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april 29, 2005

COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL 23

Hay un antes y un después en las metodologías de planificación. La teoría clásica BSP (Business Systems Planning) proporciona a los sistemas de información un papel reactivo respecto a los objetivos y estrategia de la empresa. Es una metodología válida para aquellas empresas que no hayan hecho de la tecnología de la información un management estratégico. Bajo esta teoría todos los sistemas de la empresa se subordinan a los objetivos del negocio.

Planificación y diseño en los sistemas de información empresariales

AMAIA ARRIBAS URRUTIA (*) , UNIVERSIDAD DEL PAIS VASCO
1999

Introducción
La información es la materia prima que alimenta la toma de decisiones en todos los niveles de la organización (Hodge, Anthony y Gales, 1998: 296).
Las empresas siempre han contado con un sistema de gestión de la información, desde libros, memorias hasta informes de carácter ocasional. Los sistemas actuales están influenciados por la informática ya que aumenta la necesidad de manejar grandes cantidades de datos. Desde los primeros departamentos de procesamiento electrónico de datos (PED), que llevo a muchas empresas a formalizar y sistematizar sus sistemas de información, pasando por los Sistemas de Información para la Dirección (SID), Sistemas de Apoyo a las Decisiones (SAD o DSS), hasta llegar a los Sistemas Expertos (SE) o de Inteligencia Artificial (IA). Estos últimos son sistemas que estudian detalladamente las cuestiones y ayudan a los usuarios a resolver problemas y aprender en el proceso.
Hay un antes y un después en las metodologías de planificación. La teoría clásica BSP (Business Systems Planning) proporciona a los sistemas de información un papel reactivo respecto a los objetivos y estrategia de la empresa. Es una metodología válida para aquellas empresas que no hayan hecho de la tecnología de la información un management estratégico. Bajo esta teoría todos los sistemas de la empresa se subordinan a los objetivos del negocio.
A finales de los años 80 King introduce el concepto de planificación estratégica de los recursos de información, donde reconoce la influencia recíproca de los sistemas de información y las estrategias del negocio. Ahora, los sistemas de información juegan un papel activo.
Metodología de planificación de los sistemas de información
La informatización de las empresas conlleva el establecimiento de una metodología y de unos instrumentos informáticas (software y hardware) que permite procesar la información realizando automáticamente todos los pasos asociados a la gestión empresarial (Francisco López, 1998). Pero antes de tomar la decisión de incorporar sistemas de información a la empresa, es necesario realizar un riguroso análisis de los riesgos y oportunidades que se puedan presentar.
La metodología de planificación de los sistemas de información no sólo detecta el potencial estratégico de los mismos sino que emplea unos instrumentos y técnicas para conseguir un plan de información.
Las características de los procedimientos de planificación de sistemas de información son:
1. El proceso de planificación debe ser algo de la empresa, dirigido por personal propio, aunque a veces se recurra a consulta externa.
2. Las más altas instancias deben participar activamente en el proceso.
3. Debe existir un nivel alto de comunicación entre técnicos y directivos para que los primeros sepan conjugar las necesidades de la alta dirección con las posibilidades reales de implantación de determinadas aplicaciones.
Existen multitud de teorías sobre las metodologías, desde Henderson (1986) hasta Wetherbe (!993), pasando por Lederer y Sethy (1992) que sugiere una lista de catorce metodologías. Una metodología que cuenta con un gran aval debido a quien la propugna es la de Business Systems Planning (BSP) de IBM, con la presencia teórica de King. En dicha metodología encontramos dos partes bien diferenciadas:
1. Planificación top-down, donde se fijan los objetivos del negocio y corporativos, trazados por los ejecutivos, y especialistas de sistemas de información. Después, se examinan los datos que se necesitarían y se diseña una arquitectura de información que define la relación existente entre los datos.
2. La implantación del bottom-up, que serían las actividades específicas de desarrollo de aplicaciones y que hace operativas las bases de datos que componen esa arquitectura. De esta manera se suministran los datos y la información necesaria para traducir esos objetivos en las funciones (marketing, finanzas... ) y procesos (pedidos... ) de los negocios. En esta etapa la actividad de los especialistas en sistemas de información es mucho mayor.
Las fases principales del procedimiento de planificación son:
1. Presentación y compromiso del equipo. Se constituye el equipo de trabajo que llevará a cabo el esfuerzo de planificación, que provienen de los departamentos y áreas funcionales de la compañía. Todos los estamentos de la empresa tienen que ser conscientes que el plan de TI/SI es un plan de toda la organización, de la necesidad de su apoyo (1).
2. Descripción de la situación actual desde dos dimensiones: los datos manejados y los procesos que configuran los subsistemas existentes. La información que se precisa acerca de los procesos para obtener una descripción razonable de éstos es, por un lado su agrupación por subsistemas (a la implementación de qué subsistema de información pertenece cada proceso), la especificación de qué datos utiliza cada proceso en su funcionamiento (los inputs), la lista de los datos que se crean o modifican como resultado de la operación de dichos procesos (los outputs), y una descripción de cómo cada uno de ellos está implementado (si forma parte de un gran subsistema) y el procedimiento de tratamiento de datos que el proceso requiere (cálculos, búsquedas... ). Después de la descripción, se debe hacer una evaluación de los sistemas de información, donde se critica desde la perspectiva tecnológica las áreas en las que es posible mejorar, y por otro lado desde la perspectiva de negocio (2).
3. Elaboración del plan de TI/SI. Se documentan todas las necesidades de información de cada una de las áreas funcionales de la empresa, valorando sobre todo aquellas necesidades que los sistemas actuales no cubren. El comité de sistemas aprueba el plan y se estima el coste económico de su implantación.
Se debe procurar proyectar las necesidades de información que se vayan identificando, e registrar sobre la marcha las principales entidades de datos que vayan saliendo, e ir imaginando los procesos necesarios para generar la información cuya necesidad detectada. Una vez recogidas las necesidades de información se debe realizar una labor de gabinete dirigido a analizar las descripciones elaboradas antes para identificar la estructura global del sistema de información.
Preguntas muy importantesque se deben hacer y que ayudan a elaborar el sistema de información son: ¿Existe una correspondencia entre las tareas de estos procesos de negocios con las necesidades de información? si no es así, hay que definir la estructura del sistema de información central. ¿Se detectan entidades en las estructuras de datos que parecen nuevas?, en caso afirmativo, analizar si se trata de conjuntos de datos nuevos, es decir, nuevas formas de estructurar datos ya tratados por el sistema de información. ¿Se detectan procesos de información parecidos a otros ya existentes? si es así, puede darnos pistas de lo que puede convertirse en un subsistema de información con identidad propia. ¿Qué datos comparten, se trata de fronteras claramente definidas en estos subsistemas o por el contrario resultan difíciles de acotar?. Se trata de evitar definiciones de subsistemas que interaccionen con otros de modo complejo. Hay que mantener la visión de los sistemas que corresponden a procesos de negocio.
Después de analizar las necesidades de información queda claro qué proyectos informáticos (subsistemas) son necesarios para implementar el sistema de información de la empresa. Pero también se deben realizar planes alternativos que se adecúan a los costes, necesidades de velocidad que responden a diferentes áreas funcionales. En dichos planes alternativos, se deben tener en cuenta dos decisiones. Por un lado qué sistemas parecen justificar los costes, y por otro lado, cuál es la prioridad que tiene cada uno de los sistemas justificados en el contexto global.
4. Programación de actividades donde se detallan las acciones en forma de proyectos a realizar durante el primer año del plan.
Desarrollo y diseño de los sistemas de información
La información posee un coste y una unidad, además de requerir una organización. Cuando se diseña un sistema de información se quiere abarcar todos los datos, pero la información es un recurso económico que presenta un valor y un coste. El sistema de información debe por tanto ser diseñado de manera que el valor de la información quede equilibrado con el coste.
El primer paso para el diseño de un sistema de información es saber quién lo tiene que utilizar, los datos que se van a manipular, el formato, y lo más importante, qué es lo que se quiere obtener del sistema de información. Una vez fijados los objetivos, se deben fijar las restricciones a los equipos, al software y a las comunicaciones. El siguiente ejercicio consiste en un estudio de viabilidad que contendrá el aspecto económico, las alternativas tecnológicas y el impacto que las nuevas tecnologías tendrán sobre la organización.
A continuación, el proyecto entra en su parte de diseño, que se divide en dos subfases. En la primera de ellas se establecen los flujos de información, los tipos de entrada y salida y la capacidad de almacenamiento que se requiere. En la segunda fase, se diseñan los programas y aplicaciones concretas y el análisis del hardware, software y las comunicaciones que serán necesarios.
En la fase de ejecución de la implantación de estos sistemas se decide los lenguajes de programación y se plantean las pruebas de aceptación del nuevo sistema de información.
El desarrollo de los sistemas de información se ha centrado en los sistemas operativos: contabilidad general, facturación, nóminas, con ua orientación centrada en la obtención de información financiera y de control. Después, las empresas han ido incorporando contabilidad analítica centrada en la desagregación de los costes por área de responsabilidad. Asimismo, se han desarrollado información de tipo estadístico sobre áreas: ventas, personal, almacenes... .
Según Soret Los Santos, se pueden definir cuatro fases en el diseño de un sistema de información:
1. Diseño de flujos de información. En esta etapa, se atenderá a diseñar las hojas de trabajo, el flujo de información sencillo, determinar puntos de control y realimentación... .
2. Diseño de ficheros. Han de utilizarse por varias personas y en varios estados. También hay que identificar el contenido y su capacidad de recuperación.
3. Tratamiento de datos. Se considera cúal es la forma ideal de tratamiento: en linea, por lotes, en tiempo real... . Se dividen las funciones en programas.
4. Se elige el hardware y el software, teniendo en cuenta el tamaño, organización de los ficheros así como su accesibilidad simultánea.
El diseño de los sistemas de información (cantidad de información a ofrecer, determinación de la información necesaria y control del sistema), tiene una formulación según Angel Luis Meroño (Meroño, 1997: 52-53): ante la sobreabundancia de información relevante, hay que seleccionar la información. En cuanto a la determinación de la información necesaria, si los gerentes solicitan demasiada información y los analistas proporcionan todavía más, se hace necesario un modelo explicativo del proceso de decisión. Y por último, ante el control del sistema, si los gerentes son incapaces de valorar los sistemas de información, no se debe instalar un sistema de información excepto si el usuario puede evaluarlo y controlarlo. Un correcto diseño de un sistema de información debe incluir el modelo decisional de los directivos, en vez de limitarse a demandar información sin entender nada del sistema. Hay que asumir el perjuicio que puede suponer la falta de participación de la dirección.
Debo rescatar las investigaciones realizadas por Boehm y Mc Call sobre las caracteríticas deseables en un sistema de información en sus diseños. Mc Call introduce dos niveles de abstracción: uno externo donde el sistema es observado bajo el punto de vista del usuario, y medido por una serie de factores, y un nivel interno, bajo el punto de vista del administrador del sistema, un sistema con caacterísticas internas que se aprecian según ciertos criterios.
Mc Call encuentra más de cincuenta factores que el usuario considera relevante en su relación con los sistemas de información. Estos factores los agrupa en tres: factores ligados a la utilización, al mantenimiento y a la transferencia. En cuanto al factor de utilización distingue la conformidad, fiabilidad, eficacia, integridad y facilidad de uso, es decir, el programa hará lo que desee el usuario en cualquier circunstancia, optimizando los recursos, protegiéndolos frente a errores de manipulación y con programas amigables, de fácil manejo.
Los factores de mantenimiento se refiere a la característica de la mantenibilidad, verificabilidad y flexibilidad, es decir, que el sistema ofrezca la facilidad de corrección de programas, que permita hacer pruebas después de las modificaciones y que suprima o añada nuevas funciones.
Por último, los factores ligados a la transferencia se definen por la portabilidad, compatibilidad y reutilizabilidad, por lo que un sistema de información debe ser utilizable en otro ordenador, permitir la conexión con otros programas así como la posibilidad de que una parte del programa sea reutilizada en otra aplicación.
En cualquier caso, lo más importante a la hora de implantar un nuevo sistema de información en la empresa es:
1. Asegurarse de contratar los mejores recursos humanos y técnicos para su realización.
2. Asegurarse de que con el cambio se rentabiliza la productividad de la empresa.
3. Mentalizarse de que no será un cambio definitivo ya que los sistemas de información y tecnología de la empresa están sujetos a cambios y actualizaciones, por lo menos cada cinco años.

