuniões, poucas reuniões. Muito tempo gasto com coisas secundárias. Pouquíssimo tempo para o desenvolvimento criativo – ou talvez até muito, tornando o interesse e o entusiasmo menores.

Um bom e correto briefing não é tão simples quanto parece. Ele raramente “acontece” pura e simplesmente. Ele tem que ser adequadamente organizado. E o gerente de propaganda, como o principal instrumento através do qual as informações são levadas das áreas de marketing para as agências, é a pessoa chave nesse processo.

3. Briefing e planejamento de propaganda.

O briefing e o planejamento de propaganda são inseparáveis. No momento em que o planejamento começa com a análise do problema, também começa o processo de briefing.

É normalmente aceito que a propaganda deve ser planejada para se atingir objetivos claros e bem definidos. Assim, o processo de planejamento total tem como meta chegar a conclusões sobre:
 quem estamos tentando influenciar?
 como queremos influenciá-los?
 quando? e
 a que custo?

Para se chegar a conclusões baseadas em fatos, são envolvidas a passagem e a troca de informações entre as áreas de marketing e propaganda do anunciante e sua agência (incluindo as respectivas áreas de pesquisa). O processo é uma investigação sistemática e uma troca meticulosa de informações, análise e exame, mantendo o que for relevante e descartando o que não for, até que o objetivo ótimo de propaganda apareça, tão claro e preciso quanto possível.

Portanto, o briefing é um processo contínuo e cumulativo através de todos os estágios do planejamento de propaganda. Se cada estágio for corretamente realizado, o passo seguinte torna-se muito mais claro, fácil, certo e preciso.

O propósito do briefing.

Na verdade, um processo de briefing ocorre todas as vezes que uma informação passa de um ponto a outro. Dentro desse conceito, o propósito do briefing pode ser estabelecido como uma forma de organizar a passagem da informação certa – das pessoas certas para as pessoas certas – na hora certa, da maneira certa e ao custo certo.

A arte de fazer um bom briefing está em determinar o que é “certo” no contexto acima, uma vez que o que é “certo” para uma situação pode não ser exatamente “certo” para outra. Entretanto, é possível estabelecer algumas “normas”, como veremos.

4. Encontrando a informação certa.

No processo de determinação de quais influências queremos exercer sobre quais pessoas, quando e a que custo, as informações mais relevantes devem ser as seguintes:
a) o produto;
b) o mercado;
c) as pessoas que devem comprar ou influenciar a compra do produto.

A primeira pergunta, então, é: como saber qual é a informação certa? O melhor e mais rápido método conhecido é pelo questionamento seletivo através de pessoas com experiência em propaganda. Ou seja, fazer perguntas com um objetivo definido em vista.

Isso é importante porque se o gerente de marketing ou de produto escrevessem o briefing pensando apenas em suas tarefas dentro da empresa, ele seria elaborado com informações que só seriam parcialmente relevantes e do ponto de vista da propaganda poderiam, até, confundir e desperdiçar tempo.

Então, o gerente de propaganda (ou o profissional que estiver desempenhando essa função) deve extrair as informações pertinentes fazendo perguntas direcionadas, orientando propositalmente a discussão para o rumo certo e estreitando o campo de investigação a todo momento de forma que o que for relevante para a questão da propaganda apareça claramente no final.

Às vezes, o gerente de marketing pode aproveitar muito essas discussões descobrindo, antes da definição final dos objetivos de marketing, como a propaganda, a promoção e outras formas de comunicação podem ajudar a cumprir suas metas – e a que custo.

Tal método contrasta bastante com o briefing excessivamente sistematizado, não seletivo, feito pela área de produto para a de propaganda que – por sua vez – ao se preocupar em satisfazer as necessidades de todo mundo, sempre falha em satisfazer completamente as necessidades de cada um.

Isso não exclui um documento de referência básica contendo as informações essenciais e uma declaração clara dos objetivos da propaganda, mas não pode ir sempre ao encontro das necessidades específicas das várias áreas envolvidas e deve ser considerado meramente como um ponto de partida.

Questionários: vantagens e desvantagens.

Uma forma de obter informações é através de um questionário-padrão que agrupa informações requeridas em vários tópicos – como, por exemplo, mercado, produto, compradores – e que é preenchido por gerentes de produto ou pelos responsáveis pelo marketing.

Esse método tem algumas vantagens, pois ele pode estabelecer uma forma-padrão de investigação e simplificar razoavelmente o trabalho da área de produto.

Entretanto, ele não é, em nossa opinião, tão efetivo na extração das informações certas no menor espaço de tempo quanto o método de discussão seletiva advogado aqui. Por esse método, a investigação é continuamente restrita ao que é realmente relevante, enquanto que o questionário não pode ser tão seletivo e tende a dar importância igual para todos os fatos, relevantes ou não.

Em grande parte, é claro, isso depende (em qualquer caso) de como o método é executado e do follow-up subseqüente. Os check-lists com perguntas podem certamente ser úteis, mas seu valor está muito mais na sua capacidade de estimular a investigação e assegurar que nada importante seja negligenciado.

Mas há um perigo no método recomendado, sobre o qual o gerente de propaganda deve estar constantemente atento: uma vez que ele tem a responsabilidade de conduzir a discussão, ele deve tomar cuidado para não dominá-la.

Seu trabalho é o de coletar o ponto de vista das outras pessoas e não o de expressar o seu próprio, de fazer questões e não o de respondê-las. Ele está lá para escutar.

5. Quem deve brifar quem?

A resposta a esta questão depende de uma série de variáveis – de organização e sistemas de trabalho individual. Mas dois pontos básicos devem ser salientados:
 O briefing deve ser um diálogo – um “vai-e-vem” – contínuo entre o anunciante e a agência; e cada parte deve claramente entender e aceitar suas responsabilidades para com a outra.
 Após o briefing inicial (feito pelo anunciante para a agência, via atendimento e/ou direção geral), briefings específicos e complementares são recomendados para áreas especializadas da agência tais como mídia, criação, pesquisa, promoção etc. isso é normalmente muito mais satisfatório que um único briefing geral.

Deve-se pedir ao profissional de atendimento da agência que participe da elaboração desses briefings específicos (ou até mesmo que faça esse trabalho e o submeta ao anunciante), a partir do planejamento estratégico definido.

Profissionais das áreas especializadas até mesmo podem participar da discussão e redação desses briefings complementares, mas a responsabilidade por sua execução cabe ao atendimento (e/ou anunciante) e sua aprovação é tarefa que o gerente de propaganda não pode delegar a ninguém.

Áreas de responsabilidade.

O processo de briefing, como já vimos, é inseparável do processo de planejamento. Entretanto, as responsabilidades sobre o briefing devem seguir claramente uma divisão de responsabilidades de planejamento.

O sistema apresentado a seguir é uma proposta de definição de responsabilidades de planejamento e briefing que, apesar de não ser aplicável para todas as situações, é susceptível de ser adaptado à grande maioria dos casos.

Em geral, as áreas de marketing devem ser responsáveis por tornarem as informações acessíveis e a área de propaganda e a agência por obterem as informações que precisam. Embora todos aconselhem e assistam uns aos outros, as responsabilidades finais de trabalho devem ser como segue:

Áreas de marketing.
a) Tornar acessíveis para a área de propaganda todas as informações relevantes sobre seus produtos e mercados.
b) Ajudar a área de propaganda a formular objetivos de propaganda adequados aos objetivos de marketing e de rentabilidade do produto/empresa.
c) Aprovar os objetivos, planos e custos preparados pela área de propaganda, bem como tomar – nos casos necessários – a decisão final sobre planejamento estratégico.

Área de propaganda.
a) Assegurar que as ações de propaganda sejam uma contribuição favorável ao plano de marketing.
b) Obter das áreas de marketing as necessárias informações relevantes para a formulação dos objetivos de propaganda. Conseguir informações adicionais de fontes externas (agência, institutos de pesquisa, dados publicados)
c) Formular objetivos de propaganda compatíveis às verbas, custos e retornos previsíveis, ajustando-os com as áreas de marketing e a agência.
d) Preparar um briefing básico (e por escrito) para a agência, contendo as informações essenciais sobre o produto, o mercado e o consumidor, além de uma definição clara dos objetivos de propaganda.
e) Tornar acessíveis – para a agência – todas as informações adicionais necessárias para possibilitar a preparação e execução do planejamento feito para alcançar os objetivos aprovados.
f) Aprovar em primeira instância o planejamento geral estratégico e os planos de trabalho feitos pela agência, submetendo-os – nos casos necessários – à aprovação final pela área de marketing.

Agência de propaganda.
a) Aconselhar e assistir a área de propaganda na formulação dos objetivos de propaganda.
b) Obter da área de propaganda (ou através dela) e de suas próprias fontes todas as informações necessárias para a execução do planejamento estratégico, dos planos de trabalho e levantamento dos custos para alcançar os objetivos.
c) Executar o planejamento estratégico, os planos de trabalho e o orçamento, para submetê-los ao anunciante.
d) Executar as tarefas aprovadas, sob a direção da área de propaganda de seu cliente.

Alguns pontos básicos surgem desse sistema:

 O gerente de propaganda é o foco da passagem de informação. É responsabilidade dele organizar e coordenar a coleta de informações com o parecer e a assistência da agência.
 É de responsabilidade da agência assegurar que ela tenha todas as informações necessárias para o seu trabalho. Se a agência não estiver satisfeita com o briefing, ela deve expressar isso clara e objetivamente. Ao mesmo tempo, se necessário for, ela deve ser capaz de re-exprimir os objetivos de propaganda que sejam muito extensos ou pouco claros, para que eles estejam precisamente de acordo com os planos e o orçamento proposto. Mas a agência não deve escrever o briefing – isso é responsabilidade do cliente.
 O briefing para a formulação dos objetivos de propaganda deve ser feito pela área de marketing para a de propaganda, com o envolvimento da agência quando apropriado. O grau de envolvimento da agência no próprio planejamento de marketing e nesse processo de briefing interno (se isso existir) vai depender da sua qualidade e posição dentro do cliente.
 Uma vez formulados e aprovados os objetivos de propaganda, o briefing deve ser da área de propaganda para a agência, com o gerente de propaganda organizando os contatos diretos necessários, uma vez que ele está convenientemente situado entre o pessoal da agência e o de marketing.

6. O briefing na hora certa.

Há dois aspectos importantes neste ponto:
a) O tempo requerido para reunir todas as informações relevantes das áreas de marketing antes da formulação dos objetivos de propaganda.
b) O tempo para brifar a agência e desse momento até o início da campanha.

Obviamente, muito depende da natureza do trabalho. O tempo requerido antes do lançamento de um produto é muito maior do que, por exemplo, para um anúncio impresso com a continuação de uma linha de campanha.

Em todos os casos, é responsabilidade do gerente de propaganda estabelecer datas realísticas, mas menos extensas possíveis, para as pessoas trabalharem.

No primeiro caso acima, ele tem que fazer um mix razoável entre o tempo concedido para a produção de um bom trabalho e o tempo necessário para a obtenção das melhores e mais recentes informações.

Mas deve existir um ponto no qual ele deve julgar se é melhor continuar nas bases de suposições razoáveis ou esperar por informações adicionais que podem ou não estar prestes a aparecer.

No segundo caso, um princípio geral correto é o que concede tempo suficiente, mas não muito, para estudo e concepção criativa. Pouco tempo leva a pensamentos apressados e superficiais. Pressões desnecessárias afetam a qualidade do trabalho.

Por outro lado, muito tempo pode levar à estagnação e redução de interesse. Um grande número de criadores está acostumado a trabalhar sob pressão e precisa do estímulo do prazo curto para produzir seu melhor trabalho.

É fundamental, então, o julgamento do gerente de propaganda sobre as circunstâncias individuais e sobre as pessoas envolvidas.

7. O briefing da maneira certa.

Embora o método da execução do briefing seja importante, na verdade essencial, ele não é tudo. Depende-se muito da maneira como o briefing é executado, dos relacionamentos individuais e do interesse e entusiasmo que podem ser estimulados.

Uma confiança demasiada no briefing de “papel”, isto é, na troca freqüente de memorandos e relatórios sem uma mescla certa de contatos individuais, é um exemplo típico e muito freqüente de passar um briefing na maneira errada.

Porque isso não falha somente por enfraquecer o interesse, mas freqüentemente leva a um dispendioso desperdício de tempo por concentrar a atenção em aspectos equivocados e por levar o trabalho criativo para um beco sem saída.

Quando se está brifando o pessoal criativo, é particularmente importante cultivar relacionamentos e atmosferas adequadas, pois o objetivo não é somente passar informações mas criar interesse e estimular idéias, além de encorajar a área criativa da agência a descobrir mais por eles mesmos, com seus próprios olhos, ouvidos e mentes.

Pois cabe a eles sondar profundamente assuntos que sejam de seu interesse para, talvez, descobrirem um approach especialmente interessante ou originalmente criativo.

É responsabilidade do gerente de propaganda organizar e controlar esse processo. No caso de uma campanha nova, ou do lançamento de um produto, ele deve começar mandando para a agência um briefing escrito básico contendo o plano de mercado, os objetivos de propaganda e o material de conhecimento prático suficiente para eles entenderem o produto, as pessoas que vão comprá-lo e o mercado aonde ele será vendido.

Esse documento deve ser o foco para todas as reuniões de informação subseqüentes, o ponto de checagem e referência constante que mantém todos, com suas responsabilidades individuais diferentes, movendo-se na mesma direção para o mesmo fim.

Quando a agência já teve tempo de “digerir” esse documento inicial, o gerente de propaganda marcará uma reunião que deve ser de natureza exploratória, como uma sessão de perguntas-e-respostas. Isso ajuda a estabelecer um relacionamento individual e coloca os alicerces dos fatos.

Depois disso ele vai preparar um programa de reuniões de briefing entre as pessoas apropriadas colocando, onde e quando necessário, pessoal de criação e mídia em contato direto com o pessoal de produto.

O profissional de atendimento da agência deve ser envolvido em todas as etapas, uma vez que é sua função manter tudo na direção certa e cuidar para que o trabalho progrida eficientemente. Os ponto chave dessas reuniões devem ser registrados pela agência e enviados para o cliente, para confirmação.

A decisão sobre se o gerente de propaganda deve participar ou não dessas reuniões vai depender do seu julgamento sobre as pessoas envolvidas. Na maioria das vezes, isso é aconselhável para assegurar que as discussões serão mantidas na direção correta, que o tempo não será desperdiçado ou que os criadores não venham a submergir em detalhes irrelevantes.

Mas é importante que o pessoal criativo sinta-se livre para procurar suas próprias fontes de informação. Às vezes, isso pode até significar visitas à fábrica, a um distribuidor ou ao ponto-de-venda.

8. O custo do briefing.

Esse aspecto da questão envolve os custos das reuniões de informação (incluindo pesquisas) e as despesas gerais envolvidas tanto no anunciante quanto na agência nas etapas subseqüentes.

No campo da pesquisa, por exemplo, mais dinheiro poderia ser utilizado e gasto particularmente em pré-testes – quando isso ajudar a prevenir propaganda dispendiosa e mal-direcionada, ou aumentar sua efetividade.

Mas o dinheiro gasto com pesquisa pode ser desperdiçado se ela for empreendida apenas para confirmar conceitos pré-existentes ou sem que haja um propósito claramente definido e justificável.

Antes de começar qualquer pesquisa, deve-se fazer a pergunta: “Exatamente como os resultados serão usados?”

Qualquer procedimento ligado ao briefing deve estar estritamente relacionado às necessidades do trabalho em execução. O objetivo deve ser o de moldar os métodos até o ponto onde a máxima efetividade seja alcançada com uma economia extrema. É responsabilidade do gerente de propaganda avaliar cada trabalho em seus méritos e organizar o procedimento de briefing adequadamente. Alguns pontos chaves devem ser enfatizados:
 Evite o briefing extenso e muito amplo que pode ser dispendioso em tempo e dinheiro (para ser feito e ser compreendido).
 Reserve o briefing escrito para as informações de relevância essencial para todos os envolvidos.
 Garanta a participação nas reuniões de briefing das pessoas certas para transmitir e receber informações em profundidade – pois esse, como anteriormente descrito, é um processo de “vai-e-vem”.
 Mantenha o número de reuniões no mínimo possível e assegure que elas não se prolonguem tanto. Quem presidir ou coordenar a reunião deve assegurar isso.
 Assegure que cada participante tenha uma necessidade real de estar lá e que essa necessidade justifique o custo do seu tempo e as despesas gerais. As pequenas reuniões são normalmente mais produtivas e mais objetivas que as grandes.

Hoje, as condições de mercado cada vez mais difíceis fazem com que os anunciantes e suas agências tenham que mais e mais conseguir seus lucros com economia e eficácia de operação. É preciso cuidado com as falsas economias e somente os executivos que conseguirem moldar seus métodos para obter ganho de efetividade vão alcançar o sucesso.

9. Algumas “regras” para os gerentes de propaganda.

 Reconheça que o procedimento correto de briefing pode economizar tempo e dinheiro, simplificar o trabalho de todos e aumentar muito a efetividade da propaganda. Mas isso precisa de organização, não “acontece” simplesmente.
 Associe o briefing ao planejamento de propaganda desde o início. O briefing é parte do processo de planejamento. Ambos são contínuos. O propósito de ambos é o de definir objetivos claros de propaganda e traçar estratégias eficazes para atingí-los.
 Verifique se o procedimento adotado está adaptado às necessidades do trabalho específico. Onde a simplicidade for possível, mantenha as coisas simples. Por outro lado, para objetivos maiores, métodos de briefing mais complexos e abrangentes podem economizar tempo e dinheiro a longo prazo.
 Assegure que as responsabilidades de briefing estejam claramente entendidas por todos os envolvidos – nas áreas de marketing e propaganda e na agência. Geralmente, as áreas de marketing são responsáveis pela produção de todas as informações requeridas para o produto e seu mercado; o gerente de propaganda é responsável pela organização da passagem da informação, pela preparação de um briefing escrito – freqüentemente com a cooperação da agência – e subseqüentemente pela aprovação dos planos e das idéias criativas submetidas, consultando o pessoal de produto; a agência deve sentir-se responsável, até certo ponto, por informar-se (e às vezes até mesmo informar o cliente) sobre os dados públicos de mercado, além de sugerir pesquisas e estudos especiais.
 Dirija seus esforços para um mix correto entre briefing oral e escrito. Muito “papel” tende a confundir. Mas um documento de referência conciso, demostrando os objetivos de propaganda, os principais pontos do produto e uma avaliação do mercado é necessário para começar.
 Mantenha os custos do briefing e das reuniões de informação constantemente revisados. A qualidade da informação é mais importante que a quantidade. Molde o processo para reduzir despesas gerais.
 Mantenha as reuniões tão curtas quanto possível. Depois de uma sessão preliminar geral, briefings específicos para grupos especializados da agência são recomendados. Controle a tendência que algumas agências têm de trazer muitas pessoas para as reuniões.
 Coloque o pessoal da agência em contato direto, quando viável e necessário, com os vendedores, distribuidores, compradores e operadores da sua empresa. A empresa anunciante deve facilitar e a agência deve pedir isso.
 Não faça apenas um longo e amplo briefing. Pessoas diferentes precisam de diferentes tipos de informação e em diferentes graus de detalhe.
 Não confie nos questionários escritos. Eles são uma forma não-seletiva de obter informações. Fatos importantes podem ser perdidos, ou a ênfase relativa pode estar errada.
 Não seja inflexível. Os procedimentos de briefing devem ser considerados como guias e não como regras. Deve haver uma folga para mudança de curso, caso seja aconselhável, no decorrer das discussões. Embora os princípios do briefing sejam constantes, eles devem ser re-interpretados para diferentes tipos de situação. Um procedimento estritamente funcional anula seu propósito.
 Não permita que o briefing se torne chato, ao contrário: use-o como uma oportunidade para estimular. A propaganda precisa motivar as pessoas. O entusiasmo é contagiante. O pessoal criativo, particularmente, responde muito bem a isso.
 Não permita que a agência escreva o briefing por você.

Check-list das informações necessárias para fazer o briefing.

Estes são os pontos mais prováveis de serem questionadas e discutidos durante o processo de reunião de informações. Nem todos serão relevantes ou igualmente relevantes numa situação particular. Os pontos de maior relevância vão se tornar claros à medida que o trabalho for sendo feito.

O Produto (ou Serviço)
 Nome
 Descrição
 Propriedades
 Histórico
 Aparência física
 Embalagem
 Preço e tendência – Aumento, estabilização, redução
 Custo x benefício
 Vantagens – Única, principal, secundária
 Desvantagens (e efeitos colaterais)
 Como é usado? – Local e forma
 Freqüência de compra e uso
 Local de fabricação
 Capacidade de produção
 Disponibilidade – No presente e futuro
 Concorrentes
 Vantagens e desvantagens relativas aos concorrentes
 Diferencial
 Imagem e marca

O Mercado
 Canal(is) de venda da categoria
 Importância relativa (se vendido em mais de um canal)
 Como o produto é vendido (unidade, pacotes, grandes quantidades, varejo tradicional, auto-serviço, distribuidores exclusivos, revendas etc)? Como o serviço é prestado (direta ou indiretamente, de forma centralizada ou descentralizada, pessoalmente, via telefone/internet etc)?
 Tamanho do mercado – Em volume e valor
 Sobreposições de mercado
 Influência e atitudes do atacado e varejo
 Tendência das vendas – Do produto/serviço; da categoria; do mercado total
 Influências: regionais (geográficas); sazonais; demográficas (raça, sexo, idade, profissões, padrão sócio-cultural etc)
 Distribuição
 Organização do mercado
 Influência da força de vendas (para a rede de distribuição e para os consumidores)
 Efeitos da propaganda (promoção, merchandising etc) no mercado
 Investimentos em comunicação (total e de cada concorrente)
 Concorrência:
 Participação e tendências de evolução do share-of-market
 Grau de organização (de cada um)
 Participação e tendências de evolução do share-of-voice
 Objetivos e estratégias de marketing e comunicação percebidas
 Táticas de marketing e comunicação empregadas
 Imagem de cada concorrente
 Pesquisa – Disponíveis, regulares (que podem ser compradas) e ad hoc (que podem ser contratadas)

Os Consumidores
Atuais, da Concorrência e Potenciais
(Os itens a seguir se aplicam a cada um dos três grupos acima, quando essa separação tiver sentido no caso específico)
 Ocupação, profissão
 Posição social e cultural
 Quantidade
 Nível de escolaridade média
 Localização (onde moram, trabalham, passeiam etc)
 Grupos de idade
 Sexo
 Nível de renda
 Segmentação psicodemográfica
 Decisores de compra (formais e informais)
 Influenciadores da compra (dentro da casa/empresa e fora delas)
 Necessidade do produto/serviço (para o consumidor)
 Atitudes racionais e emocionais com relação a preço, qualidade, utilidade, conveniência
 Hábitos de compra e uso
 Freqüência da compra e uso

Os Objetivos
 Objetivos estratégicos da empresa
 Objetivos de marketing (da empresa, linha, marca, produto ou serviço) em termos de volume, valor, participações, ampliação de mercado e rentabilidade
 Objetivos de comunicação (quem e quantos atingir, o que comunicar, que atitudes e respostas se deseja motivar a curto e longo prazos)
 Problemas (que dificultam atingir os objetivos)
 Oportunidades (que facilitam atingir os objetivos)

A Estratégia Básica
 Ferramentas de comunicação sugeridas
 Peças sugeridas e conteúdo básico
 Posicionamento (como a empresa, linha, produto, serviço ou marca quer ser percebida no mercado)
 Approach criativo (sugestões)
 Pontos obrigatórios a serem destacados ou evitados
 Target primário ou secundário
 Mercados (regiões e segmentos) a serem cobertos
 Meios de comunicação e veículos sugeridos
 Período de veiculação desejado
 Estilo (da empresa, linha, marca) a ser seguido
 Verba disponível

Introdução Voltar ao topo

Para servir os seus clientes de forma eficiente, o fornecedor deve estar certo de quais são as múltiplas necessidades do cliente, qual a melhor maneira de as satisfazer, e como comunicar eficazmente a natureza dos bens ou serviços que oferece.

Tais são os objectivos dos estudos de mercado. Permitem reduzir o risco nas decisões de gestão; detectar problemas e novas oportunidades de negócio, controlar e avaliar o grau de penetração de um produto (novo ou já existente) no mercado bem como a sua imagem e notoriedade. Abordagens semelhantes são também usadas em outras áreas de estudo: por exemplo, na medição de comportamentos e atitudes do público em relação a aspectos sociais, políticos ou outros, elaborados a pedido do Governo ou de organismos políticos, dos media ou de instituições académicas.

Passo 1 - Formule o problema de estudo Voltar ao topo

Definir o problema de estudo consiste em identificar a população a estudar e que tipo de informações deverá recolher sobre ela.

Em regra, as principais informações a obter sobre os consumidores dividem-se em quatro grandes categorias:
Características externas dos consumidores: Esta categoria inclui as informações de carácter genérico sobre o cliente como o sexo, a idade, o rendimento, a nacionalidade, a localização geográfica, o nível de instrução, a actividade profissional, o número de pessoas do seu agregado familiar, etc.
Comportamentos de consumo: São os dados relativos à forma como os consumidores interagem com os produtos ou serviços. Poder-se-á perguntar, por exemplo, o quê, quanto, quando, onde e para quê eles consomem. Ou seja, pretende-se saber quais são os seus hábitos e procedimentos efectivos, quer de compra, quer de utilização, de um determinado produto ou serviço.
Atitudes dos consumidores: Estas informações pretendem definir não só o que os clientes fazem mas, sobretudo, o que pensam sobre a marca. Nesta categoria é comum fazer-se uma distinção entre as atitudes de carácter cognitivo (a imagem percepcionada da marca) e as de carácter afectivo (os juízos de valor sobre a marca).
Processo de decisão de compra: Pretende-se descobrir quais são as verdadeiras motivações por trás do comportamento dos clientes; quais são os critérios de escolha que mais valorizam, qual o grau de envolvimento afectivo e de lealdade que têm com a marca e, por fim, a que fontes informação e de conselho recorrem.

Passo 2 - Faça um trabalho preparatório Voltar ao topo

Ao iniciar o seu estudo de mercado, deverá preparar um plano de pesquisa, que deixará bem claro os objectivos do estudo, os recursos disponíveis, as pessoas responsáveis, os prazos e os custos. Mas antes de avançar para estudos mais complexos e caros, deve começar sempre pela pesquisa de secretária, que consiste na procura e selecção de informações de carácter público que podem ser de grande utilidade. Eis as principais fontes:
Instituto Nacional de Estatística
Ministérios e Direcções Gerais
Imprensa especializada e generalista
Associações sectoriais
A sua própria empresa
Relatórios de estudos de mercado já efectuados.
Internet

Passo 3 - Escolha a metodologia de pesquisa Voltar ao topo

Se acredita que necessita de informação mais detalhada pode avançar para uma das seguintes quatro grandes famílias de inquéritos junto dos consumidores:
Inquéritos aos hábitos e atitudes: São estudos pormenorizados e morosos especialmente úteis para recolher informações sobre um mercado que se conhece mal ou que evoluiu muito rapidamente. Este tipo de inquéritos fornecem informações sobre os hábitos de consumo e compra de produtos; o grau de envolvimento dos consumidores com os produtos; a notoriedade e a imagem das marcas e os critérios de escolha dos clientes. Necessitam de amostras com uma dimensão considerável (acima das 500 pessoas) e de questionários longos e precisos.
Inquéritos repetitivos: Consistem em colocar periodicamente as mesmas questões junto de uma população determinada de modo a seguir a evolução das suas respostas ao longo do tempo. É o caso dos barómetros (cujas amostras sucessivas são compostas por indivíduos diferentes) e dos painéis (cuja amostra é constante).
Inquéritos qualitativos: Os estudos qualitativos visam compreender as necessidades, motivações e comportamentos dos consumidores. Distinguem-se dos quantitativos (inquéritos por questionário) pela maior complexidade e profundidade dos seus métodos de análise. São exemplos deste tipo de estudos as entrevistas livres (em que se deixa o entrevistado falar livremente sobre um dado tema) ou as discussões em grupo - focus group ( em que um moderador lidera o grupo e apresenta os tópicos a discutir, observando depois as reacções dos participantes). Este último tipo de estudo pode ser muito útil antes do lançamento de um novo produto.
Métodos de experimentação: São testes de mercado que visam prever as reacções dos consumidores às acções de marketing que a empresa tenciona efectuar. Para tal as empresas implementam estas acções a uma escala reduzida para serem medidos os seus efeitos junto de um determinado público-alvo. Os testes tanto podem incidir numa única variável do marketing-mix (preço, ponto de venda, produto e publicidade) como ser relativos a toda a estratégia de marketing da empresa.

Passo 4 - Seleccione a amostra Voltar ao topo

A selecção da amostra inclui dois tipos de decisões principais: a dimensão e o método de amostragem.
A dimensão da amostra
Esta decisão dependerá do nível de profundidade do estudo que pretende efectuar e dos recursos disponíveis. Há, no entanto, dois conselhos básicos que deverá respeitar.
Quanto maior for a dimensão absoluta da amostra, maior a exactidão do resultado.
Não esqueça, porém, que a partir de uma determinada dimensão, as vantagens com o aumento da amostra são cada vez mais diminutas não compensando os respectivos custos.
O método de amostragem
Nenhum pode ser considerado perfeito. No entanto, a esmagadora maioria dos estudos efectuados opta por um de dois métodos.
Amostra aleatória - Consiste num sorteio absolutamente aleatório da amostra. Este método é, em teoria, o mais correcto, uma vez que dá iguais possibilidades a todas as unidades da população a estudar. No entanto, este é o método mais caro e complexo de executar.
Amostra por quotas - Este é o método mais utilizado actualmente, baseado na regra de que a amostra deverá ter sensivelmente as mesmas características da população a estudar. Nestas características, incluem-se variáveis como o sexo, a idade, a região, o nível de instrução, etc.
Duas fontes de erro
Por maior que seja a dimensão da amostra, os resultados obtidos raramente serão idênticos aos que obteríamos com um inquérito exaustivo a toda a população. O nível de precisão de um estudo de mercado é representado através de um indicador chamado «intervalo de confiança» ou «limiar de confiança».

Vejamos o seguinte exemplo prático (adaptado do livro de referência Mercator). Suponha que no final de um inquérito feito junto de uma amostragem aleatória de 6000 lares portugueses se constata que 18% possuem um piano. Pode dizer-se que a percentagem real de possuidores de pianos no conjunto dos lares:
Tem 99,8 de hipóteses em 100 de estar compreendida entre os 19,5% e os 16,5% (18%+1,5% ou 18%-1,5%)
Tem 99,5 hipóteses em 100 de estar compreendida entre os 19% e os 17%.
Tem 66,6 hipóteses em 100 de estar compreendida entre os 18,5% e os 17,5%.
A percentagem a adicionar e a substrair aos 18% para fixar os limites entre os quais se deve encontrar o resultado real chama-se «intervalo de confiança». A probabilidade de o resultado se encontrar num dado intervalo de confiança (para este exemplo seriam os valores de 99,8%, 99,5% ou 66,6%) designa-se por «limiar de confiança».

Ao nível dos métodos de amostragem poderão ocorrer erros quando o método escolhido não permite constituir uma amostra representativa da população estudada. Vejamos dois exemplos:
Se decidirmos utilizar um método de amostragem aleatória mas não tivermos um número suficiente de inquiridos, os resultados da sondagem poderão revelar-se inconclusivos ou enviezados.
Se decidirmos utilizar um método de amostragem por quotas mas nos esquecermos de um critério importante para a selecção dos inquiridos, isso originará um enviezamento sistemático da amostra.

Passo 5 - Elabore o questionário Voltar ao topo

Tendo a amostra definida, deve passar à elaboração do questionário propriamente dito. Trata-se de um passo fundamental para assegurar que os resultados são representativos da população a estudar. Eis os aspectos principais que deverá ter em conta.
Dimensão e estrutura do questionário
Neste ponto é importante limitar ao máximo a extensão do questionário não apenas relativamente ao número de questões e ao tempo de duração do questionário mas também à ordem das questões e ao grau de esforço que exigirão por parte do entrevistado. Eis algumas dicas úteis:
Escreva uma introdução que permita ao inquirido perceber a razão do estudo de mercado.
Comece por questões fáceis para minorar a eventual resistência do entrevistado.
Divida o questionário por tópicos, tendo o cuidado de os mesmos obedecerem a uma estrutura lógica e de fácil percepção.
Elabore questões claras e específicas.
Use uma linguagem facilmente compreensível por todos os entrevistados.
Varie o tipo de questões para evitar a confusão e a irritação do entrevistado.
Tipo de perguntas
Abertas - O entrevistado decide a forma e a extensão da sua resposta.
Fechadas - O inquirido deve escolher entre um número reduzido de respostas possíveis.
Formatadas - Além de optar por uma das respostas possíveis o entrevistado pode expressar a sua própria opinião.
Escala de atitudes - O inquirido classifica o seu grau de acordo ou de desacordo com uma dada afirmação.
Principais erros a evitar
Não faça um questionário demasiado longo. Pense em quanto tempo estaria disponível para responder caso fosse você o inquirido.
Não faça questões muito longas e complicadas.
Não coloque questões que forcem o entrevistado a adivinhar a resposta.
Não utilize expressões que possam induzir o inquirido a uma determinada resposta.

Passo 6 - Escolha o método de realização dos questionários Voltar ao topo

Existem os seguintes cinco métodos principais para se realizar um questionário:
Inquéritos postais: Consiste no envio de um questionário pelo correio às pessoas que fazem parte da amostra adicionando um envelope fechado para a resposta. É um método económico e cómodo mas que raramente obtém taxas de resposta elevadas.
Inquéritos por telefone: São igualmente económicos mas pressupõe que seja de curta duração e de resposta imediata. Têm a vantagem de ter taxas de resposta mais altas, mas não possibilitam a apresentação de quaisquer elementos de carácter visual.
Inquéritos via e-mail ou Internet: São cada vez mais populares devido ao seu baixo custo, comodidade e rapidez de utilização. Antes de iniciar um inquérito via correio electrónico procure obter a permissão do potencial entrevistado.
Inquéritos face a face: As entrevistas pessoais, na rua ou ao domicílio, são o método mais seguro (mas também o mais caro) para se obter uma maior quantidade e fiabilidade de respostas.
Inquéritos por observação: São os que pressupõe a recolha de informação através da observação directa por parte do entrevistador.

Passo 7 - Implemente o estudo no terreno Voltar ao topo

Após todos os preparativos, está na altura de implementar o seu estudo de mercado no terreno. Para esta fase, é necessário contar com uma equipa de bons profissionais capazes de realizar os inquéritos com um elevado nível de qualidade e respeitando os custos e os prazos acordados. Nesta equipa, cada entrevistador deverá ter um número reduzido de entrevistas a realizar, de forma a diminuir o risco de eventuais incorrecções. Com o mesmo propósito, deverá ter entre 5 a 10% de entrevistas a mais do que as estritamente necessárias. Na selecção dos entrevistadores, não esqueça que eles estarão a representar a sua empresa. Logo, deverão:
ter uma boa apresentação;
uma capacidade eficaz de comunicação;
uma boa preparação para ultrapassar possíveis objecções do entrevistado.
Último conselho: como os recursos a consagrar a um estudo de mercado são sempre limitados, por vezes mais vale trabalhar-se com uma amostra mais pequena e concentrar esforços na preparação dos questionários e na contratação de bons entrevistadores. Se tiver de reduzir os custos totais do estudo de mercado procure nunca pôr em causa a qualidade do trabalho no terreno.

Passo 8 - Analise os resultados Voltar ao topo

Para satisfazer este passo é importante deter alguns conhecimentos de estatística. De qualquer forma, qualquer software de folha de cálculo permitir-lhe-á um tratamento preliminar dos dados, nomeadamente ao nível do apuramento dos valores absolutos para cada resposta. Para obter resultados mais detalhados (por exemplo, relacionando os resultados entre várias respostas) recomendamos a utilização de um software estatístico específico de estudos de mercado.

Como subcontratar a elaboração de um estudo Voltar ao topo

Uma alternativa à realização do estudo utilizando recursos da própria empresa é a subcontratação dos serviços de uma empresa de estudos de mercado. Estas, podem ser muito úteis quando se verificarem as seguintes situações:
prazos muito apertados;
complexidade do estudo;
abrangência geográfica ou de amostragem demasiado grande;
falta de especialistas internos
e, por fim, quando necessitar de garantias mais rigorosas quanto à confidencialidade e imparcialidade da análise.
Passos a respeitar
Se optar por esta opção deverá seguir os passos seguintes:
elabore um briefing (documento de síntese) no qual resume os objectivos de marketing e o problema de estudo;
escolha um fornecedor que lhe garanta o fornecimento de informações fiáveis, dentro dos prazos e ao melhor custo;
participe na realização do questionário e na selecção dos métodos de inquérito;
participe no treino dos entrevistadores e nos primeiros inquéritos no terreno;
controle a qualidade do trabalho de tratamento dos dados;
Analise de forma crítica os resultados e as recomendações de acção
Que fornecedor escolher
Não esqueça que nenhuma empresa é igualmente competente em todos os tipos de estudos. Essa é a razão porque os grandes consumidores (caso das multinacionais do grande consumo, por exemplo) recorrem normalmente a mais do que uma prestadora de serviços. Por outro lado, mudar constantemente de fornecedor também não é uma boa maneira de obter um serviço eficiente. Uma relação duradoura entre cliente e fornecedor tem vantagens inegáveis ao nível da confiança mútua: o cliente acaba por apreciar melhor os pontos fortes daquele fornecedor e este tem uma melhor percepção das necessidades e da evolução histórica do seu cliente. Por todas estas razões é extremamente importante que a selecção da empresa de estudos de mercado seja cuidadosa e sensata.

Bibliografia
Hague, Paul; Jackson, Peter, Como Fazer Estudos de Mercado, Edições CETOP, 1.ª Edição, 1996
Lendrevie, Jacques; Lindon, Denis; Dionísio, Pedro; Rodrigues, Vicente, Mercator - Teoria e Prática do Marketing, Publicações Dom Quixote, 6.ª Edição, 1996
Reis, Elizabeth; Moreira, Raúl, Pesquisa de Mercados, Sílabo Gestão, 1.ª Edição, 1993
Referências
Buyerzone.com - Market Research; http://www.buyerzone.com/marketing/ma rket_research/buyers_guide1.html
INE - Instituto Nacional de Estatística; http://www.ine.pt

Este artigo é mínimo. Um artigo mínimo é um artigo muito pequeno, provavelmente contendo uma frase apenas. Você pode ajudar a Wikipédia expandindo-o.

Depois do artigo sobre portfolios online (Portfolio digital, veja ao lado), algumas pessoas escreveram pedindo informações sobre briefings online. Aqui está um artigo sobre o assunto, começando com uma pequena brincadeira.
Experimente fazer um exercício em um grupo de quatro ou cinco pessoas. Junte um monte de sucata – garrafas de plástico, caixas de pasta de dente, canudos, revistas, "canos" de papelão. Você será o líder da brincadeira.
Peça para cada uma das quatro pessoas restantes pensar em um abajur feito com a sucata e escrever em um papel como seria a montagem desse abajur (apenas escrever, sem montá-lo). Depois, pegue o papel que cada um fez, misture, dê para uma pessoa diferente e peça para ela montar o abajur, sem que quem escreveu o projeto dê qualquer palpite ou ajuda.
Os resultados serão muito divertidos, desde abajures completamente diferentes do que o autor havia pensado até a conclusão de que o abajur é impossível de ser montado. Mas se as instruções estiverem bem feitas, o resultado será um abajur perfeito. Apesar de ser uma brincadeira, com essa atividade é possível perceber melhor a importância de um bom briefing.
O briefing é o começo de tudo. Ele traz as informações que as equipes da agência que não têm contato direto com o cliente precisam para desenvolver qualquer trabalho. E, por isso, um bom briefing dá trabalho para fazer. Primeiro para o cliente, que tem que saber exatamente o problema que a agência precisa resolver e fornecer as informações que ela vai necessitar para isso. Depois para a equipe de atendimento, que precisa reunir o máximo de informações e passá-lo corretamente para as outras equipes.
Na área online, elaborar um briefing é ainda mais difícil, pois existem, além das informações estratégicas, informações técnicas importantes. Este artigo tem como objetivo listar as informações ideais que uma equipe online deve receber para começar a trabalhar em um projeto. Só para lembrar, briefing não é memorando: uma boa conversa ajuda e muito.
Estes são os principais pontos que um briefing online deve conter:
1: nome e descrição da marca, produto ou serviço. Se possível, descrever também o tipo de produto, pois ele influencia bastante na estratégia criada: se for um produto de varejo, por exemplo, uma campanha de banners é mais barata e ágil se for feita em gif ao invés de flash.
2: origem e histórico do job. É a descrição do problema que o cliente está enfrentando no momento e os fatos que levaram a esse problema. Por exemplo, a marca tem um preço maior que a dos concorrentes e é preciso justificar para os consumidores esse preço maior. Aqui também podem ser descritas ações posteriores que o trabalho vai gerar.
3: ação que a comunicação deve gerar. É o problema que o anunciante espera ver resolvido após a execução do planejamento. Por exemplo, que as pessoas conheçam um produto em lançamento, que passem em uma concessionária ou que se cadastrem em um hotsite.
4: informações de mercado. Aqui são apresentadas informações relevantes para que as outras áreas possam entender melhor o problema, como público-alvo, divisão geográfica, faixa etária ou dados de vendas. No caso de um job online, existem algumas particularidades que devem ser observadas: se o público-alvo tem acesso à internet, se acessa de casa, do trabalho ou da escola, que tipo de conexão possui, se tem e-mail e que tipo de site costuma acessar. Um hotsite para um público jovem, por exemplo, pode ter conteúdo, navegação e layout muito diferentes de um hotsite corporativo.
5: peças a serem criadas. Aqui devem ser descritas as peças a serem criadas, que podem variar da troca de uma palavra do site até uma campanha completa. Se as peças forem bem definidas, deve ser colocada a lista de peças, de veículos e especificações técnicas. Muita atenção daqui, pois uma peça com mesmo nome pode ser completamente diferente de um veículo para outro.
6: prazo. Apesar da agilidade do online, existem trabalhos que não podem ser feitos de um dia para o outro. Caso não haja experiência nesse tipo de informação, peça ajuda ao gerente de projetos.
7: materiais anexos. Aqui podem ser colocados textos, imagens, logotipos e outras informações que serão necessárias ao desenvolvimento do trabalho.
8: limitações de verba. Aqui pode ser descrita a verba que o cliente tem disponível, ou então ser apresentada uma verba-limite definida pela agência.
9: duração da ação. Tempo que a ação deve funcionar. Por exemplo, uma campanha deve ter a duração de três meses.
10: policies e observações de criação. Aqui devem ser colocadas informações referentes à criação: um caminho criativo sugerido pelo cliente, a cor que o cliente gosta ou não aprova de maneira alguma, se existe um guia de identidade visual, etc. Devem ser citados também os pontos obrigatórios. Por exemplo, a característica de um equipamento deve ser colocada em todos os banners da campanha.
11: tecnologia. Caso o job seja de modificação de um site ou intranet, é preciso saber que tipo de tecnologia o site usa atualmente. Caso seja de reformulação, é preciso saber se existe possibilidade de mudança. Você não vai propor para um fabricante de uma tecnologia que use a tecnologia do concorrente, certo?
12: hospedagem. Na criação de um um site, hotsite, extranet ou intranet é preciso saber onde eles estarão hospedados ou se será necessário encontrar um local para isso. Em caso de modificação, é preciso ter os dados para fazer upload no servidor. Outro ponto importantíssimo: no caso de um novo site ou ação, é preciso verificar se os domínios necessários já estão registrados ou se é preciso fazer esse registro.
13: bases de dados. Aqui deve ser informado se existe uma base de dados pronta, as informações que ela tem, o grau de atualização dessa base e se é possível usá-la como está ou é preciso fazer a limpeza. Por exemplo, não existe como fazer uma ação de envio de e-mail se a base está com 80% dos e-mails incompletos. Nesse caso seria necessário fazer um recadastramento.
14: métricas. Quais são os dados que devem ser medidos para avaliação dos resultados? Que dados o cliente gostaria de receber? Deve ser encontrado um parceiro para essa avaliação ou as ferramentas serão feitas internamente?
Muita informação e muito trabalho, não é mesmo? Claro que não são necessárias todas essas informações para todos os trabalhos que você e sua equipe forem fazer. Apenas em casos específicos você precisa juntar todas elas.
Concluída a tarefa de fazer um bom briefing, agora é fazer as outras equipes, especialmente a criação, lerem com atenção e atenderem os seus requisitos. Pronto. Aí tem assunto e polêmica para escrever mais um artigo. [Webinsider]
Retirado de "http://pt.wikipedia.org/wiki/Briefing"

O perigo ronda quando o briefing diz mais ou menos assim: “Criar um anúncio institucional para o cliente Xis a ser veiculado em tal lugar. Bolar frase interessante”. Pode apostar que terá retrabalho.

Eduardo Zugaib

Se você trabalha ou pretende trabalhar em uma agência de propaganda, especialmente na criação, você precisa conhecer o after-briefing. Não é nenhuma teoria nova de comunicação ou algo que o valha. É um comportamento que manifesta-se especialmente quando você acaba de entregar o trabalho que conseguiu extrair do briefing passado inicialmente.

O after-briefing surge como uma lista da "não-podes" assim que os primeiros layouts são apresentados. É mais ou menos assim: chega um novo briefing na criação pedindo, por exemplo, um anúncio para determinado cliente. No corpo do briefing vem um texto incompleto de como deve ser o anúncio. Os textos do pedido costumam ser assim: "Fazer anúncio institucional para o cliente JOTA, que será publicado na revista MAGAZINE. "Bolar" uma frase interessante.”

Quando você deparar-se com algo assim, cuidado. Ele pode conter o vírus da Síndrome do After-Briefing, que fará com que você sofra muito dali a algumas horas, quando o anúncio estiver pronto.

A Síndrome do After-Briefing teve sua origem no departamento de marketing polivalente de alguma empresa, daqueles que saem abraçando a todos os fornecedores de brindes, todas as editoras de revistas, todos os representantes de vendas de todas as empresas do mundo que os abordarem. Recebem a todos de braços abertos, e após o cafezinho, fecham contratos de veiculação, ou um novo pacote de brindes sem ao menos consultar a agência de propaganda. E destes contratos maravilhosos onde todos saem ganhando, surgem veiculações de clientes de Moda Feminina em revistas do setor metalúrgico, só para se ter uma breve idéia. Coisas completamente desconexas, tanto do ponto de vista criativo quanto de mídia, e que acabam gerando um briefing mais incompleto ainda, como o citado acima.

Quando o pessoal de marketing da empresa já acertou com a revista ou fornecedor seu valioso contrato, só então ele acionará sua agência, que ficará encarregada de providenciar o calhau que preencherá aquele espaço, fruto de eficientíssima negociação.

Sem poder fazer muito, já que o assistente de marketing transmite o trabalho para ele sem dar muita importância, o atendimento sente-se aliviado e encaminha para a criação, praticamente transcrevendo o que lhe fora passado por telefone.

E como o profissional de marketing da empresa não deu muita importância para a peça que deverá ser providenciada, já que trata-se de uma "mídia política" ou de algum grande acerto feito diretamente entre fornecedor e cliente, ele tranqüiliza-se e encaminha o trabalho para a criação. "Fazer anúncio institucional para o cliente JOTA para a revista MAGAZINE. Bolar uma frase interessante.” Pronto. Ele acaba de se contagiar pelo vírus do After-Briefing, e inocentemente transmite-o para a criação.

Na criação, o profissional que receber este tipo de trabalho e não tiver criado anticorpos para isso, acaba acreditando que chegou a grande oportunidade de mostrar todo seu talento, já que não há nenhuma restrição explícita para a produção do anúncio. Reúne-se em dupla ou em trio, movimenta outros fornecedores como fotógrafos, ilustradores e lá vão todos, sem imaginar a terrível surpresa que os aguarda. Sintomas como febre, excitação nervosa, garganta inflamada, seguido de olheiras, cansaço e falta de sono.

Uma vez prontas as sugestões da agência, o atendimento vai então apresentá-las ao cliente e leva o primeiro choque. "Este tipo de foto não é permitida pela diretoria. A logomarca tem que vir sempre ao centro do anúncio, não está na tipologia adequada, vocês usaram a palavra "não" no título, o que fere nossos princípios empresariais e o formato do anúncio é meia-página horizontal e não uma página simples e vertical. A cor de fundo também não está adequada ao gosto do presidente e ainda virão alguns logotipos de empresas parceiras no rodapé, não sei se quatro ou cinco. O título tem que vir alinhado à esquerda da página e tem que estar necessariamente em duas linhas, cada uma com 5 palavras. Sem vírgulas. Ah! Também não pode ser um título bem humorado, como o que vocês sugeriram, pois somos uma empresa séria. E a revista não é a MAGAZINE, mas sim a NEWSNEWS, que é da mesma editora e existe uma diferença de centimetragem entre elas que ficaram de nos passar por e-mail. A gente encaminha depois pra vocês. Estamos aguardando novas opções no início da tarde, já que o material tem que ser entregue ainda hoje, no máximo até as 20:00 na editora, que fica lá no interior do Estado... Ah! Só mais uma coisinha: precisa incluir o selo comemorativo dos 25 anos da companhia."

Mais uma ou outra observação sobre os pecados cometidos no trabalho e o atendimento já sua frio. Treme, gagueja e sente tonturas. Dois copos d´água depois, uma afrouxada na gravata e ele já está recuperado dos primeiros sintomas. Porém ciente que agora será a vez de transmitir o vírus da síndrome, contaminando a criação.

Chegando na agência ele reúne os criativos responsáveis e entrega-lhes o pedido de ajuste, não sem antes atentar para o fato de que prazo está expirando. A criação então apresenta a evolução dos sintomas do Síndrome do After-Briefing, que muitos médicos erroneamente tentaram classificar como Síndrome do Pânico.

Suor frio, tremedeiras, choros convulsivos e estado febril vem na seqüência. A confusão mental é coletiva, algo como se o chão sumisse aos pés de todos.

O diretor criativo reza para que Deus lhe envie a benção de um enfarte. Meia hora após, a poeira baixa, os ânimos retomam um pouco de sua serenidade, não sem antes terem despertado a vontade de fumar naqueles que eram até então ex-fumantes. Papel em branco novamente, vamos ao briefing. Ou melhor, ao after-briefing.

Milagrosamente, todas as observações do cliente acabam cabendo no anúncio, que fica parecendo um rascunho do calvário de Cristo, com textos originais em aramaico, ilustrações e selos por tudo quanto é lado. Um produto de qualidade publicitária prá lá de duvidosa mostra quem é a principal vítima da Síndrome do After Briefing, aquele que sofrerá as maiores conseqüências pela ingerência da informação.