El outsourcing
Cuando una empresa se plantea la definición de sus sistemas de información debe plantearse cuáles son los programas a utilizar y cómo los va a obtener. Las alternativas que se ofrecen son varias:
1. Programas desarrollados por la propia empresa.
2. Se subcontrata la programación, pero bajo la dirección y control de la empresa.
3. Se contrata con una empresa de software el análisis y la programación y la instalación completa. Los directivos se plantean la posibilidad de subcontratar los servicios de sistemas de información al ver la posibilidad de ahorro de hasta un 30% respecto al gasto de un departamento de informática propio (Monforte, 1994: 16). Pero existe el riesgo de dejar en manos extrañas un aspecto tan estratégico como son los sistemas de información, verdadera esencia de la organización. Los departamentos informáticos integrados, los propios, pueden resultar muy competitivos si se gestionan correctamente.
Una manera de reducir costes es la de ligar la política de sistemas de informacón del departamento de informática a la estrategia de la empresa mediante la adaptación de los recursos humanos y materiales a la esencia de la empresa. Algunos autores como Edwards, Ward y Bytheway consideran peligroso dejar al outsourcing los trabajos estratégicos de carácter crítico. En cambio, sí que es recomendable para los no críticos (Edwards, Ward y Bytheway, 1997: 163).
4. Se compra el sistema completo, el hardware y el software.
La gestión de los sistemas de información puede llevarse a cabo por el departamento de sistemas de información de la propia empresa (gestión interna), o por el contrario subcontratarlo a otra empresa. Es el outsourcing. El outsourcing de sistemas de información en una empresa consiste en que los recursos físicos y/o humanos relacionados con las tecnologías de la información son aportados por un proveedor externo especializado, en un tiempo determinado o indefinido, y afectando a todo el sistema de información de la organización cliente o sólo parte del mismo.
Por tanto, la empresa tiene dos caminos a seguir: disponer de un equipo propio de desarrollo o disponer de personal sólo para operar con el ordenador y contratar el desarrollo del software a empresas o profesionales externos. La primera opción proporciona mayor independencia, aunque los costes de estructura serán relativamente caros. Muchas empresas se ven abocadas a esta segunda opción ya que al buscar ventajas competitivas mediante la especialización de determinadas fases del proceso de producción se ven obligadas a subcontratar algunas áreas que tradicionalmente las realizaban ellos mismos (3).
La solución vendrá dada por una mezcla de las dos opciones, es decir, aplicaciones desarrolladas por el departamento de informática, y otras desarrolladas en el exterior.
Existen dos tipos de servicios de outsourcing dependiendo de si se transfiere toda la capacidad de gestión de los sistemas de información a la empresa proveedora. El outsourcing total supone la transerencia de todo el departamento de informática y teleomunicaciones, incluido el personal de dicho departamento. La implementación tecnológica así como la administración de la información corporativa pasa a manos de una empresa externa especializada en tecnologías de la información.
El outsourcing selectivo consiste en que sólo una parte del sistema de información esté gestionado por la empresa proveedora, ya que en la medida en que el sistema de información es una ventaja competitiva para la empresa, debe administrarse internamente. De esta manera se minimizan los riesgos asociados a un outsourcing total.
El servicio de outsourcing se puede realizar en las instalaciones del cliente (outsourcing on-site) o en las oficinas de la empresa proveedora (outsourcing off-site). Pero antes de la externalización de la administración de los sistemas de información, la empresa debe estudiar detenidamente las formas de medir el nivel de resultados de las actividades que se externalizan. Debe de existir un control interno de los datos y sistemas clave que afectan a los sistemas estratégicos, así como conocimientos de los sistemas de información y de contratación para cubrir las necesidades de la organización sin caer en la dependencia total hacia la empresa proveedora.
El contrato de outsourcing debe estar bien atado por la organización ya que no sólo la empresa proveedora debe hacer negocio con él. Se debe fomentar la competencia entre ellos rotando los proyectos entre los distintos proveedores lo que favorece no sólo autonomía sino que impide que se paguen precios desorbitados con respecto al servicio recibido. Hay que exigir documentación constantemente así como firmar contratos no excesivamente largos.
Las empresas que recurren al outsourcing son aquellas cuyo sistemas de información funcionan muy bien, pero poseen pocos recursos para su administración y prefieren minimizar riesgos esperando ver los resultados de las tecnologías. Estas empresas acceden a servicio y productos muy específicos (seguridad) y no soportan el riesgo de obsolescencia. Las empresas que nunca utilizarían el servicio del outsourcing son aquellas cuyo sistema de información funciona bastante mal y ni siquiera se preocupan de los avances de las tecnologías de la información.
Las ventajas relacionadas con el coste son la transformación de los costes fijos en variables, al disminuir el tamaño del departamento de sistemas de información. Además, si el contrato ha estado bien dirigido por la empresa, los costes del outsourcing son predecibles. Un aspecto relacionado con los costes y que se debe tener en cuenta son los costes ocultos como la transferencia de personal, la compra de licencias de software... .
Existen también inconvenientes en la utilización de outsourcing como la pérdida de flexibilidad estratégica de la empresa cliente por depender de la proveedora, dificultad para dirigir los sistemas de información ya que lo administra un proveedor externo, problemas de coordinación en relación a desconocer lo que el cliente necesita y no centrarse únicamente en la oferta de tecnologías de la información.
Conclusión
La información sigue siendo un proceso humano a niveles administrativos. Es un elemento vital en la base de poder y es una fuente de prestigio (Tricker, 199: 353). La regeneración de los sistemas de información de una empresa es el mayor proyecto que puede abordar una empresa hoy (López, 1998: 73). Se trata de un proyecto de varias dimensiones: estratégica, organizativa, de mejora de calidad, tecnológica y de impacto sobre los empleados.
Por esta razón, el diseño de una organización debe tener como máxima prioridad el asegurar que la información correcta llega al lugar adecuado y en el momento oportuno.
El diseño de los sistemas de informacón debe de contar con el apoyo de la alta dirección y la implicación del usuario; debe transmitir información clara y reducir la incertidumbre, y en su diseño debe tratar dever la relevancia de este sistema para el diseño total de la organización.
La mayor parte de las grandes y pequeñas empresas (éstas optarán por un desarrollo externo tanto por motivos económicos como para eludir responsabilidades y preocupación en su gestión.), dejan en manos de consultorías o compañías expertas en sistemas de información la configuración y desarrollo de sus sistemas. El outsourcing es el futuro.
NOTAS
(*) Realiza su Tesis Doctoral financiada por el Departamento de Educación, Universidades e Investigación del Gobierno Vasco.
(1) El seguimiento de una metodología de planificación produce unos efectos positivos en la empresa ya que ayuda al proceso de aprendizaje organizacional, ya que la empresa se puede llegar a encontrar con una fuerza de trabajo formada en la investigación de posibilidades de sistemas de información estratégicos. Conseguir la integración entre las estrategias de negocio y plan de sistemas de información es el resultado de un proceso de aprendizaje organizacional y gracias a este aprendizaje se adquiere además una cultura corporativa, necesaria para alcanzar una buena administración del recurso información.
(2) La información necesaria para todo ello se obtiene a través de entrevistas que los miembros del equipo de trabajo mantienen con los usuarios de los distintos sistemas y con el personal del departamento de sistemas de información.
(3) Si bien el outsourcing no es nuevo ya que anteriormente alquilaban tiempo de máquina e incluso programas a otras empresas conocidas como Centros de Cálculo, que ofrecían servicios de tiempo compartido, ya que realmente compartían el tiempo de sus grandes máquinas entre varias empresas clientes.
BIBLIOHEMEROGRAFÍA
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Publicado por james stewart às 03:11 EM

COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL 22

La comunicación interna debe ser entendida por los directivos en términos de estrategia (García Jiménez, 1998: 125-126), por lo que entonces debe establecerse un plan que permita a través de medios y soportes complementarios conseguir los objetivos de una buena comunicación en todos los sentidos.


NUEVOS RETOS COMUNICATIVOS EN LA EMPRESA ANTE LAS NUEVAS TECNOLOGIAS DE LA COMUNICACION*

Amaia Arribas Urrutia, Universidad del Pais Vasco

1. -INTRODUCCION.
La comunicación es consustancial a la empresa e imprescindible para su buen funcionamiento. Se hace preciso aprender el metabolismo informacional, es decir, cómo la empresa se nutre de la información, y cómo se vale de las nuevas tecnologías de la comunicación para establecer su plan de comunicación interna. En el presente trabajo, hago un breve repaso sobre cómo debe ser el plan comunicación en el interior de la empresa así como algunas teorías organizativas y modelos de empresa que propugnan. A continuación, analizo someramente las nuevas tecnologías de la información, realizando un acercamiento a la red intranet, que va a suponer el antes y el después en la gestión documental y en definitiva, en la comunicación interna en la empresa.

2. -EL PLAN DE COMUNICACION INTERNA.
La comunicación interna debe ser entendida por los directivos en términos de estrategia (García Jiménez, 1998: 125-126), por lo que entonces debe establecerse un plan que permita a través de medios y soportes complementarios conseguir los objetivos de una buena comunicación en todos los sentidos.
Las etapas a seguir en la realización de un plan de comunicación interna serían las siguientes:
1. Formación en la comunicación. Mentalización a todos los niveles de la empresa acerca del papel fundamental que desempeña la comunicación. Se ha constatado en numerosas investigaciones en el ámbito empresarial que los problemas de comunicación interna existentes en una organización modifican la actitud del empleado hacia su propio trabajo y hacia la empresa, repercutiendo en su grado de integración y de motivación, y haciendo disminuir la productividad del individuo_.
2. Determinación del contenido de la información. Es necesario tener el conocimiento exacto de cuáles son los asuntos que mas interesan a los trabajadores para abordarlos con claridad y rapidez. Para ello hay que emplear las técnicas de campo del marketing interno.
3. Programa de actuación en materia de comunicación interna. Incluye un plan de publicaciones periódicas (revista de empresa), publicaciones puntuales (manuales de entrada), un servicio de información al empleado y los círculos de calidad.
2.1. Asimilación de información.
Es fundamental que las organizaciones de todo tipo desarrollen sistemas de información (Monforte, 1995) para la obtención y absorción de información externa, ya sea información formal como informal.
Se debe desarrollar una cultura (Marr y García Echevarría, 1997) en la que todos los empleados se consideren parte de un mecanismo de obtención y difusión de información en la organización. Así como todos los miembros de la organización tienen asumido que necesitan de información para realizar su función, es decir, que tienen un derecho a la información, deberían de tener claro de su deber de informar a la organización también.
Una fructífera asimilación de información requiere en muchas ocasiones estrechar relaciones entre los distintos departamentos de la organización. Se debe tener en cuenta que la información obtenida por un departamento y que no puede ser de interés, puede resultar vital importancia para otro. Por tanto, los equipos multidisciplinares y la comunicación entre ellos es muy útil en la organización aprendiente_.
2.2. Creación de información.
La creación de información hay que combinarla con información o conocimiento generados en la propia organización. Es decir, como decía Nonaka, la información no sólo hay que generarla sino también procesarla.
La generación de información no es una tarea exclusiva de un departamento o área funcional, ni de un grupo de personas en la organización. Es tarea de todos. Un elemento esencial para que la generación de información funcione correctamente es que mime la moral de los empleados. Conseguir una organización en la que todos participen en la creación de información puede no ser fácil pero tiene la ventaja de que la experiencia no es fácilmente copiable ya que requiere una compleja combinación de cultura empresarial con una elevada moral de empleados y directivos.
2.3. Integración de información.
Para que una información resulte útil en una organización es necesario que la información obtenida por distintas personas o departamentos se coordine, con el fin de evitar duplicidades y de optimizar los recursos de información.
Existen técnicas para el desarrollo e implantación de sistemas de información en organizaciones que tienen en cuenta la necesidad de integrar y optimizar un recurso que normalmente está muy disgregado. Esta la metodología de “mapificación” de los recursos de información de una organización, que permite un mejor conocimiento de los recursos de información existentes en la organización con el fin de hacerlos accesibles a todos los miembros de la misma.


3. -NUEVA ORGANIZACION EMPRESARIAL.
El organigrama nos proporciona una visión fría y racional de la empresa, señalándonos una red de relaciones sociales que poseen tres características: estables, equilibradas y delicadas. Conviene romper con el secretismo interno y mantener informados a todos los miembros de la organización. Se trata de informar a toda la organización de la situación económica, sus resultados, ventajas... . Además una política de claridad informativa aumenta la satisfacción y participación de todos los miembros de una organización.
Las nuevas tecnologías de la comunicación han potenciado la relación entre los grupos y las organizaciones, introduciendo un nuevo modelo exento de constricciones jerárquicas, helicoidal y plano. En él fluye la comunicación en todas las direcciones, dando origen incluso a la denominada organización virtual (Hodge, Anthony y Gales, 1998) sin necesidad de una estricta dependencia del espacio físico.
La perspectiva de una buen organización pasa por un sistema horizontal_. La empresa como organización ha de ser estructurada de modo que: evite la burocratización, aproxime los servicios a los clientes, que asegure la participación de los interesados en su gestión efectiva, que construya una nueva moral de grupo mediante una motivación y comunicación interna eficaz), que utilice adecuadamente el tiempo y se sirva de las nuevas tecnologías.
La creciente aplicación de las nuevas tecnologías informáticas y telemáticas al mundo de la empresa ha culminado en las organizaciones en red, y su expresión administrativa final (la organización virtual).
Las tecnologías de la información se han puesto al servicio de la organización. El objetivo final de una red compartida debe ser conseguir que cada miembro de la organización disponga de la información que necesita para ejercer su labor, y que a la vez pueda contribuir a alimentar los conocimientos de los demás empleados. Lo que persigue fundamentalmente una red de información compartida es:
1. Permitir un acceso más rápido a la información existente en la organización ya sea interna o externa, formal o informal, gracias a algún mecanismo que mapifique los recursos de información existentes y permita hacer uso de ellos cuando se precisen.
2. Evitar duplicaciones de información tan típicas en las organizaciones en las que no hay una adecuada comunicación o no hay mapificación. Adquirir o generar dos veces una misma información resulta además muy caro, y pocas veces se le intenta poner remedio.
3. Sacar el máximo rendimiento a la información existente, ya que al poner toda la información en una base compartida pueden hacer uso de ellas personas o departamentos.
4. Aumentar el retorno de la inversión en información. Aunque adquirir o generar información le resulta caro para una empresa, muy pocas son conscientes de ello porque las entradas de información se producen a través de una gran dispersión de canales. Con una red de información compartida es posible estimar económicamente el gasto en información y tomar medidas para que la inversión sea explotada económicamente.
5. Evitar el territorialismo informacional, ya que en muchas organizaciones los empleados y departamentos se guardan para sí la información ya que ello les brinda una ventaja respecto a otros individuos o departamentos. Las organizaciones no pueden permitirlo porque el territorialismo choca con la idea de la organización aprendiente. Las redes de información compartida resultan útiles porque se basan en la idea de cuanto más aportes, más recibirás.


4. -NUEVAS TECNOLOGIAS DE LA COMUNICACION.
El entorno tecnológico ha experimentado durante los últimos años una absoluta transformación. El hecho decisivo para el desarrollo de estas tecnologías los constituye la aparición del ordenador. A través del tratamiento masivo y rápido de grandes volúmenes de información, el ordenador permite el desenvolvimiento de un amplio conjunto de tecnologías desconocidas hasta la fecha.
4.1. La imagen en formato digital.
El servicio que la imagen digital presta a la empresa es imprescindible. Son los departamentos de comunicación interna, externa, de márketing los que más se beneficina al incorporar esta tecnología en las áreas de diseño y de identidad corporativa, en el área de recursos humanos y en el servicio de documentación.
Los ordenadores de la empresa se convierten en procesadores de imágenes de gran calidad, que se imprimen en color y que son enviadas a empleados y clientes a través de la línea telefónica normal. Las imágenes digitales se guardan en un disco óptico y se eligen en un segundo. Su gran ventaja es que se puede copiar y recopiar indefinidamente, de modo que cada nueva imagen sea una copia exacta de la anterior, sin pérdida alguna de su calidad.
4.2. Los sistemas OCR (reconocimiento óptico de caracteres).
Esta nueva tecnología se basa en tres tipos de tecnologías: multifont, que reconoce modelos o tipos de letra previamente aprendidos; omnifuente, que reconoce cualquier fuente standard impresa sin necesidad de aprenderla y por último la de redes neuronales, que utiliza el mismo tipo de algoritmos que la mente humana adopta para reconocer caracteres (por ejemplo, para reconocer manuscritos).
En los sistemas OCR, le lectura automática completa del documento lanza primer un reconocimiento automático de zonas, en el que ananliza cómo está dispuesta la página, distinguiendo logotipos, párrafos, columnas (especialmente útil para documentos con fomato complicaco como son artículos de prensa). A continuación, se procede a la lectura de texto de todas las zonas, interpretando cada letra y palabra. Esta lectura normalmente da unos resultados aceptables cuadno se aplica a imágenes de texto que que tengan buena calidad. Si obtenemos buenas imágenes del escáner, el reconocimiento alcanzará más del 99% (Simiani, 1997: 69-70).
4.3. Los knowbots.
Son los programas informáticos que buscan todo tipo de información en servidores, redes y bases de datos. Su utilidad en la empresa es impresionante ya que aportan información sobre servidores de nombres de dominios, redes y anfitriones, sobre usuarios de internet... . Además, permiten enviar correo electrónico a un servidor, crear archivos de proyecto y desarrollarlos, obtener direcciones postales, números de teléfono, de télex, de fax... .
4.4. El video disco digital.
La tecnología del cd-rom, es el mejor soporte para almacenar información tanto textual como sonidos e imágenes dentro de la empresa. Gracias a este lector de disco cd-rom, los usuarios pueden consultar grandes cantidades de información. A la ventaja de ser ser el soporte más económico de distribución de datos hay que sumar una más: el productor de software para el cd-rom ofrece la posibilidad de combinar a voluntad los diversos tipos de información que en él se contiene y ofrece una seguridad muy superior a la de los discos magnéticos tradicionales, porque la información, aunque se vuelva a grabar sobre el disco óptico, no se borra.
Sin embargo, se hace preciso unificar todos los formatos de discos ópticos existentes en el mercado (disco compacto, cd-rom, disco láser, CDI, minidisc, o video cd) y esto fue posible hace cuatro años gracias al acuerdo firmado por 29 empresas fabricantes. EL DVD es un disco de 12 cm de diámetro y 12 mm de grosor que es capaz de almacenar hasta 8 horas de imágenes con una calidad digital óptima. Además, dispone de cinco pistas de sonido independientes y 30 bandas para subtítulos. Se puede registrar en ella una película en versión original, doblada en cuatro idiomas y subtitulada en otros treinta, para que cada usuario pueda elegir a su conveniencia.


5. -INTRANET
La utilización de la tecnología de Internet para la generación, transmisión y trabajo en grupo sobre una red local en el interior de la empresa se la denomina una intranet. Las intranets constituyen la utilización de las herramientas propias de Internet y su aplicación directa al mundo empresarial. El Web como visualizador de la información, en combinación con el correo electrónico, ftp, telnet, y el software de comunicación en tiempo forman un conjunto de instrumentos con capacidad para crear una base sólida y estable, que cubre todas las necesidades de una empresa.
Si Internet se ha convertido en un verdadero modelo de sistema de información para publicar y compartir información, se ha estimado que el desarrollo de entornos intranet llegará a ser el doble del crecimiento que ha experimentado Internet en los últimos años2.
5.1. Usos.
La publicación de documentos internos es el uso más utilizado de las intranets, permitiendo al personal el rápido acceso a determinadas informaciones. Por ejemplo, el área de recursos humanos utiliza una intranet para publicar documentos (boletines informativos, calendario laboral, cursos de formación, entre otros). O el departamento de márketing pone en una intranet sus próximas campañas orientadas a informar al propio personal de la empresa antes que al público (Edmonson, 1996: 49)
Otra de las posibilidades de las intranets es la edición de todo tipo de manuales, guías, instrucciones y documentos. También se editan digitalmente las revistas o las notas de prensa dirigidas a los medios de comunicación. Al permanecer en la red se ahorra un gasto innecesario de papel y fotocopias, evitando la publicidad y réplica de los documentos de las distintas sucursales, favoreciendo así la comunicación interdepartamental. El empleado accede a la red para su consulta o para su impresión. Las intranets se convierten en tablones de anuncios para la publicación de notas internas o crear catálogos, características técnicas de los productos, visitas virtuales a la empresa ... .
El valor de la información es incalculable y, por tanto, debe protegerse. Los peligros del desarrollo de una intranet son importantes. Todas las empresas que planteen un proyecto intranet estudian de forma detallada y seriamente el concepto de seguridad con mayor cuidado incluso que dentro de un proyecto de internet. Y con más cuidado aún si la intranet plantea el uso del tranporte público internet como vía de acceso. El método más práctico y seguro de conectarse es a través de Internet, eso sí, utilizando los cortafuegos. Un firewall es un mecanismo que permite controlar el acceso a usuarios a ciertas zonas de una red. En el contexto de las intranets, se suele emplear como medida de protección, de manera que los usuarios externos vean sólo una parte reducida de la intranet, concretamente aquella designada como pública. Es frecuente encontrar firewalls que actúan a modo de filtros de acceso. Cada vez que un usuario conecta con la red, se mira su dirección, y se decide si se le deja pasar o no. Generalmente, los firewalls suelen interponerse entre el servidor web y la red interna, que debe ser confidencial
5.2. Ventajas.
El cambio del paradigma de oa distribución de información en papel por el de la publicación en el Web tendrá consecuencias significativas en las empresas:
1. Ahorro. de papel que se produce al poderse consultar y visualizar electrónicamente la información tantas veces como se quiera. La posibilidad de simplificar la gestión interna de la información y mejorar la comunicación aprovechando las tecnologías simples como el hypertext (textos/claves que tienen enlaces con bases de datos, hiper-enlaces), o el protocolo TCP/IP. La disminución general de los costes también es un factor importante: los costes de los sistemas de información, los costes de mantenimiento, los costes de las líneas de transmisión y los costes, en general de gestión.
2. Calidad. Internet es la cantidad, intranet, la calidad quiera (Rosenberger, 1998: 86). La red está cargada de información imortante que se debe emplear oara su localización, es a menudo demasiado para ofrecer soluciones rápidas a las dificultades diarias.
3. Comunicación. Permitir una mayor colaboración entre los empleados al proporcionar un acceso más rápido a la información disponible con herramientas de análisis fáciles de usar. Los datos importantes de la organización no estarán tan sólo en la mesa de un directivo o en la de un mando intermedio.
4. Facilidad.Los costes de formación de la empresa disminuyen y pueden hacerse de una manera más interactiva utilzando tecnologías más avanzadas. Estos procesos de formación crearán una ventaja competitiva en el área de recursos humanos de la empresa.
8. Flexibilidad. Pero sobre todo, la homogenización de los sistemas de información al utilizarse en toda la red servidores con las mismas características, lo que facilita el acceso de los usuarios y permite navegar por la intranet de forma sencilla, pasando de un servidor a otro independientemente de su localización física.
5.3. Inconvenientes.
Las intranets pueden dar lugar a resultados contrarios a los buscados como son:
1. Sobrecarga de información. Se produce cuando existe demasiada información a través de la intranet, especialmente por la combinación del correo electrónico interno y vía internet. Las arterias de la empresa se colapsan y se hace muy difícil encontrar la información que realmente se necesita. Por otra parte, su uso indiscriminado hace que la información útil nos llegue entre mucha información basura, con lo que la labor de clasificar la información que nos es útil resulta casi imposible (Elías y Mascaray, 1998: 232).
2. Anarquía de la información. Distintos departamentos o unidades dentro de la empresa pueden constitutir sus propias intranets, con los que se anula el propósito de una red común de información.
3. Resistencia a la información. La posible dificultad de uso de la intranet puede hacerse sentir aisladas o intimidadas a algunas personas que no se consideran capacitadas o motivadas tecnológicamente. También puede haber resistencias a compartir la propia información, y a que se difunda abiertamente.
4. Seguridad de la información. La posición competitiva de la empresa puede verse comprometida si, dentro de la ambiente abierto que anima la intranet, determinados empleados difunden inadvertidamente información delicada o confidencial a grupos o personas inapropiadas. Además la interface intranet/internet incorpora mayores riesgos de seguridad tecnológica.


6. CONCLUSION
La incorporación de las nuevas tecnologías informáticas y telemáticas precisa modificaciones estructurales, organizativas y comportamentales, que exigen políticas realistas de inversión, de formación y de competitividad a corto, medio y largo plazo. Las tecnologías de la información no sólo han cambiado la naturaleza de los mercados y la competencia, sino el comportamiento dentro de las empresas, derribando las barreras geográficas y temporales, aplanando las estructuras organizativas. El diseño empresarial va cambiando y se permite apreciar que se puede llegar a modificaciones decisivas en la estructuración del trabajo. Las posibilidades de la moderna informática y la comunicación obliga a una nueva distribución en la estructura de la empresa.
Esta mejora en la gestión de conocimiento ha creado una nueva cultura corporativa. La cultura es quizás el obstáculo más difícil de salvar para los gestores del conocimiento. Expertos demuestran que la gestión del conocimiento funciona bien en las empresas donde los empleados son curiosos y confiados. Si bien, he dicho antes que el apoyo de la alta dirección es fundamental en la implantación de las nuevas tecnologías, en la formación del personal, en inculcar una nueva cultura de participación, no hay que olvidar la actitud de los empleados, ya que, en las compañías donde los trabajadores temer ser despedidos, la gente se niega a compartir la información. Por tanto, la tarea es doble.
_ La empresa europea está tomando muy en serio todo lo relativo a la comunicación interna, llegándose a estimar en un 35% de las empresas las que dedicaban entre el 1 y el 3 por ciento de su masa salarial a fomentar la buena comunicación entre sus componentes. En Francia, un 59% de las empresas disponen del servicio de una unidad organizativa de la comunicación interna.
_ Peter Senge desarrolla el concepto de organización aprendiente, caracterizada por el estímulo constante de sus miembros para que aumenten sus capacidades, es decir, para que aprendan. Aquí los esquemas jerárquicos dejan de funcionar. La conversión de una organización a una organización aprendiente solamente se podrá efectuar si en ella funcionan la asimilación, generación e integración de la información.
_ ADC-Dircom (Asociación de Directores de Comunicación), llevó a cabo en 1995 un estudio acerca de la comunicación en la empresa con una muestra de 422 empresas de la comunidad de Madrid. La denomincación de departamentos, su naturaleza orgánica y su ubicación en el organigrama muestran una complejidad y disparidad. Los departamentos de comunicación se ubican mayoritariamente en un segundo nivel de la organización (61%) preferentemente como departamento en línea, equiparable al de recursos humanos, el financiero... . En menor medida aparece como departamento staff a presidencia. Un 24% los rebaja a un tercer nivel (en éste sitúa la mayoría de las empresas a los departamentos de márketing), y sólo un 6 por ciento los sitúa en el primer nivel (en el de la cúpula directiva). Un 70% de los responsables declara haber diseñado una estrategia de comunicación en línea con la estrategia empresarial. Sus expectaciones y aclaraciones para mostrar en qué consiste siembran numerosas dudas acerca del rigor y validez de esas afirmaciones. En cuanto a los objetivos asignados a la comunicación, las que tienen matriz en el extranjero establecen la comunicación integral. La comunicación interna se lleva a cabo en el 92,5% de las empresas. Se ocupan de ella en primer lugar, recursos humanos (44,6%), y en segundo, comunicación (cualquiera que sea la formulación del departamento: comunicación interna, comunicación externa, comunicación corporativa, comunicación y relaciones públicas, etc.
* Tesis financiada por el Departamento de Educación, Universidades e Investigación del Gobierno Vasco.
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COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL 21

Según Somoza, "cada vez aparece con más fuerza, la preocupación de las empresas por contar con unos sistemas organizados, ágiles y fluidos de comunicación entre la dirección y el personal, a través de los canales que, de acuerdo con sus características, se establezcan y que hagan posible que las personas .... () puedan sentirse más involucradas en sus actuaciones de cada día. Sin duda la comunicación interna permite conocer no sólo el momento presente, sino también el horizonte de futuro, lo que crea un clima de confianza, motivación e ilusión" .