Este portador da Síndrome, e seu principal transmissor, surge na figura de um cliente promíscuo, que troca de parceiro a todo instante, sem dar tempo a cada um deles demonstrar suas convicções e apresentar resultados concretos de seu trabalho. E assim vai.

Trocando de parceiros, contaminando a todos com quem se relaciona sem perceber que por trás de um anúncio confuso, desprovido de foco, muitas vezes encontra-se um cliente confuso, ditatorial, cuja maior frustração talvez seja a de nunca ter trabalhado em uma agência. Mas que precisa demonstrar seu poder criativo e de aprovação sobre aqueles de quem encomenda o trabalho.

Clientes assim entram e saem das agências numa velocidade que chega a ser espantosa. E normalmente, quando iniciam um novo relacionamento com alguma delas, chegam destruindo, até mesmo de forma maldosa, o trabalho da agência anterior. Se você trabalha em uma agência, já deve ter tido um cliente assim. E caso você seja o atendimento da agência, tente identificar isso logo nos primeiros pedidos de trabalhos que forem solicitados a você. Talvez você consiga curar algum cliente, educando-o e livrando-o da Síndrome do After-Briefing.

Mas se você for cliente, e encontrar-se do lado de lá do balcão, faça o auto-exame. Ele incomoda menos do que uma mamografia ou um exame de toque na próstata. Basta avaliar o comportamento de sua empresa e tentar identificar sintomas latentes ou já avançados da Síndrome. Os principais deles são: a troca constante de parceiros, o vai-e-vem desenfreado de ajustes no trabalho e a geração de briefings iniciais pobres de informação, que podem ser percebidos também quando em suas mãos chegam trabalhos dispersivos, piadas gratuitas nos títulos e objetivos de comunicação nem sempre muito claros. Fale com seu médico sobre como fazer do briefing a camisinha da sua propaganda. Se eu fosse você falaria, entende? [Webinsider]

Uma campanha de comunicação institucional, também chamada corporate, quando adequada e bem planificada, seja ela low ou high profile, revela-se sempre um investimento rentável, e em geral, com repercussões favoráveis nos vários sectores de actividade.
plano de comunicação e relações públicas é um documento que estrutura os diversos elementos que compõem a definição da estratégia de comunicação da empresa. Visa estruturar os diversos elementos necessários para desenvolver uma estratégia de Relações Públicas eficaz, que responda aos objectivos pretendidos pela empresa.
O plano de comunicação deve resultar essencialmente de um processo de interacção entre a empresa e a agência de comunicação, sendo uma ocasião única para a definição atempada das acções a desenvolver.

Rubricashabituais de um plano de comunicação e relações públicas:

1Caracterização do meio envolvente
2. Análise das experiências anteriores
3. Identificação dos objectivos de negócio e de comunicação
4. Identificação, caracterização e classificação dos públicos-alvo
5. Definição dos eixos de comunicação e das principais mensagens
6. Definição de acções a desenvolver
8. Acção, acompanhamento e adaptação
9. Avaliação dos resultados

1. Caracterização do meio envolvente

- da empresa
- do mercado
- dos concorrentes
- das condições micro e macro-económicas.

Mas o estabelecimento das bases não estará completo se não se encontrar resposta a outras duas perguntas tão importantes quanto esta:
- como é que a empresa aparece hoje aos olhos do público?
- de que modo faz jus a essa reputação?
Com efeito, uma vez que a empresa tenha decidido a maneira como quer ser vista em público deve analisar a sua actual situação e verificar o quanto está realmente a altura do objectivo pretendido.

2. Análise das experiências anteriores

Mesmo que uma empresa nunca tivesse realizado nenhum trabalho consciente de RP, as RP acontecem naturalmente desde que a empresa exista. Todas as pessoas, desde que nascem e durante toda a sua existência, projectam a sua personalidade. Assim acontece com as empresas e a sua imagem. Cabe pois, ao profissional de RP conhecer a empresa, familiarizar-se com a sua maneira de ser, com os seus problemas, com os seus êxitos e com as suas dificuldades.

Inicia-se com uma análise das publicações de todos os tipos existentes na empresa como os relatórios anuais dos últimos anos, as brochuras, prospectos e folhetos de vendas, os boletins internos, os manuais para empregados, bem como qualquer outro material gráfico padronizado como as cartas de boas vindas a novos funcionários, clientes ou accionistas. O mesmo será feito com o material audiovisual caso existam filmes, vídeos ou diaporamas institucionais e com os recortes das notícias da imprensa publicadas ao longo dos dois últimos anos.

Haverá que dar uma vista de olhos pelo arquivo de reclamações e também pelas cartas recebidas de pessoas que tenham visitado a empresa, feito pedidos (de donativos, por exemplo) ou exposto sugestões.
Proceder-se-á em seguida a uma análise atenta das últimas campanhas publicitárias de Relações Públicas e direct marketing. Que meios foram utilizados, que públicos-alvo atingidos, qual a mensagem que se difundiu e com que impacto, são outros tantos aspectos que convirá analisar em pormenor.
Se dispuser de meios para tal, a empresa poderá mandar fazer uma sondagem de opinião através de um inquérito junto das camadas do público que pretende influenciar mais tarde. Como é de esperar, será feita também uma análise dos meios materiais, humanos e organizacionais, ou seja, dos factores de posse.

Em suma, o que o profissional de Relações Públicas deverá fazer para familiarizar-se com a empresa é um verdadeiro balanço de alguns dos seus aspectos fundamentais.
1. As actividades passadas da empresa, que, de alguma forma, estejam em relação com o objectivo que o trabalho actual de RP procura alcançar.
2. O ambiente humano da empresa, sob a mesma perspectiva desse objectivo que se quer atingir.
3. A imagem da empresa, não só junto aos seus públicos internos, como também perante os seus públicos externos.
4. A sua política expressa - ou implícita, quando aquela não existir - e a sua adequação às actividades passadas e presentes da empresa.
5. As intenções da Directoria da empresa, no passado, e como foram compreendidas pelos seus quadros.

Trata-se até aqui, no fundo, numa óptica simplista de saber:
1 - em que ponto se está;
2 - para onde se deseja ir;
3 - avaliar a distância que separa estes dois pontos;
4 - escolher a estratégia e os «meios de transporte» mais adequados para fazer «viajar» a imagem de um ponto ao outro da forma mais rentável possível. Como de imediato se deduz, todo este processo implica a passagem por diversas fases.
Uma primeira de análise e investigação com todas as outras componentes que lhe estão, por vezes, associadas com a auditoria de imagem, a sondagem de opinião ou o controlo do mercado (market monitoring).

Só após esta primeira fase de investigação estar completa e elaborado o respectivo relatório é que se estará em condições de responder às três perguntas que foram postas e alicerçar as bases para a campanha de Comunicação Empresarial. Nesta segunda etapa, o envolvimento do gestor é muito menor, competindo a responsabilidade da mesma ao seu departamento de Relações Públicas, as Agências de Comunicação e de Publicidade ou aos Consultores Externos contratados para o efeito.
É nesta segunda fase de criação e planeamento que se irão escolher os alvos, definir a mensagem, seleccionar as técnicas e os meios de comunicação e estabelecer o timing da campanha. Todas as componentes deverão, como é óbvio, encaixar num plafond orçamental previamente definido.

3. Identificação dos objectivos de negócio e de comunicação

A primeira questão que qualquer gestor se põe antes de se iniciar o planeamento de uma campanha institucional é normalmente: como é que a minha empresa quer ser vista pelo público? Será em resposta a esta pergunta-chave que se formarão as directrizes da posterior estratégia de comunicação e que serão a pedra fundamental de tudo o que se seguir.
A determinação precisa de um objectivo a ser alcançado por um trabalho de RP costuma ser o factor que mais pesa no sucesso desse trabalho. Um objectivo bem determinado pode ser perfeitamente alcançado. Um objectivo impreciso torna impossível a sua consecução.

Um objectivo, para ter sucesso, dependerá de algumas condições preliminares:
1. Deve harmonizar-se rigorosamente com a política da empresa
2. Deve ser o mais específico possível
3. Deve ter um limite no tempo, embora a própria natureza das RP não se coadune com a fixação de “prazos fatais”;
4. Deve ser exequível;
5. Deve ser compatível com as possibilidades económicas e sociais da empresa.
A especificidade de um objectivo contribui para a sua clareza e compreensão. Objectivos múltiplos podem ser alcançados por um determinado trabalho de RP, todavia, terá de haver sempre um objectivo dominante, enunciado com clareza e perfeitamente capaz de ser compreendido por todos os públicos. Se o objectivo for excessivamente genérico, uma das primeiras dificuldades que surgem é a impossibilidade da sua avaliação em termos de resultados concretos.
Finalmente, o objectivo de RP deve ser proporcional aos recursos da empresa que o deseja atingir. Estes recursos tanto podem ser económicos, sociais ou sócio-económicos.

4. Identificação, caracterização e classificação dos públicos-alvo

- Identificação dos público-alvos de Comunicação e Relações Públicas;
- Sua classificação (consoante a sua relevância para a empresa e consoante os objectivos atrás definidos);
- Sua caracterização (no que diz respeito aos seus mecanismos de funcionamento, canais de informação que utilizam e privilegiam, aos seus valores, objectivos, meios e decisores, e caracterizá-los, ainda, quanto à sua posição relativa face à empresa).

5. Definição dos eixos de comunicação e das principais mensagens

Ao nível do discurso, ou seja, da mensagem que a empresa pretende fazer passar, é necessário que haja uma perfeita sintonia entre esta e a imagem final que se quer projectar. Haverá que tomar em atenção a técnica (ou técnicas) de comunicação que se irá escolher. Se para a maioria das instituições, uma grande parte da campanha será construída sobre uma base de Relações Públicas, para algumas outras, a publicidade ou o direct marketing podem constituir o vector principal. Isso para não falar em termos de custos de campanha, pois certas técnicas são mais dispendiosas do que outras.

6. Definição de acções a desenvolver

Escolha dos instrumentos e meios de Relações Públicas a utilizar, tal como os seus suportes e características.

7. Calendarização e orçamentação das acções
Na sequência do planeamento de RP a estimativa do custo vem imediatamente após a selecção dos públicos e a escolha dos instrumentos. Essa estimativa, quando se considera a extraordinária multiplicidade de instrumentos de RP apresenta diversas questões, que o profissional de RP precisa do resolver. Habitualmente, costumam ocorrer duas hipóteses:
1. O trabalho de RP desenvolve-se dentro de um orçamento previamente determinado
2. O trabalho de RP no seu planeamento inclui a apresentação de uma estimativa de custo.
Adoptar uma ou outra hipótese depende dos factores circunstanciais das empresas. Algumas trabalham dentro de orçamentos anuais de RP, a exemplo do que se faz com a Publicidade Comercial. Neste caso, o profissional de RP distribui essa verba do acordo com as tarefas específicas a empreender durante o ano. Outras empresas preferem não destinar verbas fixas anuais às suas RP, e trabalham com verbas individualizadas para campanhas específicas.
É evidente que, para o profissional de RP, a primeira hipótese traz uma série de vantagens, das quais a primeira é a de saber antecipadamente com quanto pode contar para as suas actividades durante todo o espaço de um ano.
De uma ou de outra forma, porém, qualquer trabalho de RP depende das possibilidades financeiras da empresa, e será maior ou menor, em extensão e profundidade, na decorrência do volume dessas possibilidades.

Salvo excepções - como, por exemplo, a celebração do aniversário de uma empresa - os trabalhos de RP não se podem desenvolver dentro de um rígido controlo de tempo. Todavia, isto não quer dizer, que não se estipulem quaisquer limites temporais - é indispensável fixar-se um prazo.

8. Acção, acompanhamento e adaptação O sucesso do plano joga-se na capacidade de implementação dos seus mais pequenos detalhes.
Ao contrário da publicidade que compra o espaço ocupado nos media podendo, em consequência disso, veicular a informação pretendida e nos moldes desejados, a actividade de comunicação - na sua vertente de assessoria mediática - vê-se confrontada com situações bastante diversas.
Se, por um lado, podem ocorrer situações não previstas no plano de comunicação e que requerem a actuação pronta da agência (situações de crise que afectem uma empresa ou marca), também os critérios de publicação e a priorização das notícias nos media se encontra fora do total controlo da agência, especialmente aquando da ocorrência de algo que, pela sua importância, vem relativizar a importância das outras notícias.

Independentemente da qualidade e da proactividade de um plano de comunicação e RP, é quase inevitável o surgimento de situações que obriguem a uma reacção da empresa, pelo que esta deverá ter uma postura flexível face a essas situações.
Todas as actividades de RP, como as acções humanas, caracterizam-se pela sua extrema flexibilidade. O profissional de RP tem de acompanhar a acção das RP e adaptá-las às circunstâncias emergentes. É claro que o grande elemento condicionante é sempre o público ao qual as RP se destinam. As constantes variações na Opinião Pública, a extrema complexidade dos factores de influência nas pressões exercidas sobre essa mesma Opinião Pública, tornam dura e exigente essa tarefa de acompanhar e adaptar as RP.

9. Avaliação dos resultados

Uma das grandes questões que se costumam propor aos profissionais é esta:
É possível avaliar as RP?
Quando as RP são más, a resposta positiva não é difícil. Qualquer empregado sente o mau ambiente da empresa, com a mesma facilidade com que o chefe de vendas acompanha a queda nas vendas, examinando os seus gráficos. Quando, porém, as RP são efectivas, a mensuração dos resultados complica-se.
A determinação do sucesso ou do fracasso de um trabalho de RP está na relação estreita e directa com a precisão com que os seus objectivos foram esclarecidos.

Os resultados podem ser avaliados através de:
 Inquéritos
 Número de menções que aparecem na Imprensa
 Os estudos de aproveitamento dos press-releases distribuídos
 O número de participantes, no caso de um concurso, ou um acontecimento social
 A correspondência recebida sobre determinada iniciativa
 Os registos nos livros de visitas, etc.
No entanto, só as pesquisas de opinião periódicas, e as pesquisas de imagem, podem oferecer elementos válidos para orientação do profissional de RP, quando se encontra diante do problema de avaliar as RP da empresa, principalmente aquelas que se podem considerar efectivas.

No que se refere à duração de todo o processo é ilusório pensar-se que se pode fazer uma campanha de imagem e adquirir notoriedade em menos de um ano. A maior parte delas duram no mínimo dois anos, após os quais é feita uma primeira avaliação de resultados, para de seguida arrancarem de novo com a introdução de eventuais alterações.
A Comunicação Empresarial é, pois, um processo contínuo com objectivos de longo prazo, revisto periodicamente a intervalos mais ou menos regulares a fim de se poderem fazer os necessários ajustamentos. É óbvio que para além de ser periodicamente revista e ajustada, a campanha de comunicação tem de ser constantemente supervisionada, podendo dar-se o caso de ter de ser inesperadamente alterada devido a qualquer mudança significativa numa das variáveis incontroláveis do mercado ou do macro-ambiente da empresa.

A FAZER
Rever o plano do ano anterior, a sua execução e razões de desvio
Iniciar o processo com uma “business review”
Interligar os objectivos e os públicos com os objectivos e públicos do negócio
Articular o plano de Comunicação e RP com o plano de MKT da empresa
Construir o plano em parceria com a agência de comunicação
O plano deve ter elementos visuais de fácil identificação, como cronogramas, quadros ou figuras
Planear cada acção detalhadamente
Rever regularmente /pelo menos uma vez por trimestre) o seu plano anual
Empenhar entusiasticamente na aplicação das acções sem descurar os pormenores
Atribuir prioridade ao público interno, é dele que tem que vir a primeira aceitação e colaboração nas acções externas
Avaliar os resultados de cada uma das acções comparando-os com os objectivos do plano

A EVITAR
Não definir objectivos não mensuráveis
Não traçar objectivos pouco ambiciosos ou não exequíveis
Não deixar de hierarquizar os públicos-alvo em função da sua importância
Não sobrepôr acções que acabem por se canibalizar umas às outras
Não orçamentar sem ter em consideração uma margem para imprevistos
Não fazer planos demasiado longos e não utilizar uma linguagem rebuscada
Não considerar os jornalistas como correia de transmissão das notícias da sua empresa
Não tomar como seguras as suas expectativas de cobertura noticiosa de uma acção
Na organização de eventos, não assumir que tudo correrá pelo melhor e, portanto, tenha sempre um plano B ou de emergência
Não deixar de avaliar qualitativa e quantitativamente o plano de comunicação, de acordo com os objectivos definidos no plano.

O plano deverá ser elaborado de forma interactiva, sendo necessário, por vezes, voltar atrás para fazer eventuais correcções e adicionar informação relevante obtida em passos subsequentes. O plano de Relações Públicas permite à empresa criar uma base de informação bastante útil, implicando um intenso trabalho de campo por parte dos profissionais de Relações Públicas, não só quanto ao conhecimento dos públicos, mas também em relação à interpretação da gestão da empresa, que nem sempre é clara, por forma a codificá-la e a definir uma mensagem consistente para comunicar dentro e fora da empresa.
O esquema de plano apresentado é genérico e como tal é natural que, cada empresa, ou agência de comunicação, utilize um tipo de planeamento específico, consoante a sua actividade e metodologias próprias.

1. Introdução
Neste trabalho, relações públicas é entendida como uma atividade de administração estratégica dos contatos e do relacionamento entre uma organização e os diferentes públicos que a constituem ou com ela se relacionam e interagem (cf. Holtz, 1999:xv). As ações e as práticas de relações públicas buscam, entre outros propósitos, construir reputação, criar uma imagem positiva, informar e persuadir pessoas.

Quero tentar responder, aqui, a quatro perguntas: Por que, o que é, como e até onde prestar contas à sociedade por meio dos veículos de comunicação?
Prestar contas... Por quê? Por que importante?

A importância do uso do Marketing de Serviços
na melhoria da qualidade no atendimento
ao cliente no Turismo

Brazilian Open University
Vitória - 2003
Antenor Roberto Pedroso da Silva

A importância do uso do Marketing de Serviços
na melhoria da qualidade no atendimento
ao cliente no Turismo
Monografia apresentada como trabalho de conclusão ao curso de MBA em Administração e Marketing da Brazilian Open University.

Brazilian Open University
Vitória - 2003

DEDICATÓRIA

Dedico esse trabalho, primeiramente, a Deus, por ter me dado forças para batalhar e concluir esse curso.
Dedico, também, a minha esposa Izula, por ter sido mais que uma companheira, sempre esteve do meu lado nos momentos mais difíceis e nunca pensou em me abandonar. Esse projeto é seu...

AGRADECIMENTOS

Agradeço a meu pai e minha mãe, Antenor e Shirlei, por acreditar que eu pudesse deixar minha área de formação e me dedicar a uma nova profissão, sendo um profissional de sucesso.
Agradeço a toda diretoria do biênio 2000/2002 do Conselho Regional de Odontologia de Goiás, por me confiar os primeiros cursos, quando eu deixei de clinicar para me dedicar ao marketing.
Agradeço, também, às Faculdades Objetivo de Rio Verde – Goiás, por ter sido a primeira instituição a confiar no meu trabalho nesta nova profissão, deixando eu realizar meu trabalho e me confiando a Coordenação do Curso de Graduação em Turismo na instituição.

RESUMO

O turismo vem crescendo muito no Brasil nos últimos anos. É o ramo dos serviços que mais cresce e suas perspectivas de crescimento são animadoras. Estima-se que, em breve, o Brasil ocupará uma posição de destaque como país receptor de turistas.
No entanto, não somos ainda uma potencia receptiva. Temos muitos problemas de qualidade no atendimento a esse turista que vem ao Brasil e o turista interno.
Esse trabalho foi concebido após uma pesquisa sobre obras que tratavam da qualidade no atendimento ao turista e o uso do Marketing de Serviços nestes estabelecimentos. Chamou-me a atenção a falta de literatura sobre esse tema tão importante e vital para quem quer crescer no turismo.
Espero que esta obra seja o início de outras pesquisas de qualidade no ramo dos serviços turísticos, pois é um campo extenso e sem muita exploração, além de ajudar muito no nosso desenvolvimento no turismo.

SUMÁRIO

DEDICATÓRIA III
AGRADECIMENTOS IV
RESUMO V

APRESENTAÇÃO 1
JUSTIFICATIVA 4
OBJETIVOS 7
REFERENCIAL TEÓRICO 8
CONCLUSÕES 22

APRESENTAÇÃO

O turismo é o negócio que mais cresce no mundo e estima-se que seja a maior indústria no ano 2000. Gera faturamento mundial da ordem de US$ 3,4 trilhões sendo responsável por US$ 665 bilhões em impostos recolhidos e por 204 milhões de empregos em todo mundo segundo a OMT.
A importância do turismo no contexto internacional tem aumentado ao longo das últimas décadas. Na verdade ele é uma fonte de divisas para uma localidade sem precedentes de outra atividade econômica. Para se ter uma idéia, em mais da metade dos 178 países, o turismo senão é o maior, é o segundo maior negócio.
Nos Estados Unidos, por exemplo, o turismo é a segunda indústria de prestação de serviços e estima-se que chegue a ser a maior neste século. O U.S Travel Data Center calcula que, para cada dia em que 100 visitantes viajam pelo país, eles criam 69 novos empregos, produzem 2,8 milhões em vendas no varejo e no setor de prestação de serviços e geram US$179 em impostos estaduais e vendas locais, segundo reportagem do Wall Street Journal publicada em 10 de maio de 1991.
O Governo de Israel tem mantido e sustentado uma das operações de marketing mais eficazes do mundo. O turismo é a indústria predominante no país, com cerca de 500.000 israelenses dependendo dele para a própria sobrevivência. Em países como Espanha, Grécia e Áustria, o turismo representa mais de 20% das exportações.
Segundo pesquisas junto às Organizações Nacionais de Turismo (ONTs), mais de um terço delas afirma que, nos seus países, o turismo representa mais de 5% do Produto Interno Bruto (PIB).. Em média este percentual é de 12% do PIB, segundo matéria editada pelo jornalista Paulo Rita na Revista Portuguesa de Gestão, em 1994.
O potencial turístico do Brasil é muito grande. No entanto, ainda não somos uma potência turística. No ranking da Organização Mundial do Turismo (2000), o Brasil ocupa apenas o 29º lugar, muito pouco para quem tem um dos maiores potenciais turísticos do planeta. Apesar disto, esse número pode ser considerado uma melhora pois, de acordo com uma pesquisa divulgada pela Revista Veja em 16 de outubro de 1996, o Brasil ocupava naquele ano apenas a 42ª colocação no ranking dos principais países receptivo de turista no mundo.
O problema é que só agora estamos despertando para esta realidade.
O turismo é hoje uma das maiores fontes de emprego e renda no mundo em que vivemos. Mundo que aposta na globalização econômica, onde a tecnologia e o desejo de consumo encurtam as distâncias. Todo mundo quer viajar. O futuro chegou e, com ele, o turismo cresceu de importância.
Faça um teste: pergunte a pessoas de gostos e poder aquisitivo variados que destino dariam ao dinheiro caso ganhassem uma bolada na loteria, por exemplo. A grande maioria responderá, com certeza, que vai viajar.
Além de ser um grande sonho de consumo, as pessoas têm muitos motivos para viajar: negócios, lazer, saúde, cultura, esportes e aventura, religião e muitos outros.
O Brasil tem atrativos de sobra para quem quer viajar: belezas naturais, praias, florestas, cidades históricas, cidades modernas, centros industriais, um rico calendário de festas e eventos, culinária, festivais de música e arte, acontecimentos esportivos, estações de cura e mais de uma infinidade de motivos para atrair turistas internos e também do exterior. Por isso, podemos afirmar que o Brasil é o país do turismo.
É neste contexto que entra o marketing de serviços. Para que o visitante goste e indique o retorno mais vezes ao local visitado é preciso que a rede de serviços funcione da forma como o visitante estava esperando. A qualidade do atendimento e o tipo de recepção são fundamentais para que o serviço conquiste o turista. Afinal, turismo há muito tempo deixou de ser razão para ser emoção. Quem vai a um congresso quer se emocionar e sente-se realizado igual alguém que vai a uma praia ou para Aparecida do Norte. Não importa o local, o turismo é movido à emoção e os profissionais precisam cuidar bem da qualidade no atendimento para não frustrar os turistas.
Este estudo foi feito a partir de um levantamento bibliográfico dos maiores autores em marketing de serviços e ele visa demonstrar a viabilidade da aplicação das ferramentas do marketing na melhoria da qualidade do serviço prestado pelas entidades emissoras e receptores de turistas.