La comunicación interna para combatir la desinformación dentro la empresa

Amaia Arribas Urrutia (*) , Universidad del Pais Vasco

Introducción
La comunicación interna es algo que existe o no existe. No hay medias tintas. La situación ideal en muchas empresas sería la de hacer desaparecer la figura del director de comunicación. Esto indicaría que la comunicación interna está tan interiorizada, que la comunicación y la información fluye por toda la organización formando parte de la empresa, y que ya no sería necesaria su existencia. Pero sucede todo lo contario. Cada vez más se hace necesario un departamento que se ocupe exclusivamente de la comunicación interna en la empresa, y que sea capaz de que todos los empleados dispongan de la información adecuada para realizar su tarea dentro de la organización.
Según Somoza, "cada vez aparece con más fuerza, la preocupación de las empresas por contar con unos sistemas organizados, ágiles y fluidos de comunicación entre la dirección y el personal, a través de los canales que, de acuerdo con sus características, se establezcan y que hagan posible que las personas .... () puedan sentirse más involucradas en sus actuaciones de cada día. Sin duda la comunicación interna permite conocer no sólo el momento presente, sino también el horizonte de futuro, lo que crea un clima de confianza, motivación e ilusión" .
1. El valor de la comunicación interna
La comunicación debe considerarse de forma integral, aunque se potencien y tengan vida propia sus múltiples facetas. Una de las definiciones más sencillas de comunicación la establece Elías Ramos Corrales, Director de Comunicación de Imagen de Caja Madrid, que la considera como una simple transferencia de información, ideas, comprensión entre personas (Garrigós, 1996: 16). Pero si la definición es sencilla, lograr realmente esa comunicación es una tarea difícil, ya que requiere una metodología, una organización y una estrategia cada vez más compleja, a medida que se avanza hacia una comunicación corporativa.
La comunicación interna genera valor dentro de la empresa. Para ello, es conveniente analizar la cadena de valor en una organización y descubrir en qué fases la comunicación interna aporta un valor añadido. Siguiendo el modelo de Michael Porter, se encuentran contribuciones a la cadena de valor a través de las siguientes actividades (Andreu Pinillos, 1998: 59):
1. En la infraestructura de la empresa existen los centros de servicios corporativos de comunicación (documentación, información, asesoría, formación... ), y la divulgación de las facilidades de la empresa.
2. En la gestión de los recursos humanos, la divulgación del plan de carreras profesionales y el afianzamiento de la cultura y los valores organizativos.
3. En cuanto al desarrollo de tecnologías, la creación de un sistema de información de comunicación interna (SICI) que integre todos los bancos de datos de la empresa.
4. En la sección compras, el banco de datos: proveedores (especialidades, precios, plazos, etc).
2. El Departamento de comunicación interna y sus funciones
La creciente valoración del manejo de la información ha dado lugar a la creación en muchas organizaciones de un Departamento de Comunicación Interna, dentro del ámbito de los temas que tradicionalmente se ha llamado de personal. Este departamento tiene como objetivo facilitar las comunicaciones colectivas, procurando con su actividad un intercambio rápido y preciso de las informaciones necesarias o convenientes para la buena marcha de la organización (Lucas Marín, 1997: 139).
Una función general del departamento de comunicación es la del conocimiento de algunos hechos y situaciones que son patrimonio de toda la organización. La divulgación de estos conocimientos y la conciencia de su carácter público interno es la que da lugar a una base de diálogo y dificulta los rumores.
La mejor manera de concretar el objetivo de un departamento de comunicación es referirse a sus funciones. Estas se han identificado a menudo con el Director de Comunicación (dircom), surgida en el ámbito de las necesidades de coordinación de los distintos tipos de comunicación que se hacen necesarios en cualquier empresa moderna: comunicación descendente, ascendente y horizontal.
2.1 Comunicación descendente
La primera función de un departamento de comunicación es conseguir una información descendente adecuada, haciendo llegar desde la dirección a los últimos eslabones de la jerarquía los aspectos más relevantes de la cultura empresarial, las informaciones más específicas de su política y una visión de las dificultades internas y externas que deben superarse en cada momento.
La comunicación descendente es la que va desde la dirección a los demás miembros de la organización siguiendo la línea jerárquica. Tiende a ser considerada como la forma natural y espontánea de transmitir la información en la empresa. Es más fácil que un empleado esté atento a recibir información del jefe que al revés. La comunicación desde la dirección tiende a ser considerada más interesante, por ello, el problema puede ser el exceso de información descendente, sin que se haya realizado la necesaria elección y adecuación a los receptores.
Las funciones de la comunicación descendente son: enviar órdenes múltiples a lo largo de la jerarquía; proporcionar a los miembros de la empresa información relacionada con el trabajo realizado; facilitar un resumen del trabajo realizado y adoctrinar a los empleados para que reconozcan e internalicen los objetivos de la organización.
Los problemas con los que se encuentra la comunicación descendente son que muchas organizaciones saturan los canales de comunicación descendente sobrecargándoles de mensajes, y dando como resultado órdenes que pueden confundir y frustrar a los subordinados; la dirección dan a menudo a sus subordinados órdenes contradictorias y excluyentes, causándoles confusión y ansiedad; además es poco clara, muchas órdenes son comunicadas con prisas y vaguedad; puede haber comunicaciones en serie o formando una cadena de mensajes en un sentido, que va de un individuo a otro sin la seguridad del feedback, con la siguiente distorsión acumulativa. La comunicación descendente puede reflejar la falta de consideración de los superiores hacia sus subordinados, con mensajes repetitivos que implican falta de confianza en los receptores.
2.2 Comunicación ascendente
Una segunda función es la información ascendente, difícil en las organizaciones tradicionales por la estructura jerárquica imperante, y más complicada todavía en las modernas en el sentido de que se generalizan las comunicaciones mediadas. El propósito es hacer llegar a los responsables una información general sobre el personal de la empresa en su sentido más amplio, esto es, desde promover e institucionalizar unos cauces adecuados que inciten a informar hacia arriba (buzones de sugerencias, participación en sus periódicos... ).
Fluye desde los miembros de más bajo nivel hacia los de más alto nivel. Suele ir acompañada de muchas dificultades que la hacen en la práctica inexistente. En cada nuevo escalón de ascenso de una información se encuentra con una competencia de mensajes, que intentan subir por un cauce progresivamente más estrecho. La apertura de la vía comunicativa ascendente está basada en una adecuada planificación y en un método de selección de la información de interés.
Las funciones de la comunicación ascendente son: proporcionar a los directivos el feedback necesario sobre los asuntos y problemas actuales de la organización; ser una fuente primaria de retorno informativo para la dirección, que permita determinar la efectividad de su comunicación descendente; aliviar las tensiones al permitir a los empleados de nivel inferior en la empresa compartir información relevante con sus superiores y estimular la participación y el compromiso de todos. (1)
Los canales de comunicación ascendente tienen los problemas de facililtar el excesivo control por parte de la dirección; provocar el enfado del director cuando el mensaje es desagradable, así a menudo, solo se comunican a los jefes los mensajes favorables, lo que provoca el aislamiento de los ejecutivos; la poca receptividad de los directores; y la insuficiencia de canales.
2.3 Comunicación horizontal
La comunicación horizontal es la que se da entre las personas consideradas iguales en la jerarquía de la organización. Esta situación puede darse a distintos niveles, aunque la más estudiada es la que se da en las relaciones entre pares a niveles directivos, por la mayor repercursión para toda la empresa y porque hasta ciertas posiciones jeráquicas, una buena parte del trabajo consiste solamente en comunicarse.
Las principales funciones de la comunicación horizontal son la de facilitar la coordinación de tareas, permitiendo a los miembros de la organización establecer relaciones interpersonales efectivas a través del desarrollo de acuerdos implícitos; proporcionar un medio para compartir información relevante de la empresa entre compañeros.
Los problemas relativos a la comunicación horizontal se debe en ocasiones a la falta de interés de los interesados, por la falta de tiempo de los empleados que no pueden coordinar su propia área. También la ausencia de canales establecidos hace que se releguen este tipo de comunicaciones al ámbito informal.
3. La política de comunicación
El Departamento de Comunicación interna tiene unas responsabilidades generales como son la de diseñar, dirigir e impulsar el programa de comunicación interno aprobado por el máximo órgano ejecutivo. Pero además, debe actuar como portavoz oficial de la empresa frente al conjunto de la organización en todos aquellos temas de carácter global o corporativo.
La política de comunicación debe ser simple, sencilla y clara, pero el diseño estratégico debe tener siempre en cuenta la disparidad de receptores de una acción comunicativa.
Hay que insistir en la necesidad de que el diseño de la estrategia de comunicación debe verse plasmada en un plan que establezca objetivos y plazos al tiempo que planifica acciones. Unas acciones encaminadas a conseguir unos objetivos empresariales mediante una estrategia, que ha de pasar por:
1. Asignar la responsabilidad de comunicación.
2. Definir la política de comunicación y crear una cultura comunicativa dentro de la organización como instrumento de gestión empresarial.
3. Identificar a los destinatarios
4. Diseñar los canales y soportes de la comunicación.
5. Establecer y dotar a la unidad de comunicación de los medios que le son necesarios para llevarlos a la práctica.
6. Fijar objetivos anuales y establecer mecanismos de control y seguimiento.
La implantación de un plan de comunicación interna en una organización precisa por tanto de la observación de un metodología específica, así como esquematizar en el tiempo las acciones a acometer. Un elemento clave de todo el proceso es la realización de un análisis del clima social en la empresa, cuyo objeto es el conocer las deficiencias en este aspecto, y decidir qué tipo de mensajes hay que transmitir y qué soportes se han de utilizar.
Así pues, no cabe duda que una adecuada política de comunicación es imprescindible para el buen funcionamiento de las empresas. Cuando existen problemas de comunicación, se produce una modificación en la actitud de los trabajadores tanto hacia su propio trabajo como hacia la misma empresa. Esto se explica porque, al no existir buena información o ser ésta insuficiente, se produce una sensación de abandono que desmotiva profundamente al trabajador.
Por el contrario, la información veraz, transparente y periódica incrementa la disposición individual al trabajo, mejora las relaciones entre los directivos y los empleados.
Antes de empezar, se debe hacer un estudio previo sobre cúal es la situación de comunicación en la empresa (auditoría de comunicación), su deficiencias a este respecto, y decidir en consecuencia, qué tipo de mensajes se ha de transmitir y cuáles son los soportes más idóneos. (2)
Por tanto, esta primera fase consiste en la presentación del plan de comunicación a los responsables de la empresa y la formación en comunicación en todos los niveles, y finalmente, la puesta en marcha de los soportes de comunicación. Pero, no todo acaba ahí, porque no hay que olvidarse de hacer un seguimiento y un control del plan de comunicación mediante cuestionarios de clima laboral y entrevistas con los responsables. Garrigós afirma que sin un compromiso, ninguna acción interna que se plantee la empresa podrá llegar a materializarse, al constituir en sí mismo el principal obstáculo.
Son muchos los motivos que impiden la aplicación efectiva de las políticas de comunicación, pero entre ellos quizás la más importante es la falta de compromiso explícito de la dirección. Entre los motivos podría citar: la cultura de la empresa; el incremento de las estructuras organizativas de la empresa; un fuerte aparato burocrático; la rivalidad entre las distintas unidades funcionales, que hace que cada una opere de forma aislada; poca capacitación de los mandos intermedios, lo que les lleva a no comprender la importancia de transmitir la información o no saber cómo hacerlo; el uso de medios y soportes insuficientes... .
4. El director de comunicación
La mayoría de las investigaciones sobre la información en la empresa se ha centrado en el estudio del comportamiento de los directivos, cuya actividad es fundamentalmente de orden informacional. Según Mitzberg, los principales roles de un directivo son el interpersonal (relacionarse con las personas de rango inferior, similar o superior), informacional (absorber y utilizar información interna y externa) y el decisional (tomar decisiones, ya sean tácticas o estratégicas), todos ellos consistentes en último extremo, en el manejo de la información.
Existen decenas de definiciones de los que debe ser un director de información. Si debe ser un superinformador, cuya orientación básica sea la información y dispone de unos limitados conocimientos de las tecnologías de la información o un superinformático. Wilson (1989) aporta algo de luz sobre esta confusión sobre su capacidad y formación técnica, y define la gestión de información como la gestión de los recursos de información de una empresa mediante la adecuada utilización de tecnologías de la información. El director de información debe ser alguien que sepa aplicar los potenciales brindados por las tecnologías de la información a la gestión efectiva de los recursos de información de la empresa (Cornellá, 1995).
Herring (1991) define al director de información como un directivo de la empresa con responsabilidades sobre la gestión estratégica de la información (management), los sistemas de información y el personal de información. Taylor (1979) hablaba del profesional de la información con la capacidad de diseñar, manejar y gestionar sistemas y vicios para la creación, organización, movimiento y uso de mensajes de relevancia para las necesidades de los empleados.
El director de recursos de información debe poseer por lo menos tanto una formación en información como en tecnologías de la información.(3)
Las cualidades de un director general de información son:
1. Formación y orientación de analista.
2. Fomento de la tecnología de la información como agente de transformación, en el sentido de que crea una ventaja competitiva respecto a otras empresas.
3. Aportación más allá del departamento de TI.
4. Integración de la TI en la planificación empresarial. Para incrementar el conocimiento del valor de la TI es muy importante los informes periódicos y generales sobre los resultados de la empresa, que añaden valor obtenidos gracias a las TI. También mediante el empleo de técnicas de márketing para elevar la conciencia del valor de la TI.
En realidad, todas estas características también son aplicables al directivo, con la diferencia de que se le exige al director general de información un conocimiento de las TI que puedan ser valiosas para la empresa.
¿Qué formación, habilidades... debe tener un gestor de recursos de información?. En los Estados Unidos se le llama Director de Recursos de Información, aunque no está claro si se trata de una manera de sustituir los títulos anteriores por uno nuevo, o si realmete se trata de una nueva función, con responsabilidades sobre todas las áreas operativas en las que la principal actividad es el manejo de la información.
Tampoco está claro si el gestor de recursos de información (4) es una especie de superbibliotecario, es decir, alguien que básicamente trata del contenido de la información (los libros, revistas...), o es más bien un superinformático cuyo cometido principal es velar por el continente de la información (las máquinas). Es difícil determinar desde qué lado se llega al estatus de gestor de recursos de información, si desde el lado de la información o desde el de las tecnologías de la información
5. Información, comunicación y organización
La importancia que ha adquirido la comunicación en la empresa ha hecho que sea imprescindible una red de comunicaciones en la organización. Se considera que existe una red cuando hay una agrupación de miembros de la organización en función de unas facilidades de comunicación.
Dado que la inmensa mayoría de la comunicación en las organizaciones puede clasificarse como informal, es lógico que sean los modelos informales de organización los que sirvan de base para crear las redes de comunicació (5). Por eso, al identificar las formas de redes de comunicación, se ha llegado a un esquema similar a las formas de agrupamiento informal vistos (natural, familiar y total), abriendo la posibilidad a relaciones puramente interpersonales.
Podemos hablar de tres tipos de redes:
1. Redes de sistema total, que trazan el mapa de modelos de comunicación a través del conjunto de la organización.
2. Redes de grupo, que identifican a grupos de individuos que comunican más entre ellos que con otros miembros de la organización.
3. Redes personales, formadas por individuos que interactúan a menudo con un miembro dado de la organización.
Dos temas a tener en cuenta en el estudio de una red es su integración y su apertura. La apertura hace referencia al número máximo de conexiones de la red y su entorno, sea éste interno o externo. Desde el punto de vista de la comunicación interna es más interesante la integración, que hace referencia a la existencia de fuertes lazos entre los componentes de la red, lo que sugiere un intercambio de poca información de interés, pues la gente que no interactúa entre sí habitualmente suele tener más información nueva para transmitir.
Conclusión
La comunicación interna no es un fin en sí misma sino que es un medio para obtener los objetivos corporativos. Para alcanzarlos se hace imprescindible el diseño y desarrollo de un Plan de Comunicación Interna. Es necesario que las empresas traten la información como un activo (que hay que gestionar) y un recurso (que hay que aprovechar), en lugar de seguir considerándola como un mero soporte de sus distintas actividades.
La comunicación interna es un indicador de modernidad de la cultura corporativa de la empresa. Dada la importancia de la gestión de los recursos humanos es necesario contar con mecanismos de información y comunicación verticales y horizontales que acorten las distancias entre los departamentos, funciones y categorías.
El problema con el que choca este cambio cultural es la evaluación de los frutos intangibles, es decir, es difícil evaluar la productividad gracias a la comunicación interna. Por ello, es mejor medir su eficacia en términos de lo que se puede perder o dejar de ganar con los instrumentos de comunicación interna, más que en términos de beneficio puro y duro. Para ello, no hay que olvidar el papel activo que juegan las nuevas tecnologías de la comunicación para la correcta transmisión de la información dentro de la empresa.
NOTAS
(*) Realiza su Tesis Doctoral financiada por el Departamento de Educación, Universidades e Investigación del Gobierno Vasco.
(1) Cada vez se pone más énfasis en la importancia de la comunicación ascendente, al insistir en que los individuos que ocupan los niveles más bajos de la jerarquía son los que tienen más datos para conseguir una adecuada toma de decisiones.
(2) Para tener una oportunidad de eficacia, la comunicación interna ha de materializarse en un plan que siempre ha de estar apoyado por el equipo directivo. Para ello, es necesario que sea consciente de las ventajas de tipo económico como la mejora del clima laboral. Una vez logrado esto, ya se puede entrar a diseñar el plan de comunicación, empezando por determinar el contenido de los mensajes a transmitir, averiguar los aspectos sobre los cuales hay más demanda de información y estudiar el plan de publicaciones (tanto las periódicas como las puntuales).
(3) El papel de los directores de comunicación cambia radicalmente. Los mandos intermedios pueden verse amenazados, en términos de comunicación, puesto que la tecnología de la información posibilita, por ejemplo, que el presidente de la compañía comunique directamente con los empleados, ya sea a través del correo eléctrónico o de una videoconferencia. De esta forma, la tecnología de la información hace posible una respuesta mucha más rápida del directivo al empleado y viceversa, y los mensajes estrátegicos quedan menos diluidos.
(4) Se debería sensibilizar al director de información sobre las posibilidades del recurso información, en cualquiera de sus presentaciones (información ambiental, interna o corporativa). Para ello, podría resultar útil tratar los temas de gestión de recursos de información, técnicas de organización de la información, psicología del usuario de esa información, fuentes de información internacional en bases de datos en línea, inteligencia corporativa, métodos de investigación y elaboración de información, evaluación de la calidad de la información, políticas de información y economía de la información.
(5) Los investigadores Watts y Strogatz han desarrollado el modelo matemático de “mundos pequeños” (small worlds), que puede ser de gran eficacia para aumentar el uso inteligente de la información en la organización.
Una empresa puede organizar las relaciones de sus empleados de dos maneras: la más jerarquizada consiste en organizar a los trabajadores por departamentos, de forma que las comunicaciones entre los individuos se limitan al interior de esos departamentos, excepto cuando se hace por los conductos oficiales; y por otro lado, la red caótica donde cada individuo se comunica con otros de la empresa de manera totalmente aleatoria.
La aportación del modelo matemático de “mundos pequeños” a estas formas de organización consiste en introducir algunos “atajos” (shorcut) manteniendo el orden jerarquizado (organizados por departamentos). Estos atajos permiten conectarse a las personas que están en la red con otras que no están en su departamento.
Los resultados son espectaculares si los atajos están bien seleccionados: se disminuye el número de intermediarios, y todo ello sin que se resienta la cohesión local de la red, es decir, continua la comunicación con aquellos que están cerca. Eso sí, si el número de atajos es desorbitado, podemos llegar a la red caótica, la opuesta a la jerarquizada que antes he nombrado. Por tanto, estimular la aparación de atajos en la empresa contribuye a un mejor fluir de la información en la misma.
Este modelo tiene similitud con el modelo de los “gatekeepers” de Tom Allen, que consite en personas que introducen informalmente información externa en la empresa, y aunque no son ellos quien la utilizan, tienen la virtud de distribuirla a quien sí puede hacerlo.
Los dos modelos aseguran que un conjunto moderado de personas bien conectadas, que superen las barreras jerárquicas, sirven de gran ayuda para la gestión del conocimiento en la empresa.
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COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL 20