JUSTIFICATIVA

Nos dias atuais, um dos ramos do serviço que mais crescem no mundo é o turismo. Segundo Gil Nuno Vaz (2001: 7): o turismo é uma atividade econômica que mobiliza mais de 50 setores produtivos de bens e serviços requerendo o trabalho de inúmeras categorias técnicas e profissionais. Pelo exposto, dá para perceber que a atividade turística é baseada principalmente em serviços.
No entanto, após uma detalhada procura por bibliotecas, livrarias, editoras e Internet descobri que nenhuma obra de marketing de serviços era específica para o ramo do turismo. Na pesquisa, diversas obras foram encontradas, mas todas elas tratavam somente da promoção do produto turístico e não da utilização do marketing de serviços turísticos como forma de promoção de turismo.
Segundo Marcos Cobra e Flávio Zwarg (1987:3): marketing de serviços é uma disciplina que procura estudar os fenômenos e fatos que ocorrem na venda dos serviços. Entende-se como serviço uma mercadoria comercializável isoladamente, ou seja, um produto intangível que não se pega, não se cheira, não se apalpa, geralmente não se experimenta antes da compra, mas permite satisfações que compensam o dinheiro gasto na realização de desejos e necessidades dos clientes.
Acontece exatamente isso com um produto turístico. Toda compra que se faz é sem experimentação prévia. O cliente compra mas não leva produto algum para casa e só tem a certeza de que esse produto teve sua aquisição acertada no término do uso do mesmo.
Outra característica do serviço é a simultaneidade da fabricação e consumo. O serviço não pode ser estocado e é consumido conforme é produzido. Portanto, o turista que compra um pacote de viagem para a Pousada do Rio Quente, em Goiás, não pode "guardar" os serviços que serão prestados naquele ato para consumir posteriormente. Após o término do pacote, o serviço será finalizado e nada poderá ser aproveitado posteriormente.
O serviço também é heterogêneo. Eles podem ser baseados em pessoas ou equipamentos, mas o componente humano é o que mais prevalece. Por essa razão, fica difícil ele ser produzido sempre de maneira uniforme e padronizada. Com isso, os prestadores de serviço turístico ficam dependentes de seus funcionários, que podem prestar esse serviço de diversas maneiras, melhorando ou manchando a imagem do estabelecimento. O melhor exemplo deste composto está presente em bares e restaurantes, onde os proprietários ficam dependentes da qualidade no atendimento de sua equipe de funcionários.
Pensando nesses tópicos e em tudo o que discuti com os meus alunos nas aulas de marketing de serviços no curso de Graduação em Turismo das Faculdades Objetivo de Rio Verde - Goiás, senti a necessidade de fazer um estudo sobre a importância dos empresários do ramo do turismo empregarem as ferramentas do marketing de serviços em suas empresas, para a padronização do atendimento e a melhoria da qualidade nos seus empreendimentos, numa tentativa de aumentar as receitas e poder crescer juntamente com o turismo.

OBJETIVOS

Em minha pesquisa pretendo:

Demonstrar a aplicabilidade das ferramentas do marketing de serviços no melhoramento da qualidade no atendimento ao turista gerando insatisfação e com isso, retorno do turista e indicação para novas pessoas visitarem a localidade.

REFERENCIAL TEÓRICO

Um sistema é a forma como um conjunto se organiza para produzir o resultado. Tudo ou quase tudo no mundo forma sistemas: a natureza, a sociedade, o nosso corpo, as máquinas. Ninguém sobrevive sem órgãos importantes como o coração, fígado ou cérebro. Se um destes componentes falha, o sistema pára de funcionar.
É isso o que acontece com o turismo. Para funcionar ele depende, por completo, do funcionamento conjunto de quatro grupos principais: o poder público, o empresariado, os profissionais e prestadores de serviço no turismo e a comunidade. Cada parte tem um papel determinado para cumprir e fazer com que o sistema turístico atenda às expectativas dos visitantes e seja bom para a cidade. Cada parte tem sua função.
Vamos imaginar o sistema turístico como se fosse o corpo humano: o poder público funciona como o cérebro do sistema. Ele cria projetos de desenvolvimento turístico, regula e fiscaliza a atuação do resto do corpo - empresariado, profissionais e a comunidade.
O empresariado e os profissionais da indústria do turismo são o coração do sistema turístico, injetando investimentos para que o turismo continue crescendo. Este grupo é responsável pelos empregos formais do turismo e deve se preocupar em oferecer serviços de qualidade. Esse é um dos grupos alvo deste trabalho.
Os profissionais empregados em empresas turísticas e todos os prestadores de serviço ligados direta ou indiretamente à indústria do turismo podem ser comparados às pernas e os braços. São eles quem movimentam as atividades turísticas e vivem o dia-a-dia da atividade.
A comunidade é responsável pelos serviços indiretamente ligados ao turismo. Significa que tanto o faxineiro da rodoviária quanto o mototaxista estão envolvidos com turismo. Eles formam a rede de serviços oferecidos à comunidade mas que, também, atende ao turista e dá toda sustentação ao sistema. Eles são a célula do nosso corpo.
O marketing de serviços é benéfico desde o empresariado, passando pelos profissionais até a comunidade. Todos estão prestando serviço e a qualidade desse serviço será primordial para fidelizar esse turista.
De acordo com Marcos Cobra (1997), dentro da linha de raciocínio do serviço, a definição de marketing deveria ser alinhavado para:

"O marketing é um estudo e a preparação de todos os meios necessários para permitir a empresa aproximar, permanentemente e no interesse comum, as necessidades e os desejos do consumidor e as possibilidades de produção."

Já Kotler (2000) define o serviço da seguinte forma:

"Serviço é qualquer ato ou desempenho que uma parte possa oferecer a outras e que seja essencialmente intangível e não resulte na propriedade de nada. Sua produção pode ou não estar vinculada a um produto físico."

O serviço ao cliente é a execução de todos meios de dar satisfação ao consumidor por algo que ele adquiriu:

• Tantas facilidades quantas possíveis para adquirirem o bem ofertado;
• Tantas satisfações quantas possíveis na função do bem adquirido, sem limitação antecipada da duração dessa função (quer seja o fim em vista interessado, quer os meios sejam executados a título gracioso, quer seja desinteressado, quer oneroso, quer sejam, quer não sejam previstas no contrato de venda).

O serviço ao cliente faz, dessa forma, parte do marketing, uma vez concebido e agregado ao produto. O produto é dito ampliado pela anexação do serviço.
Os serviços possuem quatro características importantes que afetam grandemente o desenho dos programas de marketing:

1. Intangibilidade: os serviços são intangíveis. Diferentemente dos produtos, não podem ser vistos, provados, sentidos, ouvidos ou cheirados antes de serem comprados. A pessoa que adquire um pacote de viagem só saberá o que adquiriu quando a viagem iniciar, pois apesar das fotos e folders apresentados, a pessoa ainda não viveu a experiência e não tem idéia de como reagirá quando os serviços forem prestados;
2. Inseparabilidade: normalmente, os serviços são produzidos e consumidos simultaneamente. Isto não é verdadeiro para os bens físicos que são publicados, estocados, distribuídos através de revendedores múltiplos e, posteriormente, consumidos. Se o serviço for prestado por uma pessoa, ela faz parte do mesmo. Como o cliente está também presente enquanto o serviço é produzido, a interação fornecedor-cliente é uma característica especial do marketing de serviços. Ambos afetam o resultado do serviço;
3. Perecibilidade: serviços não podem ser estocados. Alguns médicos cobram de seus pacientes o horário quando estes não comparecem à consulta marcada, porque o valor do serviço existiu apenas naquele período. A perecibilidade dos serviços não é problema quando a demanda é estável, porque é fácil antecipar sua prestação. Quando a demanda é flutuante, as empresas de serviço enfrentam problemas difíceis. Por exemplo, as empresas de transporte público tem que possuir veículos e equipamentos sobressalentes, em função da forte demanda em horário de rush, o que não seria necessário se ela fosse distribuída no decorrer do dia;

4. Homogeneidade: os serviços são altamente variáveis, uma vez que depende de quem executa e de onde são prestados. Alguns médicos têm excelente dedicação aos pacientes e são muito bons com crianças; outros são mais rudes e impacientes com crianças. Alguns cirurgiões possuem um registro de sucesso no desempenho de determinado tipo de operações; outros são menos bem-sucedidos nessa área. Bares e restaurantes sofrem muito com a variabilidade pois dependem do bem-estar pessoal, familiar e financeiro dos seus garçons para que estes prestem um serviço de qualidade sem comprometer a imagem da empresa.

Mas é bom sempre lembrar que, apesar de todo esforço, é muito difícil termos um serviço homogêneo para todos os turistas. Segundo Ryan (1997):

“O contexto, os significados e experiências do turismo podem variar de férias para férias, de turista para turista. Falar em "experiência turística" parece implicar uma homogeneidade que, na verdade, nem sempre existe.”

Isso porque o produto turístico é especial e apresenta características bem distintas, como podemos observar na definição que John Swarbrooke e Susan Horner (2002) preconizaram:

1. O produto turístico é complexo e apresenta diversos extratos, uma vez que:

• Compreende tanto elementos tangíveis (leitos de hotel, alimentação) como elementos intangíveis (serviços de entregas);
• Pode variar desde a hospedagem de uma única noite em um hotel ou de uma viagem de um dia a um parque temático até um itinerário personalizado de oito semanas ao redor do mundo;

2. O turista compra uma experiência integral, não um produto claramente definido. A experiência tem algumas fases bem delineadas. São elas:

• A fase da antecipação, antes do início da viagem;
• A fase do consumo, durante a viagem;
• A fase da memória, após a viagem.

3. O turista é parte do processo de produção no turismo, o que significa que:

• Suas atitudes, seu humor e expectativa afetam o modo como avalia a sua experiência turística;
• Seu comportamento exerce um impacto direto sobre a experiência dos turistas com os quais compartilha um resort, aeronave ou hotel.

4. A "experiência turística" é altamente influenciada por fatores externos, que transcendem o controle do turista ou da empresa que lhe vende um produto. Essas influências externas incluem as condições climáticas, greves, guerras, epidemias e outros problemas que estão fora do programa no pacote.

Ao comprar um produto com todas essas características descritas acima, o turista espera que o sistema funcione perfeitamente. Nessa hora, se qualquer parte do corpo pára de funcionar ou estiver funcionando incorretamente, o corpo não se move e o turista deixa a localidade insatisfeito.
Esse ponto é bem abordado por Kotler (2000), quando este cita a pesquisa que foi realizada por Parasuraman, Zeithaml e Berry para formular um modelo de qualidade em serviços. Pelo modelo, foram identificadas cinco lacunas entre a boa e a má qualidade:

1. Lacuna entre as expectativas do consumidor e a percepção da gerência: nem sempre a gerência entende corretamente o que o cliente quer. Um cliente reclama que o quarto está mal iluminado e o gerente manda colocar uma luz mais potente, quando o que o cliente queria era um quarto com luz natural;

2. Lacuna entre as percepções da gerência e as especificações da qualidade dos serviços: a gerência pode entender corretamente os desejos do cliente, mas não ser capaz de estabelecer um padrão específico de desempenho. Um gerente de hotel pede para o mensageiro levar o hóspede "rápido", pois tem mais hóspedes para serem encaminhados para seus quartos, mas esquece de avisá-lo para não se esquecer de ensinar ao hóspede todos detalhes do quarto;

3. Lacuna entre as especificações da qualidade dos serviços e a sua entrega: os funcionários podem ser mal treinados, incapazes ou desinteressados em relação ao padrão de atendimento, causando um grande conflito na percepção da qualidade. Um hóspede que é bem atendido na sua reservo por telefone e mal atendido na recepção do hotel, fica em conflito pois não sabe qual desses profissionais da empresa que está trabalhando de acordo com os padrões de qualidade do hotel e poder tirar suas conclusões da qualidade no atendimento recebida:

4. Lacuna entre a entrega dos serviços e as comunicações externas: as expectativas dos clientes são afetadas por declarações feitas por representantes da empresa e por informações de propaganda. É o hotel que usa algumas fotos de projeções sobre reformas e ampliações para um ou dois anos e começa a distribuir o folder como se estivesse pronto para receber hóspedes naquele padrão determinado pelo folder e, quando um cliente chega, não encontra nada que ele viu naquela publicidade;

5. Lacuna entre o serviço percebido e o serviço esperado: essa lacuna ocorre quando consumidor não percebe a qualidade do serviço. Um maitre muito solícito em um restaurante de um hotel pode ser até por cortesia ou bom treinamento que obteve, mas o hóspede deste hotel pode interpretar aquele serviço como a necessidade de corrigir algum erro cometido por alguém da cozinha.

Os mesmos pesquisadores identificaram cinco fatores determinantes da qualidade dos serviços:

 Confiabilidade: a habilidade de desempenhar o serviço exatamente como prometido;
 Capacidade de resposta: a disposição de ajudar os clientes e de fornecer o serviço dentro do prazo estipulado
 Segurança: o conhecimento e a cortesia dos funcionários e sua habilidade de transmitir segurança e confiança;
 Empatia: a atenção individualizada dispensada aos clientes;
 Itens tangíveis: a aparência das instalações físicas, dos equipamentos, dos funcionários e do material de comunicação.

Como vemos, a percepção do turista sobre o serviço é bem diferente em cada situação. Até o próprio comportamento pessoal dele interferem na sua percepção desse serviço.
Algumas empresas tentam diminuir essa diferença de percepção usando serviços especiais e diferenciados. Um exemplo é o caso da Hyatt Hotels, citado por Hiebeler, Kelly e Ketterman (1999). A rede de hotéis Hyatt se destaca pela extraordinária rapidez com que responde a reclamações. Por exemplo, um executivo que se hospedou no Hyatt de Denver, EUA, não gostou do seu quarto. Quando ligou a televisão, ele viu que a tela mostrava o formulário de pesquisa do Hyatt. Utilizando o controle remoto, ele preencheu a sua avaliação. Para agradável surpresa, 5 minutos depois de ter recebido a comunicação eletrônica, o gerente do hotel telefonou para ele dizendo que, pelo fato do hotel estar completamente lotado, não seria possível acomodar no outro quarto mas que ele receberia um presente como pedido de desculpas pelo incômodo.
Com esse ato a lacuna existente entre o hóspede e o hotel foi preenchida e o cliente ainda saiu satisfeito. Esse uso do marketing de serviços foi importantíssimo para que o hóspede não se sentisse mal por não estar nas acomodações que imaginava.
Mas não só de casos positivos vivem nos hotéis. Um caso negativo foi citado por Teixeira(1999). Em Miami, EUA, um hóspede solicitou que o serviço do hotel o despertasse a 7 horas da manhã, o que não aconteceu. Desperto pelo senso de tempo que parece nortear o inconsciente das pessoas acostumadas a cumprir a agenda e horários, o cliente reclamou o falha da recepção, tendo sido informado que a falha seria verificada e corrigida. Só que neste caso não adiantaria mais corrigir o erro pois não há como voltar atrás nas horas que se passaram.
Esse é um erro no uso do marketing. Corrigir um tipo de erro desses é praticamente impossível. Imagine se esse cliente tivesse uma reunião de negócios importantíssima e perdesse esse negócio. Nunca mais seria possível operar essa perda. E esse cliente provavelmente nunca mais voltará a esse hotel e fará de tudo para que muitos de seus colegas nunca pisem dele.
A busca da qualidade nos serviços turísticos pressupõe conhecimento do seu conceito genérico e sua aplicação no setor de serviços. Só então é possível aplicar essas noções às peculiaridades próprias da perseguição da qualidade por um determinado destino turístico.
Tradicionalmente se considerava a qualidade com atendimento aos padrões internos definidos pela organização para o produto. A partir desta concepção, o desempenho organizacional é avaliado em função da consonância entre o que é produzido com essas especificações, cabendo ao departamento de marketing colocar esse produto no mercado, seduzindo a clientela para o seu consumo. A qualidade dos bens ou serviços gerados não é mais apenas aquela definida pela ótica de quem produz, mas fundamentalmente determinada pela percepção do cliente que, mesmo quando se refere à aquisição de bens, envolve o atendimento durante e após a venda. Dessa forma, a plenitude da satisfação se amplia da simples adequação do produto (bem ou serviço) a utilização a quem se destina, para avaliação da qualidade da relação entre a empresa e o cliente, iniciada com aquela aquisição, ou mesmo anteriormente.
Todo cliente ao adquirir um serviço possui expectativas sobre o que lhe é oferecido e pelo que pagou. Em pesquisas realizadas verificou-se que na maioria das vezes essas expectativas referem-se a:

• Qualidade do desempenho;
• Qualidade do atendimento;
• Qualidade do custo

Quando se compra uma passagem de avião, por exemplo, espera-se que com o desempenho o avião levante vôo hora certa e chegue inteiro ao seu destino na hora marcada. Como atendimento, queremos ser tratados com cordialidade desde quando chegamos no balcão da companhia aérea, quando vamos para a sala de espera, até quando formos para o avião e nos indicam nosso lugar, e nos sirvam com gentileza, o que temos direito. E que o custo seja compatível com o dos concorrentes.
É claro que nem todos podem pagar uma passagem de primeira, de executivo, onde poderia receber um tratamento VIP com uma alimentação mais sofisticada; mas mesmo pagando uma passagem de classe econômica você espera que suas expectativas sejam atendidas e assim ocorre para todas as outras prestações de serviço.
O que se sente é que a maioria das empresas que prestam algum tipo de serviço somente se preocupam com um ou no máximo 2 dos 3 fatores citados, atendendo apenas uma parte das expectativas de seus clientes, que por esta razão não serão fiéis: procuraram outras empresas ou produtos que lhes atenda completamente as expectativas.
Normalmente se dá importância ao custo, acreditando que um custo baixo é suficiente para ganhar o cliente. Outras empresas dão importância também ao desempenho do produto ou serviço. Por exemplo: o desempenho e o custo de determinado carro são ótimos, mais o atendimento ao cliente é péssimo, comprometendo todo esforço da empresa e de seus fornecedores em produzir um veículo de primeira a baixo custo. Outro exemplo é o daquele hotel que terceirizou o restaurante para uma outra empresa. Essa coloca produtos de primeira para a confecção dos alimentos, mas possuir um quadro de pessoal desmotivado, que dá um mal atendimento causando mal-estar para todos os hóspedes do hotel, acabando por manchar a imagem do hotel.
De acordo com Kotler (2000), as empresas de serviços podem tomar três providências em direção ao controle de qualidade:

1. Investir em seleção e treinamento de pessoal: Linhas aéreas, bancos e hotéis gastam somas substanciais para treinar seus funcionários na prestação de bons serviços. Assim, uma pessoa deve encontrar o mesmo pessoal amável e prestativo em cada um dos hotéis da rede Hyatt;
2. Padronizar o processo de prestação de serviço por toda organização: Isto é auxiliado pela preparação de uma programação de serviço, que descreve os eventos e processos envolvidos no serviço em um fluxograma com o objetivo de reconhecer os pontos fracos do serviço potencial;

3. Monitorar a satisfação do consumidor: através de sistemas de sugestões, reclamações e comparação de compra, possibilitando que os serviços fracos sejam detectados e corrigidos.

CONCLUSÃO

Pelo exposto, pode-se concluir que o marketing de serviços pode ser resumido em duas ferramentas essenciais para o sucesso na comercialização: a imagem e o treinamento.
O treinamento é essencial, pois conforme vimos anteriormente, praticamente todas as características dos serviços devem ser abordadas com o treinamento. O problema da intangibilidade pode ser resolvido com o nível de profissionalismo adequado, o que resulta na formação de imagem.
Tanto a heterogeneidade como a inseparabilidade também são eliminadas com o treinamento e com algumas reuniões de motivação. Nesses casos, programas freqüentes e constantes são recomendados, pois somente assim pode-se alcançar determinado nível de perfeição como também elevar o moral dos funcionários quando se sentem desmotivados. Vimos também que a característica de simultaneidade exige treinamentos para melhorar o nível de conhecimentos profissionais, uma vez que são derradeiros para o relacionamento com os clientes. O treinamento, portanto, constitui-se na chave para o sucesso do marketing de serviços.
Outro ponto ao qual se conclui é que o tema deve ser mais bem estudado e explorado, pois as bibliografias existentes não são suficientes para concluir, com certeza, a importância do tema proposto. Portanto, novos estudos, teóricos e práticos, deverão ser feitos nesta área, com o intuito de se aprofundar mais no tema e tirar melhores conclusões.
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( ... ) Passamos, assim, a encontrar na Imagem, uma nova dimensão: a simbólica.

Artigo adapatado da Tese de Mestrado " O Poder da Imagem das Organizações Empresariais"
Margarida Ayres Martins

Mudança é a palavra chave,imperiosa e constantemante repetida no meio organizacional. Mudar para melhor se ajustar à “ mudança” torna - se, simultaneamente, um meio e um fim da dinamização das estratégias que visam o aumento da produtividade das empresas. Mas a consecução desta mudança faz - se, não só através da tecnologia e da organização, mas também, e cada vez mais, dando - se a ver e a conhecer. Tornar - se visível, tornar - se desejável em permanência, são objectivos fundamentais para qualquer empresa.
Na “Sociedade de Informação”, a Organização não pode limitar - se a produzir. Se o fizer estará perante um processo de integração pela oferta. Precisa de informar, de se dar a conhecer, de se representar a si própria, de induzir a representação que os outros fazem dela e dos seus produtos, isto é, da sua Imagem, para conseguir uma integração pela procura.
O aumento de escalas qualitativas e quantitativas, introduzido pela competição global, obrigou os actores do mercado a investir fortemente em técnicas capazes de gerar uma visibilidade máxima. A imagem tornou - se, desse modo, uma questão essencial para pensar e medir a inserção e a vitalidade das empresas devido à capacidade de influência que possui no processo de indução das representações que os potenciais consumidores fazem delas. Assim, a empresa deve ao poder da sua própria imagem, no processo da cognição e da hierarquia das necessidades (e da sua satisfação,ou não), a capacidade de fidelização dos clientes.
O que é uma imagem? Como se constrói e se gere? De onde deriva a sua importância e eficácia na tomada de decisões e comportamentos dos diferentes actores? E, nesse caso, como se opera a legitimação da subordinação às “ilusões” ou aos “desejos” ?
A construção de um modelo de análise do poder da imagem tem como base estruturante os conceitos de Poder da Imagem, Poder e Imagem, em contextos de mercado. No entanto, não é possível deixar de o dimensionar e alargar a outros conceitos como: Estratégia, Marketing, Comunicação, Cultura, Simbólico, Cognição, Representações Sociais, Necessidades, Satisfação, Valor, Comportamento do Consumidor.

Neste artigo a tematica da Imagem das Organizaçoes será abordada, fundamentalmente, na perspectiva pragmática da sua eficácia no espaço interno das relações entre Organizaçoes Empresariais e o consumidor, a partir da seguinte hipotese: nas sociedades de informação a imagem é objecto de interesse e investimento progressivamente maiores no planeamento e desenvolvimento estrategico das Organizações devido ao poder que ( a Imagem) possui de interferir no comportamento dos consumidores. A imagem é uma representação construída a partir de diferentes percepções. Mas é também, ela própria, estruturadora de outras percepções, porque, sendo um sistema simbólico de analogias e equivalentes, constitui um meio de classificação e de conhecimento das “coisas” que são assim, continuamente “vistas” apenas sob esses ângulos. Por isso a imagem, por um lado, revela e enfatiza, mas por outro, apaga e esconde.
Um grande número de autores tem analisado o problema da imagem sob esta óptica cognitiva. No entanto, neste texto, o objecto em análise será a Imagem como Poder, ou seja, a interacção da Imagem e do Poder ou, mais directamente ainda, o Poder da Imagem na sua “ performance” simbólica.
A maioria dos autores centra o lugar focal da eficácia da imagem na enunciação da palavra. Outros, em bem menor número, na representação/teatralização ritual. Os autores cujos contributos seguirei mais de perto serão , principalmente, analistas do político como P. Bourdieu; L. Marin da tradição filosófica e P.E.Tixier analista das Organizações.Os dois primeiros estudam o lugar da palavra na representação política.: P. Bourdieu prolongando a discussão iniciada por J.L. Austin em finais dos anos 1960 ; L. Marin retomando a lógica de Port - Royal em Luís XIV no Livro dos pensamentos de Pascal, e ainda, num outro texto de E. H. Kantorowicz .Em ambos a representação manifesta não apenas o poder através de sinais, mas é, também, geradora e produtora de poder. Para Bourdieu o poder dos representantes do político é um poder simbólico gerado pela gestão da palavra por meio da “ produção de uma ordem gnoseológica dos princípios da di-visão do mundo social “, isto é, a classificação “ através da qual se torna possível a concordância entre as inteligências” , uma vez que por ela cada um “vê”, a partir do lugar que lhe é dado ocupar no conjunto das relações sociais.
A palavra, no discurso retórico dos representantes, classifica e diz o que fazer, uma vez que “ dizer é fazer”. Através desta “ construção dos dados pela enunciação “, pelo poder da palavra, os representados veem e agem de acordo com o que é dito, porque nela se reconhecem e acreditam. É pois por este acto “ quase mágico” que pela palavra e sua enunciação pública se torna possível produzir a “coisa nomeada”. Um poder quase mágico porque “ ... permite obter o equivalente daquilo que é obtido pela força.” Desta forma, a representação pela palavra manifesta o poder, mas ao mesmo tempo produz a força de fazer o que se enuncia.
L. Marin, na sua obra, focaliza a análise nos ícones (analógicos) .O retrato (do rei) presente e nomeado ( pela palavra ), num contexto ritual “teatralizado” de celebrações, reproduz o poder do rei ausente gerando assim, um redobrar de poderes: o poder do rei e o poder da sua imagem. Mas através deste trabalho simbólico, o ícone torna - se, por extensão, o representante do “poder idealizado” e sem contingências. A “ quase magia” dessas equivalências faz que o poder representado “ não exista senão nas imagens como poder em representação “, como diz Marin.
Mas donde nasce a força desse Poder Simbólico ? Para L. Marin essa força é um efeito da representação, uma vez que esta produz e constitui o poder, porque o que é dito ( a imagem nomeada ) é poder legitimado e acreditado. P. Bourdieu, por seu lado, defende que o efeito de mobilização do poder da palavra deriva da “ crença na legitimidade das palavras e naquele que as pronuncia.” pois a crença constitui - se como “ um crédito com que (alguém) ... credita ( o poder ) ... pondo nele a sua confiança.” A legitimação é, pois, em ambos os autores, o mecanismo que torna performativos a palavra e o ícone. Para Bourdieu a crença na força da “palavra que anuncia uma vontade “, por meio do reconhecimento da ordem estabelecida como natural, “ através da imposição mascarada de sistemas de classificação de sentido ( filosóficos, religiosos ...) que reproduzem de forma dissimulada ( e sob aparência legítima) as taxinomias directamente políticas.” .
Para L. Marin o poder é um efeito da representação nomeada e acreditada “ que, em retorno, é permitido e autorizado”. Para ele, a tónica é colocada na correspondência entre as classificações teológicas, por um lado, e as classificações jurídico - políticas, por outro. Nos seus textos, a presença exibida e enunciada da imagem, como equivalente icónico, constitui uma “ presença legítima pelo título que autoriza um sujeito, de representação e de instituição, legitimado, acreditado e reconhecido moralmente “. É por esta razão que a imagem produz efeitos emocionais de indução da vontade, motivação, mobilização, sedução, fascínio e amor total, influência e imposição de respeito e subordinação. Esta complexa e profunda rede de emoções gera a segurança, a lealdade e a fidelidade ( pela concessão de crédito). Como ícone do poder ideal ( plenamente legitimado ), a imagem do corpo do rei inclui, também, por extensão, a imagem do seu corpo de subordinados. Ambas interferem ”na imaginação dos sujeitos” orientando desejos ou promovendo a sua “ realização real diferida pelo substituto imaginário da realização” , transformando desejos em vontades.
Comentando aquelas análises de L. Marin, L. Lavaud, na sua introdução, acrescenta que a eficácia do poder da imagem pode igualmente ser aplicada à gestão das organizaçoes.O trabalho simbólico torna, deste modo, presentes o poder representado da empresa e, por extensão, o poder do seu equivalente, o poder do corpo de clientes da Organizaçao Empresarial.Um poder cuja representação o torna tolerável, e até desejável, nas taxinomias de integração e participação, gerando, assim, obediência e subordinação.Num valioso texto sobre legitimidade e modos de dominação nas organizações, P.E. Tixier, retomando os modelos de Max Weber, considera existirem dois novos modelos pos-racionais de legitimação do poder no interior das actuais empresas : o das políticas de gestão participativa e o das políticas ideológicas comunitárias. O primeiro procura envolver os dirigentes e os trabalhadores na definição dos objectivos da Organização e nas acções para os atingir, estimulando todos a exprimir - se e a participar nos processos, na esperança de aumentar a responsabilização pessoal da parte de cada um.O segundo modelo promove o mesmo tipo de envolvimento transformando, simbolicamente, a empresa numa família, numa comunidade de pertença, unida em esforços, interesses e segurança comuns que, muitas vezes, lhes falta na vida real, devido a múltiplas fragilidades e incertezas do quotidiano. Cada um pode entregar - se, lealmente, ao trabalho da Organização e aos seus serviços , dar o melhor de si, seguro de que terá parte nas solidariedades e cumplicidades, no sucesso e na redistribuição da riqueza, com uma confiança semelhante à que se vive na família , onde os recursos são pertença de todos. Essas práticas são o resultado de um espírito ( cultura ) comum feito de representações e de valores quotidianamente alimentados por símbolos e rituais que geram referências comuns. Uma identidade que os integra num espaço comum, que os torna próximos e reconhecidos como sujeitos de direitos e obrigações, em interacção, distintos dos outros do exterior que possuem objectivos opostos, concorrentes, ou seja, “ inimigos”. Mas, no interior, todos são “irmãos porque filhos do mesmo pai”, que, por isso, os torna subordinados de um mesmo poder, da empresa e dos seus dirigentes. E, por extensão, imaginariamente,fiéis de um mesmo poder ideal, o colectivo, de pertença imaginária, que torna possível a concordância, e onde a subordinação a uma ordem se transforma em desejo e fruição.E se o texto de Tixier se referia apenas aos dirigentes e trabalhadores da Organização , contudo, poderá aplicar - se, também, aos clientes das empresas, uma vez que estes são, de forma imaginária, súbditos do mesmo poder idealizado.
É o poder da imagem que torna a Organização um lugar de gestão de emoções, gestos e comportamentos, que a apresenta e a favorece em múltiplas sugestões e opções junto dos clientes como força para a sua plena realização de sujeitos livres. Como dizia Walt Disney, a imagem de uma organização é,também, um espaço de experiências e de sensações. O seu poder deriva do facto de os clientes serem convidados a envolver - se na compra e na fruição, a resolver problemas e a transferir frustrações para novos objectos, a tomar parte em lugares onde novos desejos, aspirações e sonhos podem ter sucesso, aumentando, desse modo, o sentimento de autoestima, de poder e de domínio das situações. A empresa com os seus dirigentes, trabalhadores e clientes, transforma - se, dessa forma, num lugar de lutas simbólicas pela legitimidade do poder e das suas representações, criando laços com os consumidores e procurando anular o poder e as representações do espaço da concorrência. A imagem favorece e promove, desgasta, enfraquece e destrói. É um processo sensível, frágil e vulnerável a todas as mudanças. Como consequência, a actividade de gestão implica uma produção contínua de legitimidade e de sentido, em grande parte, por meio da cultura, recorrendo, inclusive, hoje em dia, cada vez mais, ao carisma , dentro e fora da empresa.
Perspectivamos o objecto desta analise não no espaço do político ou da luta de representações do poder político, como em P. Bourdieu e L.Marin, mas no terreno das organizações, sobre o qual se interessou P.E.Tixier, e na luta de representações do poder de uma empresa. O poder da imagem “produz a” legitimação do poder da empresa (e dos seus produtos e serviços) orientando pelo imaginário o comportamento dos consumidores. A correlação entre o poder que tem a imagem de representar para os consumidores o poder ( dos produtos e serviços ) da empresa ( na concorrência do mercado ) de responder a necessidades, desejos e vontades, permite, por sua vez, entender a forte correlação entre imagem e estratégias da empresa. Por isso, o investimento em imagem equivale e representa um investimento no poder

O conceito de Poder é, normalmente, aplicado ao domínio do político, mas também, aos domínios do económico, social, cultural, religioso, familiar, mágico ... Mas é ainda extensível aos domínios do organizacional e da imagem.Embora em cada um dos casos o conceito seja diversamente identificável, possui, no entanto, um campo comum, delimitado por Max Weber, e retomado pela grande maioria dos autores. Nesse quadro, o conceito é definido como a capacidade de agir ( influenciar) sobre a vontade e comportamento de outrém, num determinado sistema ordenado, de forma a obter dele submissão ou obediência O poder é, deste modo, uma forma de dominação porque, por um lado, pode ser imposto - ainda que de forma tolerada - e, por outro, pode ser reconhecido moralmente. Neste caso é legítimo e desejável. Assume assim, a forma de autoridade.Entre a “força bruta” que impõe a submissão e a autoridade desejavelmente obedecida existem múltiplos tipos de poder, tantos quantos os pontos de intersecção numa escala que se situa entre esses dois modelos O poder é pois um posicionamento num lugar de relações sociais de desigualdade, numa rede de interesses em competição.
A imagem, por seu turno, é, também, um conceito que não encontra unanimidade entre os autores, uma vez que são conhecidas múltiplas acepções. Referir - se - á a imagem do indivíduo, mas também a imagem do grupo, de uma Organização, de um povo, de uma sociedade ou de um consumidor. Em todos os casos, a imagem é uma forma de representação realizada pelos sujeitos, nos processos de cognição de outras pessoas ou objectos, que lhes permitem posicionar - se na rede da interacção dos processos sociais. É, pois, basicamente, uma representação social que cada actor ( indivíduo, grupo ou Organização) faz de si mesmo e de cada um dos outros actores e objectos que interagem na vida social, e que, mutuamente, se dão em representação, com a experiência vivida em situações das práticas sociais. A imagem como representação é uma forma de classificação de lugares, de situações, de relações de poder, de sentimentos, desejos e decisões, num contexto cultural específico, que permite definir e memorizar aliados e opositores, e traçar objectivos e estratégias de comunicação, de acções e de envolvimento simbólico.
Cada um ( indivíduo, Organização ... ) é um ser, um “corpo”, o ocupante concreto de um espaço real existente, com características específicas que, no entanto, é percepcionado diversamente por cada um dos outros que ocupam lugares diferenciados. No indivíduo coexistem o Ego e a sua imagem ( imagens que dele se fazem), que, no seu conjunto, o tornam sujeito, pessoa. Aliás, a noção de pessoa ( do Latim : “persona” = máscara) inclui essa inevitável duplicidade: corpo e alma. O mesmo acontece a todos os outros actores sociais (sejam eles grupos, empresas ou sociedades) que, além do seu “corpo”, possuem a sua imagem, sempre comparáveis, interdependentes, interactivos, substituíveis, e equivalentes, afirmando a partilha das mesmas qualidades e da mesma identidade. Muitos são sujeitos de Direito e têm, como tal, uma personalidade. A imagem e as representações sociais são, desse modo, construções sempre contingentes e dependentes de interacções sociais e, inevitavelmente, das relações de poder.Sendo, embora, uma expressão ( reveladora) das referidas relações, a imagem incorpora - as, transportando e capitalizando o seu próprio poder representado dentro dela.
Poder do actor e poder da ( sua)imagem referem - se, interferem - se e remetem - se mutuamente. Embora sejam conceitos susceptíveis de análise diferenciada, ambos interagem como se fossem o corpo e a alma , ou o duplo ( as duas faces da mesma moeda) ... nenhum mais importante que o outro. O primeiro é a condição do segundo, e este a garantia do poder do primeiro, porque o dá a conhecer e a reconhecer, seja ele uma pessoa ou uma “ personalidade “, como acontece com as empresas. Por isso, a imagem tem capacidade ( poder ) de influenciar, estimular e seduzir, induzindo a vontade, a motivação e o comportamento de quem a percepciona. Um poder que produz o efeito, tanto de mobilização e de subordinação nas relações, como, de valorização das capacidades de resposta eficaz às necessidades, desejos e vontades hierarquicamente construídos num sistema de “ valores “, num contexto de reciprocidade do mercado sempre, metaforicamente, igualitário. A imagem é pois um lugar de competição e de disputas pelo poder e pelo posicionamento na concorrência. Investir nela é investir no poder da Organização.
Os processos do conhecimento e de acção social realizam – se, analogicamente, como um processo em que alguém se vê num espaço facetado por vários espelhos. As imagens reenviam - se num sistema em movimento e turbulência. Por isso, apesar da (sua) omnipresença em tantos domínios, a noção de Imagem é difícil de apreender. Varia consoante a óptica por que é abordada : semiológica, antropológica, sociológica ... “ Para uns a imagem é o prolongamento de uma percepção, para outros é um conjunto de informações memorizadas, ou, ainda, o reflexo, para um receptor, da comunicação orquestrada por um emissor. Para alguns, é metáfora de um discurso, para outros, é a resultante figurativa e mental desse discurso.” . Vários autores, entre os quais Milgram e Lynch, enfatizam a forte relação entre a imagem colectiva e a representação social : ” A imagem não resulta da percepção isolada, mas da actividade perceptual- o que é consideravelmente diferente.” . A imagem é o produto da sensação imediata, ou mediata, e da memória da experiência passada que permite interpretar a informação e guiar a acção. E “ .... mais ainda: embora cada representação seja individual, o seu conteúdo essencial, é apenas raramente, se o é alguma vez, comunicado, e está, apesar de tudo, ligado à imagem colectiva.”
A imagem de uma organização empresarial não é mais que a visibilidade que lhe advém através da representação mental que os indivíduos, consumidores ou não, fazem dela, a partir dos dados que emite intencionalmente, ou não, no contexto das sensibilidades da própria sociedade.Neste contexto, a emissão de “... mensagens publicitárias destinadas a estabelecer uma imagem da empresa” é progressivamente maior.
M-H Westephalen, em consonância com N. Hébert, reforça a ideia de que a imagem real nem sempre coincide com a imagem desejada pela organização empresarial, nem tão pouco com a imagem percepcionada pelo público. Esta ambiguidade que a imagem pode assumir, deve constituir uma das razões, senão a mais importante, para que seja a própria organização a fornecer os elementos necessários à sua construção. Por outro lado, é exactamente na força que a organização empresarial imprime na construção, manutenção e promoção de uma boa imagem, que reside grande parte do seu poder de imposição, sedução e atracção, no mercado concorrencial, e, consequentemente, de indução positiva do consumo.Nicole Hébert, perante o facto de considerar que todas as empresas têm uma imagem, que, no entanto, raramente é a que gostariam de ter, adianta uma explicação, aparentemente dura, mas que, pelo menos parcialmente, me parece verdadeira: “ Muitas empresas duvidam da sua identidade, e raras são as que sabem o que querem ser, ou pior, o que são realmente.” .
Podemos então afirmar a necessidade, diria mesmo, indispensabilidade, que todas as organizações empresariais têm em definir a sua identidade e a sua diferença em relação e oposição a outras, num mundo cada vez mais concorrencial, onde “... apenas os lucros ... não são suficientes para assegurar a sua perenidade. Saber posicionar - se exige, portanto, ... a identificação dos ‘ adversários’, o que permitirá assegurar uma progressão definitiva.” Referir posicionamento implica ter presente a importância deste conceito uma vez que: “define o seu lugar ( da organização) num universo económico, social e concorrencial.” O correcto posicionamento da organização empresarial permite -lhe assumir uma identidade distinta de qualquer concorrente com o objectivo de se tornar competitiva, o que, em última análise, é o seu objectivo, embora, muitas vezes não alcançado.
A necessidade de uma frequente avaliação da imagem da organização empresarial, através de diferentes metodologias, deve - se ao facto de “ ...a maior parte das empresas terem uma imagem que corresponde ao que eram três, cinco, ou, mesmo dez anos antes bem como as que nunca tiveram imagem, ou as que tiveram que se reposicionar” . Qual então a imagem que qualquer organização empresarial, seja qual fôr a sua área de actuação deverá pretender? ”A de uma empresa que sabe o que quer, projectada sobre o futuro, e orientada para o êxito económico, o lucro” O poder da imagem de uma organização empresarial reside , pois, nesta capacidade que ela tem de conseguir, de uma forma contínua e constante, manter as dimensões acima mencionadas, não permitindo que as “crises” a deteriorem, mas sim, enfrentando - as e resolvendo - as, através da capacidade de continuar a seduzir e atrair o consumidor. Mais eficaz que esta estratégia é a da antecipação à própria crise, assumindo a organização empresarial uma posição proactiva.
Até agora não estabelecemos qualquer diferença entre imagem da organização empresarial e imagem do produto. No entanto, ela existe, e surge com particular incidência quando colocamos a seguinte questão: a imagem da organização empresarial ajuda, ou não, a vender os seus produtos? De igual modo poderemos colocar a questão inversa: os produtos ajudam ou não a promover uma boa imagem da organização empresarial ? Não é uma questão linear, sobretudo se reflectida no tempo e no espaço. Na opinião de Nicole Hébert, “... as campanhas de publicidade promotoras da imagem da empresa foram inicialmente pouco importantes para os gestores. Consideravam - nas preparatórias do terreno das vendas futuras, constituindo, por vezes, uma fase uma etapa prévia e obrigatória, antes do lançamento, por exemplo, de novas marcas ou produtos” . Podemos dizer que entre a imagem da organização empresarial e a dos produtos, a correlação existe nos dois sentidos, e não apenas num único. No entanto, e recuando um pouco na História, considero oportuno reflectir sobre o chamado “efeito Noren”.Antigamente, no Japão, cada loja tinha uma cortina que funcionava como as actuais portas, fechando - a e abrindo- a ao público, e onde estavam escritas em letras enormes o nome do seu proprietário. Esta cortina chamava - se Noren. O nome nela inscrito tinha muita importância, “ ...talvez mesmo mais que a qualidade dos produtos” O nome representava a reputação do comerciante. Por um lado símbolo de respeitabilidade , por outro, condição de credibilidade em relação ao que vendia. À simbiose entre estas duas vertentes chama - se “efeito Noren”. Para uma organização empresarial, impor – se, como “a referência” no seu sector, é o objectivo ao serviço do qual todas as forças são mobilizadas. Concluiremos esta abordagem sobre o “efeito Noren” afirmando a importância da “ utilização do nome da organização empresarial como caução de uma marca ou de um produto” .
O poder da imagem de uma organização empresarial reside ainda numa outra fonte de energia, para além das já mencionadas : sendo a concorrência a principal frente de batalha de qualquer empresa, e tendo - se tornado, ao longo do tempo, cada vez mais dura, nem sempre os bons resultados económicos são suficientes para que se afirme no mercado em que se insere. É imperioso que recorra a outros meios, que não apenas o económico, para manter a sua “força no mercado”. A imagem de eficácia, seriedade, confiança, crença ( crédito), em suma de real firmeza e solidez dá - lhe o poder necessário para se manter nos lugares cimeiros da rede intrincada e complexa que constitui a concorrência.
Existe uma tendência para pensar que os comportamentos e decisões dos diferentes públicos dependem quase exclusivamente da forma como as organizações empresariais são apreendidas, tendo em conta a profusão de mensagens positivas que emanam. Sendo assim, o facto de uma organização empresarial difundir mensagens com carácter positivo, conduziria à construção de uma boa imagem. Porém, não é exactamente este o processo habitual de construção da imagem. Esta linearidade de pensamento está, muitas vezes, bem distante da realidade. Para Moliner esta ideia é simultaneamente verdadeira e falsa. “ É verdadeira porque evidentemente a nossa realidade social é uma realidade construída. O que sabemos ... é o resultado de uma mistura de informações, crenças e suposições que elaboramos a propósito das coisas. É a esta ‘ mistura’ que corresponde o termo Imagem. Por outras palavras, as atitudes que tomamos em relação a certos acontecimentos e objectos, não podem fundamentar - se a não ser na Imagem que temos deles.” O autor justifica a “falsidade” desta ideia a partir da construção da própria imagem, uma vez que não pode limitar - se à difusão de informações favoráveis. “ Construir uma imagem é, antes de mais, para o actor social, estabelecer um laço entre as suas próprias intenções, as informações que difunde e a crença daqueles a quem se dirige ( ... ).O actor social não difunde, em princípio, informações não consentâneas com as suas intenções. Mas nem sempre sabe como serão interpretadas estas informações.” A imagem elaborada por uma pessoa acerca de um objecto ou acontecimento reflecte a estrutura “ ... espacial desse objecto.” Assim, em certos casos, a imagem pode substituir - se à percepção do objecto para fundamentar, como anteriormente dissemos, positiva ou negativamente, o comportamento dos indivíduos. Estamos perante o que podemos designar por “ ... similitude funcional entre os dois processos cognitivos que são ( ... ) a percepção visual e a comercialização mental.” Na maioria dos casos, quando uma pessoa se pronuncia criticamente sobre qualquer assunto, manifestando a sua opinião, não tem o objecto da sua apreciação diante de si. Normalmente pronuncia - se através da “ recordação “ desse objecto. E é neste caso que devemos interrogar - nos sobre a natureza destas imagens, uma vez que nos são transmitidas pela nossa memória. Emitimos os nossos juízos de valor, acerca de inúmeras situações, quase constante e inconscientemente, sem nos apercebermos dos mecanismos que induzem a sua formulação. “ Com efeito, para que um indivíduo possa formar uma opinião, para que possa assumir posições, avaliar, fazer um juízo de valor, é necessário que confie na sua interpretação da informação que lhe é transmitida. Perante as imagens visuais, apesar do seu poder figurativo e emotivo, mas provavelmente devido à sua polissemia, não permanecemos inactivos; descodificamos, interpretamos.” , e ao fazê-lo, transmitimos a imagem que “desenhámos” sob diversas formas e contornos.
Todas as estratégias empresariais têm como objectivo manter uma boa imagem, melhorá - la, ou modificá - la, adaptando - a à nova realidade, porque a atracção que exerce sobre os diferentes públicos, e o público consumidor em particular, deve ser sempre bastante grande. Afirmar a atractividade da imagem não explica, contudo, a razão de ser desta constatação.Neste processo, altamente dialético,e, como tal, controverso, sobre a problemática das interrelações entre a concepção e as manifestações imagéticas, podemos considerar que autores como Kuhn (1962), Moscovici (1982), Morgan (1986), Jahoda (1988), Billig (1988), Doise (1989 ) deram um importante contributo para o desenvolvimento da investigação e do respectivo debate. No entanto, seria nos anos 60 Moscovici o grande impulsionador do início do estudo das representações sociais enquanto tal, retomando o trabalho de Durkheim, ao publicar “La Psycanalise, son image, et son public”. Em 1895 este autor foi o primeiro a identificar os “objectos” representados por indivíduos ou grupos, como produções mentais sociais. Durkheim opôs - se firmemente à psicologia do indivíduo estabelecendo uma diferença entre aquilo a que chamou representações “colectivas” e “ individuais” . O colectivo para Durkheim é sempre a matriz que explica as dimensões individuais (1898).Após a II Guerra Mundial, o teor destas representações sociais era muito similar aos objectos de estudo na Volkerpsychologie de Wundt, tal como a linguagem, religião, mito, magia ... O que para Wundt tinha constituído uma diferença entre duas formas de psicologia - individual e colectiva - para Durkheim constitui uma diferença que deu origem a duas disciplinas académicas: a psicologia, fundamentalmente incidente no indivíduo enquanto tal, e a sociologia, focalizando quase exclusivamente a “sociedade”. Esta questão foi alvo de um célebre debate entre Durkheim e Tarde, em 1903/1904, na Escola de Altos Estudos Sociais, em Paris. Em 1961 Moscovici renovará esta análise acentuando a especificidade dos fenómenos representativos nas sociedades contemporâneas. Contribui ,assim, decisivamente, para o renascer do interesse do conceito “representações colectivas” junto dos psicólogos-sociais franceses. Mais recentemente, também Stanley Milgram usa a noção de representações sociais “... exclusivamente no sentido da partilha de crenças, teorias ... seguindo a concepção de Durkheim”
Denise Jodelet dá o seu contributo neste debate afirmando que o indivíduo ou o grupo só encontra o equilíbrio necessário à vida comunitária vivendo com o mundo que o rodeia, ajustando - se física e intelectualmente a ele, e resolvendo assim, os problemas, tanto individuais como sociais. Daí a necessidade de “fabricar” representações sociais. Para esta autora representação social “ é uma forma de conhecimento, socialmente elaborada e partilhada, tendo um objectivo prático e contribuindo para a construção de uma realidade comum a um grupo social.” Perante esta definição, consideramos a representação social como um fenómeno cognitivo, com implicações, indiscutivelmente afectivas.Para Dan Sperber “ toda a representação coloca em jogo uma relação entre pelo menos três termos: a representação propriamente dita, o seu conteúdo e um utilizador. Três elementos aos quais se pode juntar um quarto: o produtor da representação desde que seja diferente do utilizador.” Sendo assim, a representação pode ser elaborada pelo próprio utilizador, tratando - se de uma representação mental. Porém, se se trata de uma representação elaborada exogenamente, isto é, no meio social em que se insere o utilizador, falamos, então, de representação pública/social ( que não deixa, por esse motivo, de poder ser também mental), uma vez que o seu domínio não tem carácter de exclusividade, nem tão pouco é individual. As representações sociais, pela importância de que se revestem no quotidiano do indivíduo “... formam sistemas e dão lugar a ‘teorias’ espontâneas, versões da realidade que incarnam imagens ou que condensam palavras, umas e outras, carregadas de significações ...” . As representações permitem aos indivíduos e grupos que as elaboram, que as constróem, exprimir a realidade que os rodeia de uma forma “subjectiva”, dando do objecto que representam uma definição específica, que se coaduna com as diferentes grelhas de leitura do “real” de cada indivíduo ou grupo. Assistimos, pois, a uma visão consensual da realidade. No entanto, e exactamente porque esta visão não é uniforme para todos os grupos sociais de uma comunidade, é ela própria que pode entrar em conflito com a de outros grupos ( classes, partidos ...), o que constitui a dinâmica das representações. Ao estudar as representações sociais de uma sociedade não podemos deixar de o fazer “ ... articulando elementos afectivos, mentais e sociais e tomando em conta, ao lado da cognição, da linguagem e da comunicação, as relações sociais que afectam as representações e a realidade material, social e ideal, sobre a qual elas intervêm” .Falar em representações sociais faz sentido se o seu estudo nos permite compreender as causas do comportamento de indivíduos e organizações nos seus actos, descodificando - o e interpretando - o. Stanley Milgram, em 1984, chamava a atenção para o facto das representações sociais serem “crenças representativas do mundo social”, teorizando sobre as experiências que os indivíduos viveram, e, a partir das quais, construíram uma realidade e determinaram o seu comportamento.
Piaget preocupou - se, fundamentalmente, com a maneira como as pessoas desenvolvem teorias acerca do mundo físico e mental; Farr defende a importância da compreensão das “coisas” sob o ponto de vista do actor; Durkheim fala em “consciência colectiva”; Moscovici “... mostrou como um sistema pré - existente de pensamento - nomeadamente as teorias de Freud - é alterado no processo de assimilação pela sociedade” .
Todas estas teorias, incidindo umas mais no indivíduo, outras, mais na sociedade, consoante a visão psico - sociológica dos diferentes autores são - nos extremamente importantes, neste caso concreto, uma vez que só assim poderemos fazer uma abordagem desmistificadora e eficaz da problemática da Imagem, enquanto forma de poder de uma organização empresarial.
Segundo Sperber, não é possível representar o conteúdo de uma representação, a não ser por meio de outra representação de conteúdo semelhante. “Não se descreve o conteúdo de uma representação; parafraseia - se ou traduz - se, resume - se, desenvolve - se; numa palavra: interpreta - se. Uma interpretação é a representação de uma representação por uma outra, em função de uma similitude de conteúdo.” .Assim, interpretar uma representação social, não é apanágio de especialistas. Com efeito, quando alguém se “exprime” tentando fazer - se entender, esta atitude, pelo menos de forma implícita, já constitui uma interpretação.” Quanto maior fôr o grau de generalização das interpretações, mais especulativas e abstractas são”. Consideramos, pois, que uma “significação” não constitui uma causa, isto é, não é uma “interpretação”. As generalidades interpretativas não explicam nem constituem, propriamente ditas, hipóteses teóricas: são os modelos interpretativos que sugerem por um lado, interpretações possíveis para fenómenos particulares, e, por outro, formas de reagrupar taxiconomicamente os fenómenos tendo em vista uma explicação futura.
Uma questão se coloca neste momento: se interpretar não é explicar, e se generalizar uma interpretação não é elaborar uma teoria, então em que consiste uma teoria explicativa? Nas teorias que temos vindo a expor sobre representações sociais, torna - se evidente a multiplicidade de formas que podem assumir, a abrangência da população que atingem, isto é , o seu carácter individual e/ou colectivo, os diferentes conteúdos, os múltiplos produtores, bem como os diferentes consumidores. Mas, qualquer que seja a perspectiva pela qual se analisam as representações sociais ou as vertentes de abordagem, parece - nos indiscutível o seu imenso, senão total, teor cultural. Denominaremos, então, “culturais” as representações que são amplamente difundidas num determinado grupo social de forma mais ou menos persistente e duradoira. Como dizia em 1976 Piaget, a representação social continua a ser um modo de conhecimento “socio - cêntrico”, ao serviço das necessidades, desejos e interesses do grupo”.
Tourraine, em 1992,defendia a imagem do homem atribuindo - lhe dois papéis: o de “actor” e o de “agente”. Como actor considerava “... o indivíduo ou grupo que modifica o seu meio envolvente social, as relações nas quais ele é um dos elementos..., como agente ... o indivíduo ou grupo através do qual se manifesta a lógica do sistema.” Moscovici e Hewstone definem representação social como “ ... um corpo de conhecimentos baseado em tradições partilhadas e enriquecidas por milhares de observações e experiências, sancionadas pela prática.” Abric, tal como tantos outros autores, pronuncia - se também sobre este assunto defendendo que a representação social resulta “ ... da realidade do objecto, da subjectividade de quem a veicula e do sistema social no qual se insere a relação sujeito - objecto. “ Retomando a teoria de Moscovici, em qualquer representação social existem três dimensões essenciais no seu conteúdo : a informação, que determina o conjunto dos conhecimentos inerentes ao objecto ; o campo, que corresponde à organização que está subjacente aos referidos conhecimentos ; e, finalmente, a atitude, que diz respeito à orientação global dos indivíduos ( favorável ou não ) em relação ao objecto.
Quando defendemos que a imagem de uma organização empresarial se constrói baseando - se, primordialmente, em representações sociais ( `a semelhança de outros tipos de imagem), é nossa intenção estabelecer um elo de ligação entre elementos que, aparentemente desconexos, são, no entanto, uma verdadeira rede cuja malha não permite falhas, e que, inexoravelmente conduzirá ao conhecimento do poder da imagem de uma organização empresarial.
A que forma de poder nos referimos então neste texto? Complementando uma definição já mencionada, exclusivamente, ao poder como fonte de energia que permite às organizações empresariais, assumir o lugar desejado no mercado em que se inserem. Trata - se pois de um conceito relacionado com uma posição de supremacia, domínio, e autoridade mas também de eficácia e capacidade de imposição dos seus interesses à concorrência.
Todos estes conceitos fundamentais na abordagem da problemática da imagem da organização empresarial não podem, porém, dissociar - se de um outro extremamente importante, senão mesmo fundamental: a Comunicação.A organização empresarial é um sistema aberto sobre o exterior. Não se define apenas pela produção, mas também pela sua personalidade social, pelo seu lugar na sociedade. A imagem de uma organização empresarial constrói - se dia - a - dia, inserida sempre numa perspectiva contingencial e estratégica da empresa. Falar em imagem sem referir a importância da Comunicação não é viável, uma vez que a comunicação ( em sentido lato) é um dos grandes veículos de transmissão da imagem empresarial,, concedendo - lhe igualmente uma personalidade ( como se fosse uma pessoa) que se pretende seja reconhecida pelo público alvo, e tenha uma identidade distinta da da concorrência. A Comunicação Institucional é, por excelência, o meio de a divulgar. Porém, a Comunicação “lato sensu” não deve, nem é essa a sua função, “alterar”, “mascarando”, a realidade da organização empresarial. Não tem como objectivo a resolução de todos e quaisquer problemas empresariais. A sua finalidade é actuar sobre as motivações dos indivíduos, de forma a implementar a legitimidade da empresa e a assegurar o lugar no mercado, desejado pela gestão. Comunicar, tendo em vista a promoção da imagem da organização empresarial é, pois, canalizar os diferentes sinais exteriores da imagem num sentido favorável à organização que os transmite.Se a comunicação tem como objectivo veicular a imagem de uma empresa, é necessário que o faça de uma forma eficiente e correcta, a fim de lhe proporcionar uma imagem positiva, rica e coerente com os seus objectivos. Não é tarefa fácil. Na realidade, a heterogeneidade dos públicos, a multiplicidade de mensagens emitidas pela e sobre a empresa, bem como a comunicação da concorrência e de outros poderes públicos, (sindicatos, associações, lobbies...) e a diversidade das circunstâncias da emissão tornam a função da Comunicação Institucional extremamente difícil. Segundo Westephalen “ A imagem de uma organização empresarial integra - se numa perspectiva estratégica, adquire - se dia - a - dia através de diversos actos de Comunicação.” Esta autora relaciona permanentemente Comunicação e imagem. É clara a sua teoria da interacção de ambos os conceitos. Por isso, na sua óptica, a imagem de uma organização empresarial é a resultante interactiva das suas diferentes imagens ( interna, financeira, tecnológica, do/s produto/s, do público). Deste modo, cada imagem corresponde a um alvo homogéneo e a uma realidade funcional da organização empresarial. “ As diferentes imagens interagem umas com as outras. Indissociáveis, nenhuma é, contudo, suficientemente forte para lançar sozinha a imagem institucional. A confiança global numa organização empresarial dependerá do equilíbrio de cada uma das suas componentes.” De acordo com estas palavras verificamos que a imagem não é um fenómeno abstracto, estático, mas sim a representação de um determinado estado de facto. A imagem, na sua constante mutabilidade assume pois uma dimensão temporal : válida no momento x, deve ser reconsiderada, reanalisada, remodelada, no momento x + y.
Como já afirmámos, a função principal da Comunicação é a construção de uma imagem que permita à organização empresarial ser seleccionada pelo público consumidor, apreciada e, inclusivamente, preferida. Este objectivo, altamente dinâmico, é simultaneamente activo e reactivo : activo porque uma Imagem forte permite enfrentar “activamente” a concorrência, obter bons resultados económicos e financeiros ; reactivo porque permite resolver problemas, rumores, e, inclusivamente, manter - se quando o mercado se encontra em situação de crise.
Consideramos, após esta abordagem teórica sobre imagem organizacional, que são, pelo menos, quatro, os princípios a que deve obedecer uma “boa” imagem empresarial: 1º - deverá ser justa, isto é, situar - se onde a realidade a valida e confirma; 2º - deverá ser positiva, valorizando a empresa; 3º - deverá ser duradoura, isto é, elaborada para “viver” o máximo de tempo possível; e, finalmente, o 4º princípio - deverá ser original, promovendo assim, a diferenciação dos seus concorrentes.
Todos os membros de uma organização são veículos da imagem da organização,“ ... ‘são’ a Organização Empresarial aos olhos do ‘estrangeiro’”. Podemos , assim, afirmar que “tudo”, numa organização empresarial, se transmite através de imagens. Parafraseando M.H.Westephalen “ Tudo é imagem, isto é, expressão da personalidade da Organização.” Telefonar, escrever, acolher, são actos simples, através dos quais a Organização empresarial se manifesta quotidianamente e que vão formando a sua imagem.
No conceito de imagem “ para além das definições vagas e, por vezes, fantasiosas, parece, no entanto, que pode considerar-se a existência de duas grandes concepções sobre este tema : a concepção Estática da Imagem, e a concepção Dinâmica.” Abordando a primeira - concepção estática - e, de acordo com Moliner, diremos que se trata do conceito tradicional que considera a imagem como um conjunto de atributos relativos a uma organização empresarial.
Segundo Dubois a imagem é “ ... o conjunto das percepções que um consumidor tem de uma organização empresarial “ Este conjunto assume a forma de uma “ constelação de associações entre o estímulo e um número variável de atributos descriminatórios.” De uma forma geral, fala - se em Imagem de uma organização empresarial sempre que nos referimos às percepções das pessoas acerca dessa organização, ao que sabem , ao que pensam e à forma como a avaliam.Sob o ponto de vista operacional, a imagem da organização empresarial constrói - se utilizando termos da linguagem vulgar ( preferencialmente adjectivos) que estão associados ao nome da organização. Finalmente, a imagem pode reduzir - se “ ... à forma como as pessoas posicionam a organização empresarial relativamente a um determinado número de escalas cujos polos extremos se materializam através de items antagónicos ( bom/mau; agradável/desagradável ... ).
Na perspectiva de uma concepção dinâmica da imagem, segundo Marion, esta abordagem coloca a problemática da imagem num espaço mais amplo da Comunicação Social. A imagem da organização empresarial ( e aqui encontramos uma posição coincidente com a de M-H Westephalen para quem a Imagem é a resultante da interseccção entre três variáveis conceptuais: a imagem real ou objectiva: o que é a organização empresarial; a imagem adquirida ou subjectiva: a maneira como a organização empresarial é apreendida pelo conjunto dos produtores, consumidores e públicos em geral; e a imagem desejada: a forma como a organização empresarial gostaria de ser apreendida) é composta por três partes distintas e interactivas : a imagem “ dada”, isto é, existente; a imagem “difundida”; e a imagem “desejada”. Marion define a primeira como: “ ... o conjunto das opiniões mais ou menos estruturadas que se formulam a seu propósito” . Podemos verificar que existe, neste conceito de imagem, uma correspondência com o de Imagem Estática.
A imagem difundida congrega os sinais emitidos por/ou a propósito da organização empresarial, como, por exemplo, as mensagens publicitárias, os acontecimentos que dizem respeito à vida da Organização e que são relatados pela Comunicação Social. São sinais voluntários ou não. Estes sinais serão interpretados e induzirão o público na elaboração de uma imagem “estática”, “dada”. Por fim, a imagem pretendida pela organização empresarial corresponde às intenções por si manifestadas. Estes são, para Marion, os fundamentos da concepção de Imagem Dinâmica de uma Organização Empresarial.A imagem é, em primeiro lugar, constituída por um conteúdo elaborado por um determinado grupo de pessoas ( imagem “recebida” , “acabada” ). Este conteúdo é determinado pelas diferentes mensagens que dizem respeito à organização empresarial e que são transmitidas pelo grupo
( imagem “difundida” ). Em princípio estas mensagens são construídas em função dos objectivos da organização (“ imagem pretendida”).
Esta tridimensionalidade da imagem, actualmente aceite por inúmeros autores, e, como acabámos de referir, veiculada pela Comunicação no seu sentido mais amplo, articula - se, igualmente, nas representações sociais. Qual é, porém, a relação que existe entre a informação que constitui o âmago da Comunicação, e as representações sociais, fonte de construção de qualquer imagem? “ As representações sociais podem ser consideradas sistemas de tratamento da informação.” No entanto, segundo Moliner, têm a particularidade, relativamente a outros sistemas, de agir sobre a informação antes mesmo de a tratar. Esta é a razão pela qual têm um papel tão específico na forma de apreender a realidade que rodeia as pessoas.
Para Moliner, a problemática da construção e modificação da imagem, resume - se a três proposições: “ 1) A imagem social designa um objectivo. 2) A comunicação é um meio.3) As representações sociais indicam as estratégias.” Especificando um pouco cada uma das proposições, o autor afirma em relação à primeira: “ ... as propostas aceites e as condutas adoptadas não dependem unicamente da realidade objectiva, ou do objecto em causa.” A realidade social é, acima de tudo, subjectiva, o que significa que é mediatizada pelas nossas interpretações e juízos de valor. É a esta realidade que correspondem as imagens reais, isto é “ ... as nossas condutas e as nossas comunicações não dizem respeito, propriamente dito, aos objectos sociais, mas sobretudo à imagem que deles temos. É, portanto, esta imagem que deve interessar ao actor social. Por isso, é fundamental saber qual a imagem a sugerir ao público.”
Em relação à Comunicação como um meio, Moliner defende: “ ... as mensagens veiculam uma informação que vai contribuir para a elaboração junto do público de uma imagem social ... Uma organização empresarial não pode controlar tudo o que se diz a seu respeito. É possível, contudo, promover acções de comunicação que permitirão controlar uma parte da informação. Há muito que já se compreendeu que esta comunicação, para ser eficaz, deve ser acompanhada por acções concretas.” Existem, na realidade do mundo empresarial, inúmeros exemplos de grandes desníveis entre a realidade de uma organização empresarial e a respectiva imagem junto do público. A Comunicação pode ser, igualmente, um meio de controlar este desnível, através de sinais emitidos pela Organização
( acções concretas, mensagens formais, mensagens informais)
Quando falamos em representações sociais como indicadoras de estratégias, referimo - nos à situação mais operativa e funcional de todo este complexo sistema. Na verdade, uma só pergunta, situa a questão: que sinais deverão ser difundidos que permitam sugerir uma determinada imagem?
“ Observando os hábitos de um grupo social, sondando opiniões, os profissionais de marketing e os sociólogos indicam as preferências deste grupo no que concerne ao lazer, habitat, ponto de vista político, gostos, necessidades...” Posteriormente, intervirá o trabalho dos técnicos de publicidade. Porém, “ no nosso ponto de vista, esta medida tem tanto mais hipóteses de ser um êxito , se tomar em consideração as questões das representações sociais, uma vez que, com efeito, são estas representações que as pessoas utilizam para seleccionar, interpretar e avaliar a informação.”
Concluiremos afirmando que construir ou modificar uma imagem pressupõe, em primeiro lugar, a definição de um ponto de partida e de um objectivo a atingir. O conhecimento das representações sociais permite a definição de estratégias adequadas de Comunicação. Moliner, Marion e Westephalen defendem o que considero os dois factores mais importantes no debate sobre o Poder da Imagem: por um lado, numa óptica que considero qualitativa, não existe apenas uma definição sobre o conceito de imagem, inequívoca e linear, mas sim três vertentes de definição ( imagem real, imagem percepcionada pelo(s) público(s) e a desejada pela organização empresarial).Por outro, a óptica do movimento, isto é, a imagem não é estática. É dinâmica, volúvel, mutante. Em ambos a ideia da interactividade das três vertentes assumidas por uma imagem resulta, exactamente, da sua dinâmica. Nestas duas grandes características da imagem da organização empresarial reside o seu poder. O Poder da Imagem é inerente à sua instabilidade, uma vez que, só assim, a organização empresarial estará atenta às suas mudanças, alterações e oscilações, actuando de imediato, quando o equilíbrio da “ balança da sua Imagem “ assim o impõe. A imagem da organização empresarial pode considerar - se um indicador da situação da Organização, e o grau e frequência das suas oscilações confere – lhe o poder. Poder de impor à Organização o rumo a tomar, a definição ou redefinição dos seus objectivos, o delinear das suas linhas estratégicas de actuação.
A imagem é quase sempre pensada sob a óptica figurativa, visual. Porém muito para além desta vertente, outras existem que não podem deixar de ser referenciadas.Com efeito, a imagem, é sempre, simultaneamente, uma forma de representação social e uma forma de comunicação. Esta dualidade torna - a não apenas atraente, mas também difícil na sua concepção e assimilação. A imagem de um objecto, de uma empresa, de uma pessoa, de um acontecimento ... é, antes de mais, resultante de uma construção mental ( como diz Moliner ) própria ou concebida por terceiros, que assume interpretações diferentes consoante os indivíduos que a evocam. A esta mutabilidade e inconstância da sua interpretação está subjacente o imaginário de cada pessoa. Passamos, assim, a encontrar na Imagem, uma nova dimensão . a simbólica. Fruto de diferentes experiências acumuladas e vividas, os indivíduos estabelecem diferentes analogias que sedimentam os seus sistemas simbólicos. Quando determinada imagem é assumida por um grupo com referentes sociais convergentes, deixa de ser uma imagem individual para se tornar social e, neste caso, podemos falar em representações sociais.
É precisamente nesta instabilidade conceptual e real que reside o fascínio de trabalhar este tema. No domínio da imagem é arriscado ser - se afirmativo, imperativo. Pelo contrário, a volubilidade, as constantes mutações e consequentes desafios à criatividade e à investigação nesta área do conhecimento são aliciantes, não tanto pela inovação que possam desencadear, mas pelo risco calculado que devem prever.