Em contraponto à monumentalidade do que é edificado, ou à retórica dos discursos, existem sempre estes momentos "moles", quase fusionais, na criação das empresas e das suas estruturas, momentos em que o sentido se procura e se estabiliza, ou antes, em que se institui numa narrativa possível de entre as múltiplas narrativas consideradas plausíveis pelos instituidores (fundadores ou estrategos). Sejam ou não evidentes, as vulnerabilidades estão já inscritas no que é instituído, ameaçando-o e levando a instituição a proteger-se. No entanto, um dia, sob a forma de uma mudança na estrutura ou no seu sistema simbólico, a erosão e o colapso virão, porque outros instituidores não deixam de se impacientar no útero do tempo (3). Uma vitória do tempo sobre o lugar, diríamos nós, invertendo a fórmula de Certeau.


Institucionalizações e colapsos
de sentido nas organizações

Rogério Ferreira de Andrade



"Processes and sequences and routines and patterns, the stuff of the world, tend to repeat themselves. Problems are simply moments of interruption in a process. When the interruption is repaired, under the guise of problem solving, the process continues to unfold and the vulnerability to interruption crops up again".

(Karl Weick, in: Sensemaking in organizations, 1995: 188/9)



As organizações, em particular as que actuam em mercados emergentes, aspiram a institucionalizar um edifício público de memória que as torne menos vulneráveis. Para compreender estes processos de institucionalização, isto é, a comunicação narrativa, litúrgica que desenvolvem, acompanharemos o trajecto da SysGlobal, uma empresa portuguesa de engenharia de sistemas que, no início da década de 90, procurou institucionalizar dois conceitos centrais inscritos no seu brasão comercial: o conceito de "Produto Tecnológico" e o conceito de "Fábrica de Produtos Tecnológicos". Mostraremos ainda como a SysGlobal, apostando na integração de sistemas industriais, supostamente um terreno de negócio ainda relativamente vago, não conseguiu superar algumas vulnerabilidades, as quais, acentuando-se, conduziram ao colapso de sentido do seu projecto e ao próprio colapso físico da empresa - afinal duas faces de uma mesma realidade.


Quando saí da SysGlobal (*), naquela manhã fria, observei mais demoradamente o edifício: uma fábrica de produtos tecnológicos? uma fábrica "pós-moderna"? Evoquei, por momentos, as fábricas da minha infância e perguntei-me que sentido tinha tudo isso, agora que quase desapareceram os muros à volta das fábricas, como desapareceram as chaminés de tijolo e as sirenes que ritmavam o trabalho desde a revolução industrial? Onde estavam as máquinas, a linha de montagem, a atmosfera fabril da SysGlobal? Lá dentro, apenas notara solitários investigadores em ambiente de "open space"."Veja de outra maneira o que fazemos aqui", disse-me, entusiasmado, um dos responsáveis. "Pense-nos como uma fábrica high-tec, uma fábrica de produtos tecnológicos". Eis, então, o desafio de comunicação que, como um balbucio, me fora colocado: provocar uma queda abrupta do digital no analógico, como forma de ajudar a nova empresa a narrar-se e a integrar-se numa comunidade de interesses estabelecidos onde ambicionava vingar.