27 de Maio de 2002
Margarida Ayres Martins

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AMAIA ARRIBAS URRUTIA (*) , UNIVERSIDAD DEL PAIS VASCO
1999

Introducción
La información es la materia prima que alimenta la toma de decisiones en todos los niveles de la organización (Hodge, Anthony y Gales, 1998: 296).
Las empresas siempre han contado con un sistema de gestión de la información, desde libros, memorias hasta informes de carácter ocasional. Los sistemas actuales están influenciados por la informática ya que aumenta la necesidad de manejar grandes cantidades de datos. Desde los primeros departamentos de procesamiento electrónico de datos (PED), que llevo a muchas empresas a formalizar y sistematizar sus sistemas de información, pasando por los Sistemas de Información para la Dirección (SID), Sistemas de Apoyo a las Decisiones (SAD o DSS), hasta llegar a los Sistemas Expertos (SE) o de Inteligencia Artificial (IA). Estos últimos son sistemas que estudian detalladamente las cuestiones y ayudan a los usuarios a resolver problemas y aprender en el proceso.
Hay un antes y un después en las metodologías de planificación. La teoría clásica BSP (Business Systems Planning) proporciona a los sistemas de información un papel reactivo respecto a los objetivos y estrategia de la empresa. Es una metodología válida para aquellas empresas que no hayan hecho de la tecnología de la información un management estratégico. Bajo esta teoría todos los sistemas de la empresa se subordinan a los objetivos del negocio.
A finales de los años 80 King introduce el concepto de planificación estratégica de los recursos de información, donde reconoce la influencia recíproca de los sistemas de información y las estrategias del negocio. Ahora, los sistemas de información juegan un papel activo.
Metodología de planificación de los sistemas de información
La informatización de las empresas conlleva el establecimiento de una metodología y de unos instrumentos informáticas (software y hardware) que permite procesar la información realizando automáticamente todos los pasos asociados a la gestión empresarial (Francisco López, 1998). Pero antes de tomar la decisión de incorporar sistemas de información a la empresa, es necesario realizar un riguroso análisis de los riesgos y oportunidades que se puedan presentar.
La metodología de planificación de los sistemas de información no sólo detecta el potencial estratégico de los mismos sino que emplea unos instrumentos y técnicas para conseguir un plan de información.
Las características de los procedimientos de planificación de sistemas de información son:
1. El proceso de planificación debe ser algo de la empresa, dirigido por personal propio, aunque a veces se recurra a consulta externa.
2. Las más altas instancias deben participar activamente en el proceso.
3. Debe existir un nivel alto de comunicación entre técnicos y directivos para que los primeros sepan conjugar las necesidades de la alta dirección con las posibilidades reales de implantación de determinadas aplicaciones.
Existen multitud de teorías sobre las metodologías, desde Henderson (1986) hasta Wetherbe (!993), pasando por Lederer y Sethy (1992) que sugiere una lista de catorce metodologías. Una metodología que cuenta con un gran aval debido a quien la propugna es la de Business Systems Planning (BSP) de IBM, con la presencia teórica de King. En dicha metodología encontramos dos partes bien diferenciadas:
1. Planificación top-down, donde se fijan los objetivos del negocio y corporativos, trazados por los ejecutivos, y especialistas de sistemas de información. Después, se examinan los datos que se necesitarían y se diseña una arquitectura de información que define la relación existente entre los datos.
2. La implantación del bottom-up, que serían las actividades específicas de desarrollo de aplicaciones y que hace operativas las bases de datos que componen esa arquitectura. De esta manera se suministran los datos y la información necesaria para traducir esos objetivos en las funciones (marketing, finanzas... ) y procesos (pedidos... ) de los negocios. En esta etapa la actividad de los especialistas en sistemas de información es mucho mayor.
Las fases principales del procedimiento de planificación son:
1. Presentación y compromiso del equipo. Se constituye el equipo de trabajo que llevará a cabo el esfuerzo de planificación, que provienen de los departamentos y áreas funcionales de la compañía. Todos los estamentos de la empresa tienen que ser conscientes que el plan de TI/SI es un plan de toda la organización, de la necesidad de su apoyo (1).
2. Descripción de la situación actual desde dos dimensiones: los datos manejados y los procesos que configuran los subsistemas existentes. La información que se precisa acerca de los procesos para obtener una descripción razonable de éstos es, por un lado su agrupación por subsistemas (a la implementación de qué subsistema de información pertenece cada proceso), la especificación de qué datos utiliza cada proceso en su funcionamiento (los inputs), la lista de los datos que se crean o modifican como resultado de la operación de dichos procesos (los outputs), y una descripción de cómo cada uno de ellos está implementado (si forma parte de un gran subsistema) y el procedimiento de tratamiento de datos que el proceso requiere (cálculos, búsquedas... ). Después de la descripción, se debe hacer una evaluación de los sistemas de información, donde se critica desde la perspectiva tecnológica las áreas en las que es posible mejorar, y por otro lado desde la perspectiva de negocio (2).
3. Elaboración del plan de TI/SI. Se documentan todas las necesidades de información de cada una de las áreas funcionales de la empresa, valorando sobre todo aquellas necesidades que los sistemas actuales no cubren. El comité de sistemas aprueba el plan y se estima el coste económico de su implantación.
Se debe procurar proyectar las necesidades de información que se vayan identificando, e registrar sobre la marcha las principales entidades de datos que vayan saliendo, e ir imaginando los procesos necesarios para generar la información cuya necesidad detectada. Una vez recogidas las necesidades de información se debe realizar una labor de gabinete dirigido a analizar las descripciones elaboradas antes para identificar la estructura global del sistema de información.
Preguntas muy importantesque se deben hacer y que ayudan a elaborar el sistema de información son: ¿Existe una correspondencia entre las tareas de estos procesos de negocios con las necesidades de información? si no es así, hay que definir la estructura del sistema de información central. ¿Se detectan entidades en las estructuras de datos que parecen nuevas?, en caso afirmativo, analizar si se trata de conjuntos de datos nuevos, es decir, nuevas formas de estructurar datos ya tratados por el sistema de información. ¿Se detectan procesos de información parecidos a otros ya existentes? si es así, puede darnos pistas de lo que puede convertirse en un subsistema de información con identidad propia. ¿Qué datos comparten, se trata de fronteras claramente definidas en estos subsistemas o por el contrario resultan difíciles de acotar?. Se trata de evitar definiciones de subsistemas que interaccionen con otros de modo complejo. Hay que mantener la visión de los sistemas que corresponden a procesos de negocio.
Después de analizar las necesidades de información queda claro qué proyectos informáticos (subsistemas) son necesarios para implementar el sistema de información de la empresa. Pero también se deben realizar planes alternativos que se adecúan a los costes, necesidades de velocidad que responden a diferentes áreas funcionales. En dichos planes alternativos, se deben tener en cuenta dos decisiones. Por un lado qué sistemas parecen justificar los costes, y por otro lado, cuál es la prioridad que tiene cada uno de los sistemas justificados en el contexto global.
4. Programación de actividades donde se detallan las acciones en forma de proyectos a realizar durante el primer año del plan.
Desarrollo y diseño de los sistemas de información
La información posee un coste y una unidad, además de requerir una organización. Cuando se diseña un sistema de información se quiere abarcar todos los datos, pero la información es un recurso económico que presenta un valor y un coste. El sistema de información debe por tanto ser diseñado de manera que el valor de la información quede equilibrado con el coste.
El primer paso para el diseño de un sistema de información es saber quién lo tiene que utilizar, los datos que se van a manipular, el formato, y lo más importante, qué es lo que se quiere obtener del sistema de información. Una vez fijados los objetivos, se deben fijar las restricciones a los equipos, al software y a las comunicaciones. El siguiente ejercicio consiste en un estudio de viabilidad que contendrá el aspecto económico, las alternativas tecnológicas y el impacto que las nuevas tecnologías tendrán sobre la organización.
A continuación, el proyecto entra en su parte de diseño, que se divide en dos subfases. En la primera de ellas se establecen los flujos de información, los tipos de entrada y salida y la capacidad de almacenamiento que se requiere. En la segunda fase, se diseñan los programas y aplicaciones concretas y el análisis del hardware, software y las comunicaciones que serán necesarios.
En la fase de ejecución de la implantación de estos sistemas se decide los lenguajes de programación y se plantean las pruebas de aceptación del nuevo sistema de información.
El desarrollo de los sistemas de información se ha centrado en los sistemas operativos: contabilidad general, facturación, nóminas, con ua orientación centrada en la obtención de información financiera y de control. Después, las empresas han ido incorporando contabilidad analítica centrada en la desagregación de los costes por área de responsabilidad. Asimismo, se han desarrollado información de tipo estadístico sobre áreas: ventas, personal, almacenes... .
Según Soret Los Santos, se pueden definir cuatro fases en el diseño de un sistema de información:
1. Diseño de flujos de información. En esta etapa, se atenderá a diseñar las hojas de trabajo, el flujo de información sencillo, determinar puntos de control y realimentación... .
2. Diseño de ficheros. Han de utilizarse por varias personas y en varios estados. También hay que identificar el contenido y su capacidad de recuperación.
3. Tratamiento de datos. Se considera cúal es la forma ideal de tratamiento: en linea, por lotes, en tiempo real... . Se dividen las funciones en programas.
4. Se elige el hardware y el software, teniendo en cuenta el tamaño, organización de los ficheros así como su accesibilidad simultánea.
El diseño de los sistemas de información (cantidad de información a ofrecer, determinación de la información necesaria y control del sistema), tiene una formulación según Angel Luis Meroño (Meroño, 1997: 52-53): ante la sobreabundancia de información relevante, hay que seleccionar la información. En cuanto a la determinación de la información necesaria, si los gerentes solicitan demasiada información y los analistas proporcionan todavía más, se hace necesario un modelo explicativo del proceso de decisión. Y por último, ante el control del sistema, si los gerentes son incapaces de valorar los sistemas de información, no se debe instalar un sistema de información excepto si el usuario puede evaluarlo y controlarlo. Un correcto diseño de un sistema de información debe incluir el modelo decisional de los directivos, en vez de limitarse a demandar información sin entender nada del sistema. Hay que asumir el perjuicio que puede suponer la falta de participación de la dirección.
Debo rescatar las investigaciones realizadas por Boehm y Mc Call sobre las caracteríticas deseables en un sistema de información en sus diseños. Mc Call introduce dos niveles de abstracción: uno externo donde el sistema es observado bajo el punto de vista del usuario, y medido por una serie de factores, y un nivel interno, bajo el punto de vista del administrador del sistema, un sistema con caacterísticas internas que se aprecian según ciertos criterios.
Mc Call encuentra más de cincuenta factores que el usuario considera relevante en su relación con los sistemas de información. Estos factores los agrupa en tres: factores ligados a la utilización, al mantenimiento y a la transferencia. En cuanto al factor de utilización distingue la conformidad, fiabilidad, eficacia, integridad y facilidad de uso, es decir, el programa hará lo que desee el usuario en cualquier circunstancia, optimizando los recursos, protegiéndolos frente a errores de manipulación y con programas amigables, de fácil manejo.
Los factores de mantenimiento se refiere a la característica de la mantenibilidad, verificabilidad y flexibilidad, es decir, que el sistema ofrezca la facilidad de corrección de programas, que permita hacer pruebas después de las modificaciones y que suprima o añada nuevas funciones.
Por último, los factores ligados a la transferencia se definen por la portabilidad, compatibilidad y reutilizabilidad, por lo que un sistema de información debe ser utilizable en otro ordenador, permitir la conexión con otros programas así como la posibilidad de que una parte del programa sea reutilizada en otra aplicación.
En cualquier caso, lo más importante a la hora de implantar un nuevo sistema de información en la empresa es:
1. Asegurarse de contratar los mejores recursos humanos y técnicos para su realización.
2. Asegurarse de que con el cambio se rentabiliza la productividad de la empresa.
3. Mentalizarse de que no será un cambio definitivo ya que los sistemas de información y tecnología de la empresa están sujetos a cambios y actualizaciones, por lo menos cada cinco años.

El outsourcing
Cuando una empresa se plantea la definición de sus sistemas de información debe plantearse cuáles son los programas a utilizar y cómo los va a obtener. Las alternativas que se ofrecen son varias:
1. Programas desarrollados por la propia empresa.
2. Se subcontrata la programación, pero bajo la dirección y control de la empresa.
3. Se contrata con una empresa de software el análisis y la programación y la instalación completa. Los directivos se plantean la posibilidad de subcontratar los servicios de sistemas de información al ver la posibilidad de ahorro de hasta un 30% respecto al gasto de un departamento de informática propio (Monforte, 1994: 16). Pero existe el riesgo de dejar en manos extrañas un aspecto tan estratégico como son los sistemas de información, verdadera esencia de la organización. Los departamentos informáticos integrados, los propios, pueden resultar muy competitivos si se gestionan correctamente.
Una manera de reducir costes es la de ligar la política de sistemas de informacón del departamento de informática a la estrategia de la empresa mediante la adaptación de los recursos humanos y materiales a la esencia de la empresa. Algunos autores como Edwards, Ward y Bytheway consideran peligroso dejar al outsourcing los trabajos estratégicos de carácter crítico. En cambio, sí que es recomendable para los no críticos (Edwards, Ward y Bytheway, 1997: 163).
4. Se compra el sistema completo, el hardware y el software.
La gestión de los sistemas de información puede llevarse a cabo por el departamento de sistemas de información de la propia empresa (gestión interna), o por el contrario subcontratarlo a otra empresa. Es el outsourcing. El outsourcing de sistemas de información en una empresa consiste en que los recursos físicos y/o humanos relacionados con las tecnologías de la información son aportados por un proveedor externo especializado, en un tiempo determinado o indefinido, y afectando a todo el sistema de información de la organización cliente o sólo parte del mismo.
Por tanto, la empresa tiene dos caminos a seguir: disponer de un equipo propio de desarrollo o disponer de personal sólo para operar con el ordenador y contratar el desarrollo del software a empresas o profesionales externos. La primera opción proporciona mayor independencia, aunque los costes de estructura serán relativamente caros. Muchas empresas se ven abocadas a esta segunda opción ya que al buscar ventajas competitivas mediante la especialización de determinadas fases del proceso de producción se ven obligadas a subcontratar algunas áreas que tradicionalmente las realizaban ellos mismos (3).
La solución vendrá dada por una mezcla de las dos opciones, es decir, aplicaciones desarrolladas por el departamento de informática, y otras desarrolladas en el exterior.
Existen dos tipos de servicios de outsourcing dependiendo de si se transfiere toda la capacidad de gestión de los sistemas de información a la empresa proveedora. El outsourcing total supone la transerencia de todo el departamento de informática y teleomunicaciones, incluido el personal de dicho departamento. La implementación tecnológica así como la administración de la información corporativa pasa a manos de una empresa externa especializada en tecnologías de la información.
El outsourcing selectivo consiste en que sólo una parte del sistema de información esté gestionado por la empresa proveedora, ya que en la medida en que el sistema de información es una ventaja competitiva para la empresa, debe administrarse internamente. De esta manera se minimizan los riesgos asociados a un outsourcing total.
El servicio de outsourcing se puede realizar en las instalaciones del cliente (outsourcing on-site) o en las oficinas de la empresa proveedora (outsourcing off-site). Pero antes de la externalización de la administración de los sistemas de información, la empresa debe estudiar detenidamente las formas de medir el nivel de resultados de las actividades que se externalizan. Debe de existir un control interno de los datos y sistemas clave que afectan a los sistemas estratégicos, así como conocimientos de los sistemas de información y de contratación para cubrir las necesidades de la organización sin caer en la dependencia total hacia la empresa proveedora.
El contrato de outsourcing debe estar bien atado por la organización ya que no sólo la empresa proveedora debe hacer negocio con él. Se debe fomentar la competencia entre ellos rotando los proyectos entre los distintos proveedores lo que favorece no sólo autonomía sino que impide que se paguen precios desorbitados con respecto al servicio recibido. Hay que exigir documentación constantemente así como firmar contratos no excesivamente largos.
Las empresas que recurren al outsourcing son aquellas cuyo sistemas de información funcionan muy bien, pero poseen pocos recursos para su administración y prefieren minimizar riesgos esperando ver los resultados de las tecnologías. Estas empresas acceden a servicio y productos muy específicos (seguridad) y no soportan el riesgo de obsolescencia. Las empresas que nunca utilizarían el servicio del outsourcing son aquellas cuyo sistema de información funciona bastante mal y ni siquiera se preocupan de los avances de las tecnologías de la información.
Las ventajas relacionadas con el coste son la transformación de los costes fijos en variables, al disminuir el tamaño del departamento de sistemas de información. Además, si el contrato ha estado bien dirigido por la empresa, los costes del outsourcing son predecibles. Un aspecto relacionado con los costes y que se debe tener en cuenta son los costes ocultos como la transferencia de personal, la compra de licencias de software... .
Existen también inconvenientes en la utilización de outsourcing como la pérdida de flexibilidad estratégica de la empresa cliente por depender de la proveedora, dificultad para dirigir los sistemas de información ya que lo administra un proveedor externo, problemas de coordinación en relación a desconocer lo que el cliente necesita y no centrarse únicamente en la oferta de tecnologías de la información.
Conclusión
La información sigue siendo un proceso humano a niveles administrativos. Es un elemento vital en la base de poder y es una fuente de prestigio (Tricker, 199: 353). La regeneración de los sistemas de información de una empresa es el mayor proyecto que puede abordar una empresa hoy (López, 1998: 73). Se trata de un proyecto de varias dimensiones: estratégica, organizativa, de mejora de calidad, tecnológica y de impacto sobre los empleados.
Por esta razón, el diseño de una organización debe tener como máxima prioridad el asegurar que la información correcta llega al lugar adecuado y en el momento oportuno.
El diseño de los sistemas de informacón debe de contar con el apoyo de la alta dirección y la implicación del usuario; debe transmitir información clara y reducir la incertidumbre, y en su diseño debe tratar dever la relevancia de este sistema para el diseño total de la organización.
La mayor parte de las grandes y pequeñas empresas (éstas optarán por un desarrollo externo tanto por motivos económicos como para eludir responsabilidades y preocupación en su gestión.), dejan en manos de consultorías o compañías expertas en sistemas de información la configuración y desarrollo de sus sistemas. El outsourcing es el futuro.
NOTAS
(*) Realiza su Tesis Doctoral financiada por el Departamento de Educación, Universidades e Investigación del Gobierno Vasco.
(1) El seguimiento de una metodología de planificación produce unos efectos positivos en la empresa ya que ayuda al proceso de aprendizaje organizacional, ya que la empresa se puede llegar a encontrar con una fuerza de trabajo formada en la investigación de posibilidades de sistemas de información estratégicos. Conseguir la integración entre las estrategias de negocio y plan de sistemas de información es el resultado de un proceso de aprendizaje organizacional y gracias a este aprendizaje se adquiere además una cultura corporativa, necesaria para alcanzar una buena administración del recurso información.
(2) La información necesaria para todo ello se obtiene a través de entrevistas que los miembros del equipo de trabajo mantienen con los usuarios de los distintos sistemas y con el personal del departamento de sistemas de información.
(3) Si bien el outsourcing no es nuevo ya que anteriormente alquilaban tiempo de máquina e incluso programas a otras empresas conocidas como Centros de Cálculo, que ofrecían servicios de tiempo compartido, ya que realmente compartían el tiempo de sus grandes máquinas entre varias empresas clientes.
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NUEVOS RETOS COMUNICATIVOS EN LA EMPRESA ANTE LAS NUEVAS TECNOLOGIAS DE LA COMUNICACION*

Amaia Arribas Urrutia, Universidad del Pais Vasco

1. -INTRODUCCION.
La comunicación es consustancial a la empresa e imprescindible para su buen funcionamiento. Se hace preciso aprender el metabolismo informacional, es decir, cómo la empresa se nutre de la información, y cómo se vale de las nuevas tecnologías de la comunicación para establecer su plan de comunicación interna. En el presente trabajo, hago un breve repaso sobre cómo debe ser el plan comunicación en el interior de la empresa así como algunas teorías organizativas y modelos de empresa que propugnan. A continuación, analizo someramente las nuevas tecnologías de la información, realizando un acercamiento a la red intranet, que va a suponer el antes y el después en la gestión documental y en definitiva, en la comunicación interna en la empresa.

2. -EL PLAN DE COMUNICACION INTERNA.
La comunicación interna debe ser entendida por los directivos en términos de estrategia (García Jiménez, 1998: 125-126), por lo que entonces debe establecerse un plan que permita a través de medios y soportes complementarios conseguir los objetivos de una buena comunicación en todos los sentidos.
Las etapas a seguir en la realización de un plan de comunicación interna serían las siguientes:
1. Formación en la comunicación. Mentalización a todos los niveles de la empresa acerca del papel fundamental que desempeña la comunicación. Se ha constatado en numerosas investigaciones en el ámbito empresarial que los problemas de comunicación interna existentes en una organización modifican la actitud del empleado hacia su propio trabajo y hacia la empresa, repercutiendo en su grado de integración y de motivación, y haciendo disminuir la productividad del individuo_.
2. Determinación del contenido de la información. Es necesario tener el conocimiento exacto de cuáles son los asuntos que mas interesan a los trabajadores para abordarlos con claridad y rapidez. Para ello hay que emplear las técnicas de campo del marketing interno.
3. Programa de actuación en materia de comunicación interna. Incluye un plan de publicaciones periódicas (revista de empresa), publicaciones puntuales (manuales de entrada), un servicio de información al empleado y los círculos de calidad.
2.1. Asimilación de información.
Es fundamental que las organizaciones de todo tipo desarrollen sistemas de información (Monforte, 1995) para la obtención y absorción de información externa, ya sea información formal como informal.
Se debe desarrollar una cultura (Marr y García Echevarría, 1997) en la que todos los empleados se consideren parte de un mecanismo de obtención y difusión de información en la organización. Así como todos los miembros de la organización tienen asumido que necesitan de información para realizar su función, es decir, que tienen un derecho a la información, deberían de tener claro de su deber de informar a la organización también.
Una fructífera asimilación de información requiere en muchas ocasiones estrechar relaciones entre los distintos departamentos de la organización. Se debe tener en cuenta que la información obtenida por un departamento y que no puede ser de interés, puede resultar vital importancia para otro. Por tanto, los equipos multidisciplinares y la comunicación entre ellos es muy útil en la organización aprendiente_.
2.2. Creación de información.
La creación de información hay que combinarla con información o conocimiento generados en la propia organización. Es decir, como decía Nonaka, la información no sólo hay que generarla sino también procesarla.
La generación de información no es una tarea exclusiva de un departamento o área funcional, ni de un grupo de personas en la organización. Es tarea de todos. Un elemento esencial para que la generación de información funcione correctamente es que mime la moral de los empleados. Conseguir una organización en la que todos participen en la creación de información puede no ser fácil pero tiene la ventaja de que la experiencia no es fácilmente copiable ya que requiere una compleja combinación de cultura empresarial con una elevada moral de empleados y directivos.
2.3. Integración de información.
Para que una información resulte útil en una organización es necesario que la información obtenida por distintas personas o departamentos se coordine, con el fin de evitar duplicidades y de optimizar los recursos de información.
Existen técnicas para el desarrollo e implantación de sistemas de información en organizaciones que tienen en cuenta la necesidad de integrar y optimizar un recurso que normalmente está muy disgregado. Esta la metodología de “mapificación” de los recursos de información de una organización, que permite un mejor conocimiento de los recursos de información existentes en la organización con el fin de hacerlos accesibles a todos los miembros de la misma.

3. -NUEVA ORGANIZACION EMPRESARIAL.
El organigrama nos proporciona una visión fría y racional de la empresa, señalándonos una red de relaciones sociales que poseen tres características: estables, equilibradas y delicadas. Conviene romper con el secretismo interno y mantener informados a todos los miembros de la organización. Se trata de informar a toda la organización de la situación económica, sus resultados, ventajas... . Además una política de claridad informativa aumenta la satisfacción y participación de todos los miembros de una organización.
Las nuevas tecnologías de la comunicación han potenciado la relación entre los grupos y las organizaciones, introduciendo un nuevo modelo exento de constricciones jerárquicas, helicoidal y plano. En él fluye la comunicación en todas las direcciones, dando origen incluso a la denominada organización virtual (Hodge, Anthony y Gales, 1998) sin necesidad de una estricta dependencia del espacio físico.
La perspectiva de una buen organización pasa por un sistema horizontal_. La empresa como organización ha de ser estructurada de modo que: evite la burocratización, aproxime los servicios a los clientes, que asegure la participación de los interesados en su gestión efectiva, que construya una nueva moral de grupo mediante una motivación y comunicación interna eficaz), que utilice adecuadamente el tiempo y se sirva de las nuevas tecnologías.
La creciente aplicación de las nuevas tecnologías informáticas y telemáticas al mundo de la empresa ha culminado en las organizaciones en red, y su expresión administrativa final (la organización virtual).
Las tecnologías de la información se han puesto al servicio de la organización. El objetivo final de una red compartida debe ser conseguir que cada miembro de la organización disponga de la información que necesita para ejercer su labor, y que a la vez pueda contribuir a alimentar los conocimientos de los demás empleados. Lo que persigue fundamentalmente una red de información compartida es:
1. Permitir un acceso más rápido a la información existente en la organización ya sea interna o externa, formal o informal, gracias a algún mecanismo que mapifique los recursos de información existentes y permita hacer uso de ellos cuando se precisen.
2. Evitar duplicaciones de información tan típicas en las organizaciones en las que no hay una adecuada comunicación o no hay mapificación. Adquirir o generar dos veces una misma información resulta además muy caro, y pocas veces se le intenta poner remedio.
3. Sacar el máximo rendimiento a la información existente, ya que al poner toda la información en una base compartida pueden hacer uso de ellas personas o departamentos.
4. Aumentar el retorno de la inversión en información. Aunque adquirir o generar información le resulta caro para una empresa, muy pocas son conscientes de ello porque las entradas de información se producen a través de una gran dispersión de canales. Con una red de información compartida es posible estimar económicamente el gasto en información y tomar medidas para que la inversión sea explotada económicamente.
5. Evitar el territorialismo informacional, ya que en muchas organizaciones los empleados y departamentos se guardan para sí la información ya que ello les brinda una ventaja respecto a otros individuos o departamentos. Las organizaciones no pueden permitirlo porque el territorialismo choca con la idea de la organización aprendiente. Las redes de información compartida resultan útiles porque se basan en la idea de cuanto más aportes, más recibirás.

4. -NUEVAS TECNOLOGIAS DE LA COMUNICACION.
El entorno tecnológico ha experimentado durante los últimos años una absoluta transformación. El hecho decisivo para el desarrollo de estas tecnologías los constituye la aparición del ordenador. A través del tratamiento masivo y rápido de grandes volúmenes de información, el ordenador permite el desenvolvimiento de un amplio conjunto de tecnologías desconocidas hasta la fecha.
4.1. La imagen en formato digital.
El servicio que la imagen digital presta a la empresa es imprescindible. Son los departamentos de comunicación interna, externa, de márketing los que más se beneficina al incorporar esta tecnología en las áreas de diseño y de identidad corporativa, en el área de recursos humanos y en el servicio de documentación.
Los ordenadores de la empresa se convierten en procesadores de imágenes de gran calidad, que se imprimen en color y que son enviadas a empleados y clientes a través de la línea telefónica normal. Las imágenes digitales se guardan en un disco óptico y se eligen en un segundo. Su gran ventaja es que se puede copiar y recopiar indefinidamente, de modo que cada nueva imagen sea una copia exacta de la anterior, sin pérdida alguna de su calidad.
4.2. Los sistemas OCR (reconocimiento óptico de caracteres).
Esta nueva tecnología se basa en tres tipos de tecnologías: multifont, que reconoce modelos o tipos de letra previamente aprendidos; omnifuente, que reconoce cualquier fuente standard impresa sin necesidad de aprenderla y por último la de redes neuronales, que utiliza el mismo tipo de algoritmos que la mente humana adopta para reconocer caracteres (por ejemplo, para reconocer manuscritos).
En los sistemas OCR, le lectura automática completa del documento lanza primer un reconocimiento automático de zonas, en el que ananliza cómo está dispuesta la página, distinguiendo logotipos, párrafos, columnas (especialmente útil para documentos con fomato complicaco como son artículos de prensa). A continuación, se procede a la lectura de texto de todas las zonas, interpretando cada letra y palabra. Esta lectura normalmente da unos resultados aceptables cuadno se aplica a imágenes de texto que que tengan buena calidad. Si obtenemos buenas imágenes del escáner, el reconocimiento alcanzará más del 99% (Simiani, 1997: 69-70).
4.3. Los knowbots.
Son los programas informáticos que buscan todo tipo de información en servidores, redes y bases de datos. Su utilidad en la empresa es impresionante ya que aportan información sobre servidores de nombres de dominios, redes y anfitriones, sobre usuarios de internet... . Además, permiten enviar correo electrónico a un servidor, crear archivos de proyecto y desarrollarlos, obtener direcciones postales, números de teléfono, de télex, de fax... .
4.4. El video disco digital.
La tecnología del cd-rom, es el mejor soporte para almacenar información tanto textual como sonidos e imágenes dentro de la empresa. Gracias a este lector de disco cd-rom, los usuarios pueden consultar grandes cantidades de información. A la ventaja de ser ser el soporte más económico de distribución de datos hay que sumar una más: el productor de software para el cd-rom ofrece la posibilidad de combinar a voluntad los diversos tipos de información que en él se contiene y ofrece una seguridad muy superior a la de los discos magnéticos tradicionales, porque la información, aunque se vuelva a grabar sobre el disco óptico, no se borra.
Sin embargo, se hace preciso unificar todos los formatos de discos ópticos existentes en el mercado (disco compacto, cd-rom, disco láser, CDI, minidisc, o video cd) y esto fue posible hace cuatro años gracias al acuerdo firmado por 29 empresas fabricantes. EL DVD es un disco de 12 cm de diámetro y 12 mm de grosor que es capaz de almacenar hasta 8 horas de imágenes con una calidad digital óptima. Además, dispone de cinco pistas de sonido independientes y 30 bandas para subtítulos. Se puede registrar en ella una película en versión original, doblada en cuatro idiomas y subtitulada en otros treinta, para que cada usuario pueda elegir a su conveniencia.

5. -INTRANET
La utilización de la tecnología de Internet para la generación, transmisión y trabajo en grupo sobre una red local en el interior de la empresa se la denomina una intranet. Las intranets constituyen la utilización de las herramientas propias de Internet y su aplicación directa al mundo empresarial. El Web como visualizador de la información, en combinación con el correo electrónico, ftp, telnet, y el software de comunicación en tiempo forman un conjunto de instrumentos con capacidad para crear una base sólida y estable, que cubre todas las necesidades de una empresa.
Si Internet se ha convertido en un verdadero modelo de sistema de información para publicar y compartir información, se ha estimado que el desarrollo de entornos intranet llegará a ser el doble del crecimiento que ha experimentado Internet en los últimos años2.
5.1. Usos.
La publicación de documentos internos es el uso más utilizado de las intranets, permitiendo al personal el rápido acceso a determinadas informaciones. Por ejemplo, el área de recursos humanos utiliza una intranet para publicar documentos (boletines informativos, calendario laboral, cursos de formación, entre otros). O el departamento de márketing pone en una intranet sus próximas campañas orientadas a informar al propio personal de la empresa antes que al público (Edmonson, 1996: 49)
Otra de las posibilidades de las intranets es la edición de todo tipo de manuales, guías, instrucciones y documentos. También se editan digitalmente las revistas o las notas de prensa dirigidas a los medios de comunicación. Al permanecer en la red se ahorra un gasto innecesario de papel y fotocopias, evitando la publicidad y réplica de los documentos de las distintas sucursales, favoreciendo así la comunicación interdepartamental. El empleado accede a la red para su consulta o para su impresión. Las intranets se convierten en tablones de anuncios para la publicación de notas internas o crear catálogos, características técnicas de los productos, visitas virtuales a la empresa ... .
El valor de la información es incalculable y, por tanto, debe protegerse. Los peligros del desarrollo de una intranet son importantes. Todas las empresas que planteen un proyecto intranet estudian de forma detallada y seriamente el concepto de seguridad con mayor cuidado incluso que dentro de un proyecto de internet. Y con más cuidado aún si la intranet plantea el uso del tranporte público internet como vía de acceso. El método más práctico y seguro de conectarse es a través de Internet, eso sí, utilizando los cortafuegos. Un firewall es un mecanismo que permite controlar el acceso a usuarios a ciertas zonas de una red. En el contexto de las intranets, se suele emplear como medida de protección, de manera que los usuarios externos vean sólo una parte reducida de la intranet, concretamente aquella designada como pública. Es frecuente encontrar firewalls que actúan a modo de filtros de acceso. Cada vez que un usuario conecta con la red, se mira su dirección, y se decide si se le deja pasar o no. Generalmente, los firewalls suelen interponerse entre el servidor web y la red interna, que debe ser confidencial
5.2. Ventajas.
El cambio del paradigma de oa distribución de información en papel por el de la publicación en el Web tendrá consecuencias significativas en las empresas:
1. Ahorro. de papel que se produce al poderse consultar y visualizar electrónicamente la información tantas veces como se quiera. La posibilidad de simplificar la gestión interna de la información y mejorar la comunicación aprovechando las tecnologías simples como el hypertext (textos/claves que tienen enlaces con bases de datos, hiper-enlaces), o el protocolo TCP/IP. La disminución general de los costes también es un factor importante: los costes de los sistemas de información, los costes de mantenimiento, los costes de las líneas de transmisión y los costes, en general de gestión.
2. Calidad. Internet es la cantidad, intranet, la calidad quiera (Rosenberger, 1998: 86). La red está cargada de información imortante que se debe emplear oara su localización, es a menudo demasiado para ofrecer soluciones rápidas a las dificultades diarias.
3. Comunicación. Permitir una mayor colaboración entre los empleados al proporcionar un acceso más rápido a la información disponible con herramientas de análisis fáciles de usar. Los datos importantes de la organización no estarán tan sólo en la mesa de un directivo o en la de un mando intermedio.
4. Facilidad.Los costes de formación de la empresa disminuyen y pueden hacerse de una manera más interactiva utilzando tecnologías más avanzadas. Estos procesos de formación crearán una ventaja competitiva en el área de recursos humanos de la empresa.
8. Flexibilidad. Pero sobre todo, la homogenización de los sistemas de información al utilizarse en toda la red servidores con las mismas características, lo que facilita el acceso de los usuarios y permite navegar por la intranet de forma sencilla, pasando de un servidor a otro independientemente de su localización física.
5.3. Inconvenientes.
Las intranets pueden dar lugar a resultados contrarios a los buscados como son:
1. Sobrecarga de información. Se produce cuando existe demasiada información a través de la intranet, especialmente por la combinación del correo electrónico interno y vía internet. Las arterias de la empresa se colapsan y se hace muy difícil encontrar la información que realmente se necesita. Por otra parte, su uso indiscriminado hace que la información útil nos llegue entre mucha información basura, con lo que la labor de clasificar la información que nos es útil resulta casi imposible (Elías y Mascaray, 1998: 232).
2. Anarquía de la información. Distintos departamentos o unidades dentro de la empresa pueden constitutir sus propias intranets, con los que se anula el propósito de una red común de información.
3. Resistencia a la información. La posible dificultad de uso de la intranet puede hacerse sentir aisladas o intimidadas a algunas personas que no se consideran capacitadas o motivadas tecnológicamente. También puede haber resistencias a compartir la propia información, y a que se difunda abiertamente.
4. Seguridad de la información. La posición competitiva de la empresa puede verse comprometida si, dentro de la ambiente abierto que anima la intranet, determinados empleados difunden inadvertidamente información delicada o confidencial a grupos o personas inapropiadas. Además la interface intranet/internet incorpora mayores riesgos de seguridad tecnológica.