Seria demasiado simples reduzir este episódio a um pedido de criação de uma empresa retórica (1), já que, nesse caso, nada haveria de novo, pois tal tarefa tem cabido, desde sempre, à publicidade. O que me pediam tinha um outro alcance. Não era uma mera citação, um enxerto imaginativo de sentido modernista naquela aventura "pós-moderna" protagonizada por uma empresa de engenharia de sistemas à procura da melhor comunicação com os clientes. Propunham-me que participasse na ocupação de um terreno de negócios que a SysGlobal considerava relativamente vago e, simultaneamente, nas cerimónias - entenda-se, nas sessões internas - em que se procurava institucionalizar os sentidos estratégicos que diferenciariam tal empreendimento de outros afins e o tornariam singular, ou seja, uma vitória do lugar sobre o tempo, na excelente definição de estratégia proposta por Michel de Certeau. (2)

Em contraponto à monumentalidade do que é edificado, ou à retórica dos discursos, existem sempre estes momentos "moles", quase fusionais, na criação das empresas e das suas estruturas, momentos em que o sentido se procura e se estabiliza, ou antes, em que se institui numa narrativa possível de entre as múltiplas narrativas consideradas plausíveis pelos instituidores (fundadores ou estrategos). Sejam ou não evidentes, as vulnerabilidades estão já inscritas no que é instituído, ameaçando-o e levando a instituição a proteger-se. No entanto, um dia, sob a forma de uma mudança na estrutura ou no seu sistema simbólico, a erosão e o colapso virão, porque outros instituidores não deixam de se impacientar no útero do tempo (3). Uma vitória do tempo sobre o lugar, diríamos nós, invertendo a fórmula de Certeau.

Neste nosso artigo relataremos alguns episódios da saga da SysGlobal em busca da institucionalização dos seus produtos, bem como da sua própria institucionalização como actor empresarial. Poremos em destaque o papel do sentido e das narrativas nos processos de institucionalização, bem como a articulação destes com a esfera da comunicação. Para a elaboração do artigo recorremos a entrevistas com responsáveis e técnicos da SysGlobal, realizadas quer em 1990, quer em 1999, tendo consultado diversa documentação escrita da empresa (business plans, relatórios, publicidade, entre outros).

Fábrica de produtos tecnológicos

Regressemos à SysGlobal e ao momento em que esta ensaiava dar um sentido ao que fazia. No início da década de 90, a SysGlobal - participada maioritariamente por um grande grupo nacional de telecomunicações - narrava-se como uma empresa portuguesa de engenharia de sistemas, manifestando um interesse vital em diferenciar-se de outras, aliás muito poucas, empresas integradoras de sistemas industriais. Apresentava-se como um parceiro estratégico para o estudo, desenho, automação e informatização dos fluxos de informação das empresas suas clientes numa perspectiva de Computer Integrated Manufacturing (CIM). O trabalho de engenharia consistia em adaptar software generalista às necessidades específicas do cliente, visando a gestão integrada de todas as esferas associadas à produção, desde o planeamento às matérias primas, à contabilidade, às vendas, aos stocks ou ao design.

A SysGlobal conhecia bem os seus principais oponentes e marcava as diferenças. Os concorrentes directos da SysGlobal na integração de sistemas industriais eram a Unisoft (Unisys), a Edisoft (Philips), Megasis (Tap e Grupo Ilídio Pinho), Digitec (Ipe) e a Intersis (Autosil). Àcerca de dois deles, a empresa opinava: a Megasis ("engenheiros de informática administrativa, sem conhecimento do meio industrial") ou a Siemens ("oferecem produtos importados, que já foram feitos em qualquer outro lado do mundo e são aplicados aqui"). De caminho, traçava um quadro relativamente sombrio das pequenas e médias empresas da indústria nacional, suas potenciais clientes, identificando alguns défices estruturais: "pouca engenharia, muitas vezes não há sequer um engenheiro nas empresas"; "incultura e impreparação tecnológica"; "insuficiências na organização do trabalho (métodos tradicionais de produção)"; "ilhas
de máquinas e de automação, sem perspectiva de integração (parque de máquinas isoladas, sem ligação entre si ou fracamente interligadas, por vezes mesmo incompatíveis"); "responsáveis, na sua maioria, autodidactas, que escolhem equipamento por catálogo".

Diga-se, a propósito, que a SysGlobal estava consciente do seu pioneirismo e do facto de que não haveria ainda um mercado suficientemente maduro para receber propostas de sistemas e arquitecturas informáticas abertas, independentes, sobretudo porque, até muito recentemente, pontificavam as arquitecturas proprietárias, o fechamento informático das empresas sobre si próprias (decorrente do próprio isolamento dos fornecedores). A aprovação de normas internacionais sobre sistemas abertos veio permitir não apenas a compatibilização de computadores, mas também de equipamentos de produção industrial, o que, naturalmente, viabilizou os projectos empresariais de engenharia de sistemas orientados para a indústria.

É neste contexto que a SysGlobal dará a conhecer o valor, isto é, o sentido daquilo que fazia, procurando institucionalizar dois conceitos e, afinal, duas narrativas empresariais: a) "Fábrica de Produtos Tecnológicos" - nas palavras da própria SysGlobal, essa fábrica de tipo novo "operaria segundo métodos criados pela engenharia de sistemas, sempre em parceria com industriais, recorrendo a diversos fornecedores de equipamentos (independência), com padrões de qualidade internacionais (certificação do sistema de qualidade) e elevados índices de produtividade ; b) "Produto Tecnológico" - ainda nas palavras da SysGlobal, era o "conjunto de intervenções integradas a nível de equipamentos, software, engenharia e organização, com vista à resolução de um problema específico de uma indústria".

A empresa apostava em alguns produtos que, em boa verdade, eram ainda projectos em investigação ou em desenvolvimento, não tendo obtido suficiente validação por parte do mercado. Alguns desses produtos chegaram a mostrar as sua potencialidades, como foi o caso dos produtos específicos para modernizar a indústria da cerâmica (em unidades de fabricação de tijolo e telha na zona de Leiria) e para indústria dos moldes de plástico ou de vidro (na Marinha Grande). Outros, como o AIDA (ajuda informatizada ao dagnóstico de avarias) ou o SIGEPI (gestão de processos industriais) tiveram ensaios embrionários, respectivamente na Renault e nos Laboratórios Jamba; outros ainda, como o SIREP (um sistema redactorial em português), destinado a empresas nacionais de comunicação social, não tiveram sequer a oportunidade de se estrear.

A narrativa empresarial do negócio explicitava-se do seguinte modo no business plan da SysGlobal: "Não existe nenhuma empresa portuguesa integradora de sistemas que se posicione tão claramente como a Globalsis, na área industrial, enquanto integradora de sistemas... (Assim), neste contexto de grande indefinição da concorrência e crescimento acelerado do mercado, a possibilidade de sermos uma empresa lider no mercado português de Sistemas Industriais reside mais na nossa capacidade de aproveitar as oportunidades que abundam e menos no posicionamento da concorrência". Muito embora a política da empresa fosse"estruturar toda a sua intervenção, segmento por segmento de mercado, em termos de produtos tecnológicos", o certo é que quer o conceito de "fábrica de produtos tecnológicos", quer o de "produto tecnológico" foram insuficientemente trabalhados nas narrativas que os poderiam alimentar, em particular as do marketing e da publicidade, pelas dificuldades que enumeraremos mais adiante. Nestas circunstâncias, como institucionalizar satisfatoriamente tais narrativas e, sobretudo, como as traduzir em conteúdos de comunicação que insuflassem nos produtos uma vitalidade proporcional ao entusiasmo que animava os engenheiros da SysGlobal?




O sentido que as narrativas transportam

As empresas, para além da carne (institucional) e do músculo (organizacional) que as reveste e as torna visíveis, não podem viver sem a produção de sentido que as anima, isto é, sem operar distinções ("Fábrica de Produtos Tecnológicos" ou "Software House"?). Nessa construção e interpretação de sentido, quer as organizações quer os indivíduos refazem sempre as mesmas questões: o que é "isto" para mim? Para onde me leva "isto"? O que ganho ou perco com "isto"? Que satisfação ou insatisfação me traz? Não nos apressemos a ver quaisquer ressonâncias metafísicas nesta apresentação do conceito de sentido. O sentido advém aqui e agora, ou antes, é aqui e agora que extraio ou gero sinais com os sensores e os interpretantes culturais e técnicos que consigo reunir. O sentido é o que as organizações elaboram como experiência a partir desses sinais do presente e nos ambientes sempre porosos em que estão mergulhadas. Criar sentido é "criar facticidade, tornar algo sensível" (Weick, 1985: 14). Mas criar sentido e interpretar sentido são duas actividades distintas, se bem que interligadas, pois para criar (inventar) tenho, primeiramente, de ser um intérprete (descobridor) de outros sentidos instituídos ou de sinais ainda latentes.

Karl Weick, na esteira de autores da esfera interpretativista como Schutz, Goffman ou Garfinkel, identifica sete propriedades típicas de qualquer actividade de criação de sentido (sensemaking): a) criar sentido é construir uma identidade; b) essa construção é sempre retrospectiva; c) realizada num contexto social; d) através da acção e do discurso performativos, isto é, capazes de criar ambientes sensíveis ("enactement"); e) a criação de sentido reporta-se a eventos em curso ("ongoing events"); f) de onde se extraem sinais ("extracted cues"); g) e guia-se pela plausibilidade e não pela verdade" (Weick: 1995: 61/2). Mas Weick não é verdadeiramente um interpretativista. Vejamos como ele distingue cuidadosamente as actividades de "criar sentido" e "interpretar sentido". A primeira é mais geral, mais abstracta do que a segunda. A confusão entre ambas pode resultar de "um erro de tipos lógicos". Para o evitar, "a criação de sentido (sensemaking) deve ser separada da classe de actividades interpretativas que ela convoca, e colocada acima desta classe como um nível mais elevado de abstracção que as inclui" (Weick, 1995: 16). Concluimos que a produção de sentido é constitutiva, cria o que não estava lá, tem um valor ontológico superior ao das actividades cognitivas que o procuram colher e ordenar em esquemas ou sistemas de interpretação. Um bom exemplo do que acabou de se dizer é o "enactement", um dos conceitos, ou antes, um dos processos centrais no pensamento de Weick e que devemos traduzir como o acto constitutivo (produtivo) que opera pela enunciação e pela autoridade. Enunciar uma categoria ou uma lei é, na verdade, instituir - mesmo que transitoriamente - um campo de constrangimentos, de actos futuros condicionados. Se ao "sensemaking" se segue a criação de um aparelho normativo e de sanção, isso é apenas uma consequência do acto instituidor, do "enactement". Embora sem o reclamar claramente, Weick aproxima o seu "enactement" de um verdadeiro "processo de institucionalização", quer quando não aceita que se fale - como Gareth Morgan - de "sensemaking" enquanto simples metáfora, quer sobretudo quando escreve: "a criação de sentido é a fonte que alimenta (the feed stock) o processo de institucionalização" (Weick, 1995: 36).

O sentido global escapa-se-nos sempre. Apenas vemos, experimentamos e compreendemos quadros, isto é, porções de realidade. Produzir ou captar sentidos implica que me coloque ou me deixe colocar numa encruzilhada. Mas quantos caminhos há numa encruzilhada? Dois, sempre dois, mesmo que comecem por ser muitos. Reencontramos a redução binária, isto é, a narrativa, isto é, o sentido, isto é, a acção como formas de explorar, mais factual ou mais imaginativamente, os mundos em que diariamente nos movemos e se movem as organizações.

Os sentidos são instituídos como narrativas e passam a circular na organização por redes mais restritas ou mais alargadas. Deveremos considerar como narrativas tanto as leituras estratégicas de mercado e de novas tecnologias que os indivíduos levam a efeito, como as decisões sobre participações financeiras, os critérios de promoção dos empregados ou ainda as regras, rotinas e valores, que são apenas "regras de narração, típicas de um dado tempo e lugar" (Czarniawka, 1997: 42). Porque se falará tanto de narrativas neste meu artigo? Em boa parte porque desde sempre senti algum fascínio: a) pelos instantes em que as restituições narrativas de processos, acções ou incidentes - isto é, as histórias que nos contam ou contamos nas conversas diárias que têm lugar na organização, do topo à base - revelam o essencial do que aí se passa, do que alguns desejariam que se passasse e do que afinal não se chegou a passar; b) pelo modo como os indivíduos são tocados por essas histórias, por esses "textos" simultaneamente enunciados e encenados (scripts), e como deles se apropriam para fazer ou desfazer sentido, para produzir acção ou inacção.

As narrativas organizacionais, e o sentido que transportam, foram já objecto de estudos que realizei anteriormente (4). Nesses estudos sustentava que os géneros discursivos que uma organização produz são múltiplos (narrativo, deliberativo, prescritivo, etc) e correspondem a especificações funcionais. A narrativa, como género, era um deles. Tal como a entendíamos, a narrativa era a fixação, pela linguagem, de transformações que ocorrem no espaço organizacional e que são contadas e seguidas pelos seus membros ou parceiros.