6. CONCLUSION
La incorporación de las nuevas tecnologías informáticas y telemáticas precisa modificaciones estructurales, organizativas y comportamentales, que exigen políticas realistas de inversión, de formación y de competitividad a corto, medio y largo plazo. Las tecnologías de la información no sólo han cambiado la naturaleza de los mercados y la competencia, sino el comportamiento dentro de las empresas, derribando las barreras geográficas y temporales, aplanando las estructuras organizativas. El diseño empresarial va cambiando y se permite apreciar que se puede llegar a modificaciones decisivas en la estructuración del trabajo. Las posibilidades de la moderna informática y la comunicación obliga a una nueva distribución en la estructura de la empresa.
Esta mejora en la gestión de conocimiento ha creado una nueva cultura corporativa. La cultura es quizás el obstáculo más difícil de salvar para los gestores del conocimiento. Expertos demuestran que la gestión del conocimiento funciona bien en las empresas donde los empleados son curiosos y confiados. Si bien, he dicho antes que el apoyo de la alta dirección es fundamental en la implantación de las nuevas tecnologías, en la formación del personal, en inculcar una nueva cultura de participación, no hay que olvidar la actitud de los empleados, ya que, en las compañías donde los trabajadores temer ser despedidos, la gente se niega a compartir la información. Por tanto, la tarea es doble.
_ La empresa europea está tomando muy en serio todo lo relativo a la comunicación interna, llegándose a estimar en un 35% de las empresas las que dedicaban entre el 1 y el 3 por ciento de su masa salarial a fomentar la buena comunicación entre sus componentes. En Francia, un 59% de las empresas disponen del servicio de una unidad organizativa de la comunicación interna.
_ Peter Senge desarrolla el concepto de organización aprendiente, caracterizada por el estímulo constante de sus miembros para que aumenten sus capacidades, es decir, para que aprendan. Aquí los esquemas jerárquicos dejan de funcionar. La conversión de una organización a una organización aprendiente solamente se podrá efectuar si en ella funcionan la asimilación, generación e integración de la información.
_ ADC-Dircom (Asociación de Directores de Comunicación), llevó a cabo en 1995 un estudio acerca de la comunicación en la empresa con una muestra de 422 empresas de la comunidad de Madrid. La denomincación de departamentos, su naturaleza orgánica y su ubicación en el organigrama muestran una complejidad y disparidad. Los departamentos de comunicación se ubican mayoritariamente en un segundo nivel de la organización (61%) preferentemente como departamento en línea, equiparable al de recursos humanos, el financiero... . En menor medida aparece como departamento staff a presidencia. Un 24% los rebaja a un tercer nivel (en éste sitúa la mayoría de las empresas a los departamentos de márketing), y sólo un 6 por ciento los sitúa en el primer nivel (en el de la cúpula directiva). Un 70% de los responsables declara haber diseñado una estrategia de comunicación en línea con la estrategia empresarial. Sus expectaciones y aclaraciones para mostrar en qué consiste siembran numerosas dudas acerca del rigor y validez de esas afirmaciones. En cuanto a los objetivos asignados a la comunicación, las que tienen matriz en el extranjero establecen la comunicación integral. La comunicación interna se lleva a cabo en el 92,5% de las empresas. Se ocupan de ella en primer lugar, recursos humanos (44,6%), y en segundo, comunicación (cualquiera que sea la formulación del departamento: comunicación interna, comunicación externa, comunicación corporativa, comunicación y relaciones públicas, etc.
* Tesis financiada por el Departamento de Educación, Universidades e Investigación del Gobierno Vasco.
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Labcom / 2001

La comunicación interna para combatir la desinformación dentro la empresa

Amaia Arribas Urrutia (*) , Universidad del Pais Vasco

Introducción
La comunicación interna es algo que existe o no existe. No hay medias tintas. La situación ideal en muchas empresas sería la de hacer desaparecer la figura del director de comunicación. Esto indicaría que la comunicación interna está tan interiorizada, que la comunicación y la información fluye por toda la organización formando parte de la empresa, y que ya no sería necesaria su existencia. Pero sucede todo lo contario. Cada vez más se hace necesario un departamento que se ocupe exclusivamente de la comunicación interna en la empresa, y que sea capaz de que todos los empleados dispongan de la información adecuada para realizar su tarea dentro de la organización.
Según Somoza, "cada vez aparece con más fuerza, la preocupación de las empresas por contar con unos sistemas organizados, ágiles y fluidos de comunicación entre la dirección y el personal, a través de los canales que, de acuerdo con sus características, se establezcan y que hagan posible que las personas .... () puedan sentirse más involucradas en sus actuaciones de cada día. Sin duda la comunicación interna permite conocer no sólo el momento presente, sino también el horizonte de futuro, lo que crea un clima de confianza, motivación e ilusión" .
1. El valor de la comunicación interna
La comunicación debe considerarse de forma integral, aunque se potencien y tengan vida propia sus múltiples facetas. Una de las definiciones más sencillas de comunicación la establece Elías Ramos Corrales, Director de Comunicación de Imagen de Caja Madrid, que la considera como una simple transferencia de información, ideas, comprensión entre personas (Garrigós, 1996: 16). Pero si la definición es sencilla, lograr realmente esa comunicación es una tarea difícil, ya que requiere una metodología, una organización y una estrategia cada vez más compleja, a medida que se avanza hacia una comunicación corporativa.
La comunicación interna genera valor dentro de la empresa. Para ello, es conveniente analizar la cadena de valor en una organización y descubrir en qué fases la comunicación interna aporta un valor añadido. Siguiendo el modelo de Michael Porter, se encuentran contribuciones a la cadena de valor a través de las siguientes actividades (Andreu Pinillos, 1998: 59):
1. En la infraestructura de la empresa existen los centros de servicios corporativos de comunicación (documentación, información, asesoría, formación... ), y la divulgación de las facilidades de la empresa.
2. En la gestión de los recursos humanos, la divulgación del plan de carreras profesionales y el afianzamiento de la cultura y los valores organizativos.
3. En cuanto al desarrollo de tecnologías, la creación de un sistema de información de comunicación interna (SICI) que integre todos los bancos de datos de la empresa.
4. En la sección compras, el banco de datos: proveedores (especialidades, precios, plazos, etc).
2. El Departamento de comunicación interna y sus funciones
La creciente valoración del manejo de la información ha dado lugar a la creación en muchas organizaciones de un Departamento de Comunicación Interna, dentro del ámbito de los temas que tradicionalmente se ha llamado de personal. Este departamento tiene como objetivo facilitar las comunicaciones colectivas, procurando con su actividad un intercambio rápido y preciso de las informaciones necesarias o convenientes para la buena marcha de la organización (Lucas Marín, 1997: 139).
Una función general del departamento de comunicación es la del conocimiento de algunos hechos y situaciones que son patrimonio de toda la organización. La divulgación de estos conocimientos y la conciencia de su carácter público interno es la que da lugar a una base de diálogo y dificulta los rumores.
La mejor manera de concretar el objetivo de un departamento de comunicación es referirse a sus funciones. Estas se han identificado a menudo con el Director de Comunicación (dircom), surgida en el ámbito de las necesidades de coordinación de los distintos tipos de comunicación que se hacen necesarios en cualquier empresa moderna: comunicación descendente, ascendente y horizontal.
2.1 Comunicación descendente
La primera función de un departamento de comunicación es conseguir una información descendente adecuada, haciendo llegar desde la dirección a los últimos eslabones de la jerarquía los aspectos más relevantes de la cultura empresarial, las informaciones más específicas de su política y una visión de las dificultades internas y externas que deben superarse en cada momento.
La comunicación descendente es la que va desde la dirección a los demás miembros de la organización siguiendo la línea jerárquica. Tiende a ser considerada como la forma natural y espontánea de transmitir la información en la empresa. Es más fácil que un empleado esté atento a recibir información del jefe que al revés. La comunicación desde la dirección tiende a ser considerada más interesante, por ello, el problema puede ser el exceso de información descendente, sin que se haya realizado la necesaria elección y adecuación a los receptores.
Las funciones de la comunicación descendente son: enviar órdenes múltiples a lo largo de la jerarquía; proporcionar a los miembros de la empresa información relacionada con el trabajo realizado; facilitar un resumen del trabajo realizado y adoctrinar a los empleados para que reconozcan e internalicen los objetivos de la organización.
Los problemas con los que se encuentra la comunicación descendente son que muchas organizaciones saturan los canales de comunicación descendente sobrecargándoles de mensajes, y dando como resultado órdenes que pueden confundir y frustrar a los subordinados; la dirección dan a menudo a sus subordinados órdenes contradictorias y excluyentes, causándoles confusión y ansiedad; además es poco clara, muchas órdenes son comunicadas con prisas y vaguedad; puede haber comunicaciones en serie o formando una cadena de mensajes en un sentido, que va de un individuo a otro sin la seguridad del feedback, con la siguiente distorsión acumulativa. La comunicación descendente puede reflejar la falta de consideración de los superiores hacia sus subordinados, con mensajes repetitivos que implican falta de confianza en los receptores.
2.2 Comunicación ascendente
Una segunda función es la información ascendente, difícil en las organizaciones tradicionales por la estructura jerárquica imperante, y más complicada todavía en las modernas en el sentido de que se generalizan las comunicaciones mediadas. El propósito es hacer llegar a los responsables una información general sobre el personal de la empresa en su sentido más amplio, esto es, desde promover e institucionalizar unos cauces adecuados que inciten a informar hacia arriba (buzones de sugerencias, participación en sus periódicos... ).
Fluye desde los miembros de más bajo nivel hacia los de más alto nivel. Suele ir acompañada de muchas dificultades que la hacen en la práctica inexistente. En cada nuevo escalón de ascenso de una información se encuentra con una competencia de mensajes, que intentan subir por un cauce progresivamente más estrecho. La apertura de la vía comunicativa ascendente está basada en una adecuada planificación y en un método de selección de la información de interés.
Las funciones de la comunicación ascendente son: proporcionar a los directivos el feedback necesario sobre los asuntos y problemas actuales de la organización; ser una fuente primaria de retorno informativo para la dirección, que permita determinar la efectividad de su comunicación descendente; aliviar las tensiones al permitir a los empleados de nivel inferior en la empresa compartir información relevante con sus superiores y estimular la participación y el compromiso de todos. (1)
Los canales de comunicación ascendente tienen los problemas de facililtar el excesivo control por parte de la dirección; provocar el enfado del director cuando el mensaje es desagradable, así a menudo, solo se comunican a los jefes los mensajes favorables, lo que provoca el aislamiento de los ejecutivos; la poca receptividad de los directores; y la insuficiencia de canales.
2.3 Comunicación horizontal
La comunicación horizontal es la que se da entre las personas consideradas iguales en la jerarquía de la organización. Esta situación puede darse a distintos niveles, aunque la más estudiada es la que se da en las relaciones entre pares a niveles directivos, por la mayor repercursión para toda la empresa y porque hasta ciertas posiciones jeráquicas, una buena parte del trabajo consiste solamente en comunicarse.
Las principales funciones de la comunicación horizontal son la de facilitar la coordinación de tareas, permitiendo a los miembros de la organización establecer relaciones interpersonales efectivas a través del desarrollo de acuerdos implícitos; proporcionar un medio para compartir información relevante de la empresa entre compañeros.
Los problemas relativos a la comunicación horizontal se debe en ocasiones a la falta de interés de los interesados, por la falta de tiempo de los empleados que no pueden coordinar su propia área. También la ausencia de canales establecidos hace que se releguen este tipo de comunicaciones al ámbito informal.
3. La política de comunicación
El Departamento de Comunicación interna tiene unas responsabilidades generales como son la de diseñar, dirigir e impulsar el programa de comunicación interno aprobado por el máximo órgano ejecutivo. Pero además, debe actuar como portavoz oficial de la empresa frente al conjunto de la organización en todos aquellos temas de carácter global o corporativo.
La política de comunicación debe ser simple, sencilla y clara, pero el diseño estratégico debe tener siempre en cuenta la disparidad de receptores de una acción comunicativa.
Hay que insistir en la necesidad de que el diseño de la estrategia de comunicación debe verse plasmada en un plan que establezca objetivos y plazos al tiempo que planifica acciones. Unas acciones encaminadas a conseguir unos objetivos empresariales mediante una estrategia, que ha de pasar por:
1. Asignar la responsabilidad de comunicación.
2. Definir la política de comunicación y crear una cultura comunicativa dentro de la organización como instrumento de gestión empresarial.
3. Identificar a los destinatarios
4. Diseñar los canales y soportes de la comunicación.
5. Establecer y dotar a la unidad de comunicación de los medios que le son necesarios para llevarlos a la práctica.
6. Fijar objetivos anuales y establecer mecanismos de control y seguimiento.
La implantación de un plan de comunicación interna en una organización precisa por tanto de la observación de un metodología específica, así como esquematizar en el tiempo las acciones a acometer. Un elemento clave de todo el proceso es la realización de un análisis del clima social en la empresa, cuyo objeto es el conocer las deficiencias en este aspecto, y decidir qué tipo de mensajes hay que transmitir y qué soportes se han de utilizar.
Así pues, no cabe duda que una adecuada política de comunicación es imprescindible para el buen funcionamiento de las empresas. Cuando existen problemas de comunicación, se produce una modificación en la actitud de los trabajadores tanto hacia su propio trabajo como hacia la misma empresa. Esto se explica porque, al no existir buena información o ser ésta insuficiente, se produce una sensación de abandono que desmotiva profundamente al trabajador.
Por el contrario, la información veraz, transparente y periódica incrementa la disposición individual al trabajo, mejora las relaciones entre los directivos y los empleados.
Antes de empezar, se debe hacer un estudio previo sobre cúal es la situación de comunicación en la empresa (auditoría de comunicación), su deficiencias a este respecto, y decidir en consecuencia, qué tipo de mensajes se ha de transmitir y cuáles son los soportes más idóneos. (2)
Por tanto, esta primera fase consiste en la presentación del plan de comunicación a los responsables de la empresa y la formación en comunicación en todos los niveles, y finalmente, la puesta en marcha de los soportes de comunicación. Pero, no todo acaba ahí, porque no hay que olvidarse de hacer un seguimiento y un control del plan de comunicación mediante cuestionarios de clima laboral y entrevistas con los responsables. Garrigós afirma que sin un compromiso, ninguna acción interna que se plantee la empresa podrá llegar a materializarse, al constituir en sí mismo el principal obstáculo.
Son muchos los motivos que impiden la aplicación efectiva de las políticas de comunicación, pero entre ellos quizás la más importante es la falta de compromiso explícito de la dirección. Entre los motivos podría citar: la cultura de la empresa; el incremento de las estructuras organizativas de la empresa; un fuerte aparato burocrático; la rivalidad entre las distintas unidades funcionales, que hace que cada una opere de forma aislada; poca capacitación de los mandos intermedios, lo que les lleva a no comprender la importancia de transmitir la información o no saber cómo hacerlo; el uso de medios y soportes insuficientes... .
4. El director de comunicación
La mayoría de las investigaciones sobre la información en la empresa se ha centrado en el estudio del comportamiento de los directivos, cuya actividad es fundamentalmente de orden informacional. Según Mitzberg, los principales roles de un directivo son el interpersonal (relacionarse con las personas de rango inferior, similar o superior), informacional (absorber y utilizar información interna y externa) y el decisional (tomar decisiones, ya sean tácticas o estratégicas), todos ellos consistentes en último extremo, en el manejo de la información.
Existen decenas de definiciones de los que debe ser un director de información. Si debe ser un superinformador, cuya orientación básica sea la información y dispone de unos limitados conocimientos de las tecnologías de la información o un superinformático. Wilson (1989) aporta algo de luz sobre esta confusión sobre su capacidad y formación técnica, y define la gestión de información como la gestión de los recursos de información de una empresa mediante la adecuada utilización de tecnologías de la información. El director de información debe ser alguien que sepa aplicar los potenciales brindados por las tecnologías de la información a la gestión efectiva de los recursos de información de la empresa (Cornellá, 1995).
Herring (1991) define al director de información como un directivo de la empresa con responsabilidades sobre la gestión estratégica de la información (management), los sistemas de información y el personal de información. Taylor (1979) hablaba del profesional de la información con la capacidad de diseñar, manejar y gestionar sistemas y vicios para la creación, organización, movimiento y uso de mensajes de relevancia para las necesidades de los empleados.
El director de recursos de información debe poseer por lo menos tanto una formación en información como en tecnologías de la información.(3)
Las cualidades de un director general de información son:
1. Formación y orientación de analista.
2. Fomento de la tecnología de la información como agente de transformación, en el sentido de que crea una ventaja competitiva respecto a otras empresas.
3. Aportación más allá del departamento de TI.
4. Integración de la TI en la planificación empresarial. Para incrementar el conocimiento del valor de la TI es muy importante los informes periódicos y generales sobre los resultados de la empresa, que añaden valor obtenidos gracias a las TI. También mediante el empleo de técnicas de márketing para elevar la conciencia del valor de la TI.
En realidad, todas estas características también son aplicables al directivo, con la diferencia de que se le exige al director general de información un conocimiento de las TI que puedan ser valiosas para la empresa.
¿Qué formación, habilidades... debe tener un gestor de recursos de información?. En los Estados Unidos se le llama Director de Recursos de Información, aunque no está claro si se trata de una manera de sustituir los títulos anteriores por uno nuevo, o si realmete se trata de una nueva función, con responsabilidades sobre todas las áreas operativas en las que la principal actividad es el manejo de la información.
Tampoco está claro si el gestor de recursos de información (4) es una especie de superbibliotecario, es decir, alguien que básicamente trata del contenido de la información (los libros, revistas...), o es más bien un superinformático cuyo cometido principal es velar por el continente de la información (las máquinas). Es difícil determinar desde qué lado se llega al estatus de gestor de recursos de información, si desde el lado de la información o desde el de las tecnologías de la información
5. Información, comunicación y organización
La importancia que ha adquirido la comunicación en la empresa ha hecho que sea imprescindible una red de comunicaciones en la organización. Se considera que existe una red cuando hay una agrupación de miembros de la organización en función de unas facilidades de comunicación.
Dado que la inmensa mayoría de la comunicación en las organizaciones puede clasificarse como informal, es lógico que sean los modelos informales de organización los que sirvan de base para crear las redes de comunicació (5). Por eso, al identificar las formas de redes de comunicación, se ha llegado a un esquema similar a las formas de agrupamiento informal vistos (natural, familiar y total), abriendo la posibilidad a relaciones puramente interpersonales.
Podemos hablar de tres tipos de redes:
1. Redes de sistema total, que trazan el mapa de modelos de comunicación a través del conjunto de la organización.
2. Redes de grupo, que identifican a grupos de individuos que comunican más entre ellos que con otros miembros de la organización.
3. Redes personales, formadas por individuos que interactúan a menudo con un miembro dado de la organización.
Dos temas a tener en cuenta en el estudio de una red es su integración y su apertura. La apertura hace referencia al número máximo de conexiones de la red y su entorno, sea éste interno o externo. Desde el punto de vista de la comunicación interna es más interesante la integración, que hace referencia a la existencia de fuertes lazos entre los componentes de la red, lo que sugiere un intercambio de poca información de interés, pues la gente que no interactúa entre sí habitualmente suele tener más información nueva para transmitir.
Conclusión
La comunicación interna no es un fin en sí misma sino que es un medio para obtener los objetivos corporativos. Para alcanzarlos se hace imprescindible el diseño y desarrollo de un Plan de Comunicación Interna. Es necesario que las empresas traten la información como un activo (que hay que gestionar) y un recurso (que hay que aprovechar), en lugar de seguir considerándola como un mero soporte de sus distintas actividades.
La comunicación interna es un indicador de modernidad de la cultura corporativa de la empresa. Dada la importancia de la gestión de los recursos humanos es necesario contar con mecanismos de información y comunicación verticales y horizontales que acorten las distancias entre los departamentos, funciones y categorías.
El problema con el que choca este cambio cultural es la evaluación de los frutos intangibles, es decir, es difícil evaluar la productividad gracias a la comunicación interna. Por ello, es mejor medir su eficacia en términos de lo que se puede perder o dejar de ganar con los instrumentos de comunicación interna, más que en términos de beneficio puro y duro. Para ello, no hay que olvidar el papel activo que juegan las nuevas tecnologías de la comunicación para la correcta transmisión de la información dentro de la empresa.
NOTAS
(*) Realiza su Tesis Doctoral financiada por el Departamento de Educación, Universidades e Investigación del Gobierno Vasco.
(1) Cada vez se pone más énfasis en la importancia de la comunicación ascendente, al insistir en que los individuos que ocupan los niveles más bajos de la jerarquía son los que tienen más datos para conseguir una adecuada toma de decisiones.
(2) Para tener una oportunidad de eficacia, la comunicación interna ha de materializarse en un plan que siempre ha de estar apoyado por el equipo directivo. Para ello, es necesario que sea consciente de las ventajas de tipo económico como la mejora del clima laboral. Una vez logrado esto, ya se puede entrar a diseñar el plan de comunicación, empezando por determinar el contenido de los mensajes a transmitir, averiguar los aspectos sobre los cuales hay más demanda de información y estudiar el plan de publicaciones (tanto las periódicas como las puntuales).
(3) El papel de los directores de comunicación cambia radicalmente. Los mandos intermedios pueden verse amenazados, en términos de comunicación, puesto que la tecnología de la información posibilita, por ejemplo, que el presidente de la compañía comunique directamente con los empleados, ya sea a través del correo eléctrónico o de una videoconferencia. De esta forma, la tecnología de la información hace posible una respuesta mucha más rápida del directivo al empleado y viceversa, y los mensajes estrátegicos quedan menos diluidos.
(4) Se debería sensibilizar al director de información sobre las posibilidades del recurso información, en cualquiera de sus presentaciones (información ambiental, interna o corporativa). Para ello, podría resultar útil tratar los temas de gestión de recursos de información, técnicas de organización de la información, psicología del usuario de esa información, fuentes de información internacional en bases de datos en línea, inteligencia corporativa, métodos de investigación y elaboración de información, evaluación de la calidad de la información, políticas de información y economía de la información.
(5) Los investigadores Watts y Strogatz han desarrollado el modelo matemático de “mundos pequeños” (small worlds), que puede ser de gran eficacia para aumentar el uso inteligente de la información en la organización.
Una empresa puede organizar las relaciones de sus empleados de dos maneras: la más jerarquizada consiste en organizar a los trabajadores por departamentos, de forma que las comunicaciones entre los individuos se limitan al interior de esos departamentos, excepto cuando se hace por los conductos oficiales; y por otro lado, la red caótica donde cada individuo se comunica con otros de la empresa de manera totalmente aleatoria.
La aportación del modelo matemático de “mundos pequeños” a estas formas de organización consiste en introducir algunos “atajos” (shorcut) manteniendo el orden jerarquizado (organizados por departamentos). Estos atajos permiten conectarse a las personas que están en la red con otras que no están en su departamento.
Los resultados son espectaculares si los atajos están bien seleccionados: se disminuye el número de intermediarios, y todo ello sin que se resienta la cohesión local de la red, es decir, continua la comunicación con aquellos que están cerca. Eso sí, si el número de atajos es desorbitado, podemos llegar a la red caótica, la opuesta a la jerarquizada que antes he nombrado. Por tanto, estimular la aparación de atajos en la empresa contribuye a un mejor fluir de la información en la misma.
Este modelo tiene similitud con el modelo de los “gatekeepers” de Tom Allen, que consite en personas que introducen informalmente información externa en la empresa, y aunque no son ellos quien la utilizan, tienen la virtud de distribuirla a quien sí puede hacerlo.
Los dos modelos aseguran que un conjunto moderado de personas bien conectadas, que superen las barreras jerárquicas, sirven de gran ayuda para la gestión del conocimiento en la empresa.
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Labcom / 2001