As narrações que se desenrolam a todos os níveis da organização são comunicação narrativa, implicam a construção, pelos indivíduos ou grupos, de uma tela de experiências, tela parcialmente partilhável e a partir da qual estes avaliam a sua adesão a valores, projectos, assim como as vantagens da sua precipitação na acção. Sublinhava-se, então, o fundo narrativo de todas as nossas acções e dos nossos juízos. As histórias que construimos para explorar a realidade são idênticas às que criamos para comunicar com os outros. A comunicação narrativa que permanentemente realizamos precisa de interacções, “alimenta-se" das nossas conversas ou, se quisermos, das intrigas ("encruzilhadas") que aí criamos ou que nos envolvem. Bárbara Czarniawska, uma vez mais, resume de forma estimulante o que acabámos de referir: "criamo-nos projectando as nossas identidades contra intrigas acessíveis, mas cada perfomance muda, aumenta, distorce ou enriquece o reportório de intrigas existente" (1997: 44). Resulta, então, na nossa perspectiva, que dificilmente acedemos a níveis mais elaborados ou mais abstractos do pensamento sem essa tela narrativa prévia onde visualizamos e fixamos o nosso trajecto como protagonistas das acções em que nos envolvemos, mesmo se a verdade destas nos escapa ou, aliás, porque a verdade destas nos escapa. Não acedemos à reflexão ou ao ajuizamento sem contarmos - mesmo se implicitamente, por vezes em monólogo explorativo - a história dos acontecimentos sobre os quais vamos emitir juízos factuais ou avaliativos.

Embora continue a realçar a importância desta construção narrativa de uma tela de experiências (estruturas narrativas de pensamento), pretendo ir um pouco mais longe neste artigo sustentando que as narrativas se incluem em processos mais amplos - os processos de institucionalização. De facto, as narrativas assumem um papel fundamental nos processos de institucionalização porque - dito, com Goffman, em forma de parábola - "semeamos histórias ao vento" e esperamos que elas "protejam a estabilidade do universo e a nossa própria estabilidade" (Goffman, 1974: 23).

Processos de institucionalização

O modo como temos apresentado o trajecto da SysGlobal pode, talvez erradamente, dar a ideia de que os conceitos de "fábrica" e de "produto tecnológico" eram consensuais, que haveria, de alto a baixo, uma consonância entre todos os actores da empresa quanto às estratégias de investigação e de negócio a seguir. Ora, isso não correspondia à realidade. Na verdade, às empresas jovens como a SysGlobal que, no início da década de 90, começavam a operar no domínio dos sistemas e das tecnologias de comunicação e de informação, colocavam-se problemas novos, os quais, como veremos, não eram de fácil superação. A institucionalização da própria empresa no mercado era problemática. Analisando, uma vez mais, o business plan da SysGlobal, pode ler-se: "Devido ao forte atraso tecnológico da indústria portuguesa, prevê-se forte investimento no triénio 90-92 em novo equipamento produtivo, o que permitirá a sustentação e crescimento do mercado da integração, organização e gestão industriais a partir de 1993". Ora, porque não esteve a SysGlobal à altura deste cenário optimista? Porque falharam os processos de institucionalização que ensaiou?

Todas as organizações, ocupem-se elas do lucro ou da dádiva, sejam fortemente centralizadas ou em rede, aspiram à institucionalização, a tornar-se, pelo menos na esfera simbólica, verdadeiras "armaduras de ferro", isomórficas (DiMaggio e Powell, 1991: 63). No entanto, a vertigem da mudança obriga-as a actualizações contínuas de si-mesmas, isto é, à produção de sucessivas versões de si-próprias, da sua identidade e do sentido do negócio ou do serviço social que desenvolvem, o que acaba por comprometer a desejada estabilização institucional. Uma versão inovadora da instituição é-nos proposta no artigo "Sobre extituciones: reflexiones críticas para la psicología social de las instituciones" (in: Tirado, Francisco; Domènech, Miquel, publicado na Revista da Universidad de Guadalajara, Nº 11, 1998). Uma curiosa tese em que os autores, partindo da institucionalização como forma de criar condições para habitar, literalmente, edifícios (com as suas normas e hábitos), propõem em seguida, inspirados em Serres, o conceito e a prática da extituição. Uma extituição "requer ser pensada longe do edifício, do plano arquitectónico e da geometria ou, melhor dito, da topografia... Toma a configuração de uma rede, de uma amálgama de conexões e associações móveis. O que conta são as vizinhanças, proximidades, distâncias, adesões ou relações de acumulação... E todos estes movimentos locais e descontínuos têm um efeito global. Esses mesmos movimentos geram uma totalidade, frágil, incerta, mutável, mas no fim de contas totalidade, ordenação". De que falamos? Da experiência de constituição de uma rede de suporte psiquiátrico comunitário integrada no projecto de saúde mental da Catalunha. O que se quer pôr em relevo? A não existência de "um edifício central como referência, de uma oposição dentro/fora". E a conclusão? Trata-se de dar conta de uma experiência que "não obedece a um esquema institucional, mas extitucional".

A novidade está do facto de que institucionalizar, e sobretudo "extitucionalizar", já não significam, para as organizações actuais, cristalizar ou burocratizar. É pela institucionalização ou micro-institucionalização de um sentido, e das respectivas narrativas que o transportam, que as organizações, aliás como os indivíduos, criam um campo de influência, estabelecem uma "cotação" ou reputação, procuram fundar um valor pelo qual possam ser avaliadas num mercado económico, numa praça financeira ou numa "bolsa" de opinião pública ou privada.

A SysGlobal, também ela, procurava institucionalizar um imaginário narrativo repetidamente convocado sempre que, em Portugal, nos confrontamos com "terrenos vagos" e causadores de ansiedade colectiva. É assim que, nas suas brochuras promocionais, vemos aparecer, entre outros elementos temáticos, a saga dos descobrimentos ("os portugueses das descobertas marítimas integraram conhecimentos produzidos de forma dispersa, utilizando-os com elevado nível de qualidade", o sublinhado é nosso) e, por outro lado, a filiação numa linhagem ilustre de conceptores portugueses que passava por Bartolomeu de Gusmão e a sua passarola, bem como pelo génio do arquitecto Cassiano Branco, que tantas obras deixou em Lisboa. Afinal, os engenheiros de sistemas, à semelhança dos seus antepassados descobridores ou dos arquitectos seus contemporâneos, apresentam-se como "conceptores de projectos, de sistemas integrados". A própria assinatura da empresa ("Gerir a inovação, gerar a confiança") desejava contribuir, deliberadamente, para alimentar um discurso sobre a inovação tecnológica (gerir a instabilidade, a incerteza e o risco dos "saltos tecnológicos"), discurso esse que, repetindo-se, tornava-se uma peça importante no processo de institucionalização dos produtos e, também, da identidade da empresa.

Sem pretendermos ser fastidiosos, enumeremos alguns dos meios que a SysGlobal mobilizou no processo de institucionalização (5) da própria empresa e dos seus produtos, desde a fase de habitualização à fase, aliás nunca verdadeiramente atingida, da sedimentação: a) apoiar-se numa "teia de êxitos" que resultasse da aplicação bem sucedida dos seus produtos tecnológicos em pequenas e médias empresas (com o que terá obtido alguns resultados no sector da cerâmica) de modo a provocar um efeito mimético junto de industriais; b) promover ligações certas a centros tecnológicos, universidades, ao ministério da indústria e tecnologia (PEDIP, CDC-Centros de Competência); c) privilegiar os laços com associações industriais; d) intervir pessoalmente a nível de top management de médias e grandes empresas; e) participar, com artigos técnicos ou de divulgação, em revistas especializadas e seminários;
f) alimentar uma rede de delegados comerciais nos principais centros industriais e que, pela proximidade, pudessem gerar confiança nos responsáveis empresariais tecnologicamente impreparados; g) demonstrar, nas unidades industriais, o valor dos seus produtos tecnológicos e das suas aplicações concretas.

A vontade de institucionalizar, isto é, de tornar algo uma instituição, revela a necessidade muito antiga de os indivíduos e das suas organizações assegurarem a estabilidade de condutas, ganharem um "centro do mundo" (o que, para uma empresa, seria por exemplo ocupar um lugar privilegiado no espaço ou na rede interorganizacional em que se inclui). Por essa razão é que, apesar de respeitáveis teses em contrário, sustento que o "fim das narrativas" é ainda uma suculenta narrativa. Aliás, as narrativas apocalípticas, sobretudo as marcadamente anti-narrativistas, são, no presente, as mais bem sucedidas, pois transportam o sentido que queremos ouvir: nada vai bem, refaça-se o cosmos colocando-nos no centro (Eliade). No entanto, correndo subterraneamente, é sempre a narrativa primeira que regressa - a do tempo, a da incerteza e das encruzilhadas da existência, seja a dos indivíduos ou a das organizações. (6)

Uma instituição, num sentido lato, é a tipificação recíproca de acções habituais (Berger e Luckmann), a repetição ritual de um padrão (Tolbert e Zucker) ou as regras culturais que conferem sentido colectivo e valor a entidades e actividades particulares (Meyer, Boli e Thomas). Para nós, institucionalizar é produzir uma distinção de sentido que se repete e, repetindo-se, adquire um estatuto, uma legitimidade consentida aos olhos de uma comunidade existente (p. ex., uma comunidade empresarial) ou suposta (p. ex., a comunidade científica), implicando ainda, para além da duração e da diferenciação de sentido, que se normalizem e sancionem os desvios ao instituído. Estará, aliás, por inventar o modelo de instituição, e seguramente de "extituição", que - desejando perdurar - não crie os seus sistemas de regulação normativa ou simbólica, bem como o regime de sanções para os desvios e de recompensa para as conformidades.

Philip Selznick (7), passando em revista os processos de institucionalização que têm lugar nas organizações, enumerava-os: "a infusão de uma actividade com valores; a criação de uma estrutura formal; a emergência de normas informais; o recrutamento selectivo; os rituais administrativos, as ideologias" e, de um modo geral geral, "tudo o que resulta de uma história especial da organização para atingir os seus objectivos, resolver problemas e adaptar-se" (Selznick,1996: 271). Afinal, o problema parece residir antes em saber o que não é um processo de institucionalização, pois, nesta lista, tudo pode potencialmente tornar-se processo de institucionalização.

Para ser bem sucedida, a institucionalização impõe que tenha lugar um processo completo de institucionalização, isto é - e agora na nossa linguagem - que vingue uma narrativa hegemónica a qual teve condições para se opor, com sucesso, a outras narrações - e a outros narradores - que ensaiaram mas falharam, ou falharam parcialmente, processos de institucionalização de sentidos alternativos, suportados em narrativas antagónicas. Na SysGlobal conflituavam narrativas que se pretendiam instituidoras, seja quanto à identidade da empresa, à engenharia financeira a aplicar (tornar-se uma holding?), ao papel da I&D ou ainda à configuração dos produtos. Veremos que é precisamente nesta conflitualidade entre narrativas, e entre narradores, que residem algumas das principais vulnerabilidades, quer do sentido que a empresa procurava atribuir ao que fazia, quer, consequentemente, das estruturas institucionalizadas em que o objectivava.

Poderá, em alguns momentos desta exposição, ficar a ideia de que as organizações seriam mónadas absolutas, institucionalizando ou desinstitucionalizando campos des sentido, dentro de si ou nos seus arredores, com uma liberdade quase total, sem constrangimentos. Ora, os ambientes em que a organizações evoluem, tanto os que denominamos impropriamente "interiores" (regras e crenças instituídas, democraticidade, estilo de liderança, agonística de interesses e projectos, métodos de produção), como os "exteriores" (espaço interorganizacional, conjuntura tecnológica, crescente integração dos mercados) influenciam o trajecto da organização. Deveríamos, por essa razão, falar em dois ambientes dominantes, entrelaçando-se: um ambiente institucional e um ambiente técnico, sendo que "uma perspectiva institucional acentua a importância dos aspectos simbólicos do ambiente..., incluindo os sistemas normativo e cognitivo", enquanto que os ambientes técnicos são aqueles em que "um produto ou serviço é trocado num mercado de tal modo que a empresa é premiada pelo efectivo e eficiente controlo do seu processo de trabalho" (Scott, W. Richard, “Symbols and organizations: from Barnard to the institutionalists”, in: Hassard, John; Parker, Martin (eds), Towards a new theory of organizations, ed. Routledge, London, 1994: 49).

De qualquer modo, e apesar deste esclarecimento, não deveremos perder de vista que as empresas são sistemas abertos, autopoiéticos, isto é, que se auto-constroem, se auto-organizam. São, pois, redes de acção colectiva (Czarniawska) que criam e interpretam os sentidos que as fazem mover (Weick). Embora consideremos a análise institucional de extrema riqueza, teremos sempre de a confrontar - ou, antes, de a enriquecer - com a perspectiva construtivista, uma vez que é a organização quem "constitui (enact) activamente os seus ambientes através da interacção social, .. . (cabendo) ... à gestão estratégica a tarefa de realizar a organização - isto é, criar e manter sistemas de sentido partilhado que facilitam a acção organizada" (in: Smircich, Linda; Stubbart, Charles, “Strategic management in a enacted world”, in: Academy of Management Review, Vol. 10(4),1985: 724). Reforçando esta ideia, Porac, Thomas e Baden-Fuller referem que a etnometodologia, insistindo no papel da interpretação, "traz substância psicológica a anteriores hipóteses e observações ad hoc... Ao fazê-lo, o relato interpretativista expande o trabalho dos teóricos institucionalistas ... que têm sustentado que as crenças consensuais socialmente construídas influenciam as acções de organizações em competição. A presente perspectiva expande esta tese pois localiza tais crenças nos modelos mentais dos estrategos organizacionais" (Porac, Joseph; Thomas, Howard, Baden-Fuller, “Competitive groups as cognitive communities: the case of Scottish knitwear manufacturers”, in: Journal of Management Studies, Vol. 26, 1989: 401). Resulta mais claro que os indivíduos constroem activamente interpretações de sentido estando atentos a sinais e integrando estes em estruturas cognitivas que desenvolveram, não se limitando a conformar-se a estruturas colectivas consensuais (por exemplo, a valores, normas ou métodos impregnados de uma pressuposta cultura instituída).

Contrariamente a alguns defensores das teorias institucionalistas que tendem a sobrevalorizar a acção colectiva nas organizações, atribuo uma razoável importância à intervenção dos indivíduos nos processos de institucionalização. Neste ponto estarei mais próximo de Tolbert e Zucker quando exploram precisamente as virtualidades da ponte possível entre o indivíduo, a organização e a instituição, "entre o modelo do actor racional e o modelo institucional" (1996: 176), recusando que os indivíduos estejam irremediavelmente subjugados às regulações colectivas impostas pelo passado (instituído) da organização, isto é, aos mecanismos normativos ou às regulações pelo simbólico. Estarei, por essa razão, bem mais distante de Meyer e Rowan, embora reconhecendo o interesse de algumas das suas análises, quando afirmam que "as estruturas formais de muitas organizações na sociedade pós-industrial reflectem dramaticamente os mitos dos seus ambientes institucionais em lugar das suas próprias actividades" (1980: 300). Neste balanceamento entre um pólo institucional e um pólo individual, intersubjectivo, não ignoramos a pertinência dos estudos que reflectem sobre a produção do "pensamento colectivo" e que parecem hoje impulsionar, muito produtivamente, a teoria das organizações, a psicologia social e, acredito, também a comunicação das organizacões. Lembremo-nos, a propósito, da questão lapidarmente formulada por Mary Douglas ("how institutions think?"), que é também o título da obra em que a autora se interroga sobre a génese do pensamento colectivo, das estruturas cognitivas, ou mesmo emocionais, que produzem literalmente a organização. Mas, insisto, a criatividade e a inovação têm uma irredutível assinatura individual. E isso ficará bem visível neste artigo, pois o que aqui afirmamos para as organizações é extensível aos indivíduos, também eles instituidores de narrativas ritualizadas e auto-referenciais a que atribuo pelo menos tanta importância como a que concedo às institucionalizações que os organismos colectivos levam a cabo.

A esta minha posição não é indiferente o papel que reservo aos narradores organizacionais, sejam eles estratégicos ou espontâneos, que fazem e desfazem diariamente as organizações. Conviria não perder de vista que todo o instituído, hoje sedimentado, foi anteriormente uma narração nascente ou um feixe de narrações que acabou por prevalecer. Ora, essas narrações são conduzidas (criadas e encenadas) por narradores estratégicos, isto é, por indivíduos. Por essa razão, as narrativas institucionalizadas ou a institucionalizar não são, como se perceberá, meras ficções aleatórias, como o são as ficções criadas por imaginários de criação publicitária, que produzem, por vezes soberbamente, a "empresa retórica". Aproveitemos para retomar agora o conceito de empresa retórica com que nos confrontámos anteriormente, embora sem o esclarecer. A empresa retórica é, por um lado, o corpo de narrativas e de discurso que esteve no centro da criação dessa empresa e que, desenvolvendo-se, estabilizando-se em estruturas materiais e simbólicas, lhe serve actualmente como invólucro "institucional" (há quem lhe chame a cultura da organização ou a sua identidade). Mas, por outro lado, a empresa retórica é também o corpo de narrativas e de discurso que a empresa opera na comunicação com os seus múltiplos interlocutores, através, por exemplo, dos interfaces do design, da publicidade ou da comunicação dos gestores ou das administrações. Pensar, aliás, o discurso da organização como "texto literário" pode ser uma pista muito interessante de investigação: de boa ou má qualidade, funcional ou "ornamental", mas sempre literatura, num sentido muito amplo
- textos narrativos com um fundo romanesco, onde as intrigas e os personagens (indivíduos, grupos, departamentos, serviços, etc) estão lá, mesmo se camuflados por fórmulas pragmáticas de discurso (8). Não se trata, de modo algum, de um tema secundário, pois há, sem dúvida, quem dê o seu melhor - e com a melhor das intenções - na produção literária da sua empresa, produzindo laboriosamente normativos, relatórios, brochuras, newsletters, códigos de ética ou ambientais e outros textos que contribuem para produzir a empresa e os seus ambientes.

Vontade de comunicação e vontade de instituição

O comunicador, e sobretudo os gestores da organização, são activos institucionalizadores, cabendo-lhe, de alguma maneira, criar esse efeito - sempre diferido, mas sempre tentado - de isomorfismo institucional, de fechamento narrativo e discursivo da organização. Por outras palavras, o processo comunicacional, enquanto produtor da organização, é um verdadeiro processo de institucionalização. Não apenas mais um processo a acrescentar à lista de Selznick, mas aquele que concorre decisivamente para estabilizar os ambientes internos e externos dessas organizações.

Pelo facto de considerarmos que os processos de comunicação são verdadeiros processos de institucionalização (a comunicação é um processo que visa impor um "instituído"), não pretendemos, por essa razão, fazer tábua rasa das funções que Jakobson tão diligentemente dissecou a partir de um feixe inicial de comportamentos comunicativos. Entendemos, no entanto, Gilles Deleuze quando - recuperando esse feixe - atribui uma "função" primeira, se bem que difusa, à comunicação, ao discurso: a função imperativa. Enunciar era, pelo menos para o Deleuze de "Mille Plateaux", construir uma assimetria, isto é, um poder. Um instituído, acrescentaríamos nós, pretendendo reforçar a ideia de que as organizações privilegiam hoje a institucionalização.

Mas nada disto é exclusivo das organizações, como já assinalámos. A compulsão generalizada a tudo tornar instituição arrasta-nos a nós próprios como indivíduos, traindo um intenso desejo de permanecer, de resistir à volatilidade social, ao anonimato. Entendamo-nos: já não é apenas um problema de nos fazermos ouvir ou ver (o que seria ainda um problema tradicional de comunicação), mas de ocupar um lugar único, duradouro, num Olimpo qualquer do presente (o que é uma vontade de instituição). Assim como tornamos instituições as nossas marcas e os nossos produtos, ambicionamos agora, nós-próprios, tornarmo-nos instituição. O culto generalizado da imagem, essa construção de sentido narrada e institucionalizada preferencialmente pela publicidade e pelos mass media, exemplifica bem o que chamo uma compulsão à institucionalização. Entretemo-nos com a mediação, insatisfazemo-nos com a comunicação e aspiramos à instituição. Qual o pano de fundo de tudo isto? O anonimato, causador de tão terríveis e secretos sofrimentos individuais e colectivos.

Formulemos mais precisamente a nossa hipótese: a comunicação é, pelo menos no actual estado da comunicação das organizações, um outro nome que damos ao processos de institucionalização. Nem argumentar, nem apenas narrar, mas institucionalizar, eis o que fazem os actores individuais ou colectivos. (9) Para evitar que esta minha formulação seja mal interpretada, gostaria de esclarecer que ela é válida para todas as organizações, embora algumas haja em que a institucionalização é insistentemente requerida, em boa parte por se incluirem em mercados emergentes (multimedia, engenharia genética, biotecnologias, tecnologias da alimentação), como era o caso da SysGlobal.

Neste artigo, não nos referiremos particularmente ao que se convencionou designar como a "comunicação institucional" das organizações, que é afinal a projecção de um edifício público de memória com fins de legitimação, e que tenderíamos a opor às comunicações comerciais. Na perspectiva que avançamos, esta distinção é pouco pertinente, pois a "força institucional" (Zbaracki,1988: 605) que a organização procura gerar, com os múltiplos processos de institucionalização que leva a efeito, derrama-se de forma transversal, indiferentemente para "dentro" ou para "fora" da organização, para a comunidade interna de trabalho, para o mercado ou para os foruns em que a organização busca legitimar-se. Decorre daqui alguma artificialidade na separação que por vezes se estabelece entre comunicações comerciais e comunicações institucionais. Todo o acto de comunicação nas organizações visa uma institucionalização, mesmo a dos produtos, onde a diferenciação simbólica de nomes e atributos (marcas) resulta, também ela, de processos de institucionalização de sentido. No limite, institucionalizam-se mesmo "produtos brancos", os que pretenderiam escapar à tirania da marca-produção e que acabam por ficar submetidos a uma outra tirania, à da insígnia das grandes superfícies de consumo. Todas as comunicações estratégicas são institucionalizações em curso.

Os dois grandes desafios que se colocam à comunicação enquanto processo de institucionalização são, por um lado, o da mediatização e, por outro, o da tradução (10). Considerados separadamente não trazem nenhuma novidade, mas ensaiemos conjugá-los e veremos como representam actualmente dois meios privilegiados de produzir a instituição. Quando falamos em tradução, falamos em tradução da identidade da organização, das expectativas dos seus homens e das suas mulheres, tradução das estratégias, do valor dos produtos ou serviços - isto é, de uma apurada capacidade de compreensão e interpretação. E falamos também dos tradutores mais activos: os media, a publicidade, o design, etc. Com frequência vemos estes tradutores sociais tornarem-se, por exemplo, tradutores perversos (dando primazia, na tradução, aos interesses do próprio tradutor) ou narcísicos (o sentido primeiro é um pretexto para a sua própria "obra"). Um bom exemplo que recobre ambas as práticas é o da crescente proliferação de anúncios e filmes publicitários - "fantasmas" ou não - preparados expressamente para concorrer em certames prestigiados e que entronizam, ou antes, instituem reputações, sejam de agências ou de criativos, os quais ascendem assim a criadores de arte publicitária (autores), demitindo-se da sua missão de criativos (tradutores).

A dificuldade estará em encontrar bons tradutores, pois é na tradução que os sentidos podem ser omitidos, treslidos ou traídos. Mas significa também encontrar boas mediatizações. Na verdade, a mediatização é também um factor constitutivo de qualquer processo de institucionalização, tendo ganho hoje uma dimensão nunca antes alcançada. Os investimentos colossais em tecnologia e capital canalizados para a publicidade e para a informação pública, sendo sintomáticos das dificuldades que as empresas enfrentam para operar à escala global, são sobretudo sintomáticos da tendência crescentemente institucionalizadora das organizações na busca da sedimentação de um instituído, isto é, na construção de sentidos dominantes, duradouros e socialmente consensuais que as preservem das erosões e do colapso a que estão, hoje mais do que nunca, vulneráveis.

Vulnerabilidades, erosões e colapsos de sentido

Os sentidos inscritos nas práticas e nas estruturas sociais são, como vimos dizendo, frágeis, submetidos a erosões e, por isso, sempre dependentes de uma comunicação institucionalizadora, ritual, litúrgica (11) que os proteja, preservando o que há de único, de estimável ou de vantajoso nesses sentidos. Mas as perdas de sentido são permanentes e o que fazemos é compensar essas perdas com novas práticas, novas estruturas organizacionais ou reforçar ritualmente as já instituídas.

Os conceitos de "vulnerabilidade" e de "colapso" têm sido objecto de inúmeras análises, seja na interacção e nos rituais quotidianos (Erving Goffman), nos agregados sociais maiores como os agrupamentos ou as massas humanas (Elias Canetti), no organizing (Karl Weick e as suas excelentes análises de colapsos de sentido em equipas ou em sistemas que funcionam sob stress, como é o caso do dramático desastre áereo de Tenerife, em 1977) ou nos actos de discurso (John Austin e o Paul Watzlawick da paradoxologia). Numa perspectiva microsociológica e inspirado no interaccionismo simbólico, Isaac Joseph esclarece-nos sobre o que poderá ser um modelo reparador,
ou seja, como pode a nossa experiência - o sistema de sentido instituído em nós - ser "reparada" com novas estruturas de sentido, de modo a limitar danos, após uma exposição a interacções erosivas ou ameaçadoras de colapso (Joseph: 1998). Estes, e muitos outros contributos teórico-práticos que poderíamos ainda referenciar, põem em destaque as catástrofes pessoais ou organizacionais associadas às erosões de sentido, permitindo compreender melhor porque atribuo tão grande importância à actual vocação institucionalizadora da comunicação das organizações. (12)

Vejamos, a terminar, algumas das vulnerabilidades que tornaram incertos, e de enorme risco, os processos de institucionalização que tinham lugar na SysGlobal. Como salientámos, essas vulnerabilidades encontravam-se já inscritas, desde o início, no projecto empresarial da SysGlobal, agravando-se na prova de fogo a que a empresa foi submetida quando anunciou a sua entrada no mercado das empresas integradores de sistemas industriais e, mais ainda, quando ambicionou tornar-se uma holding, diversificando participações financeiras noutras empresas (cartografia tradicional, cartografia digital, sistemas de informação geográfica, etc).

Não nos propomos inventariar e analisar, sistematicamente, as inúmeras vulnerabilidades que pontuaram o curto tempo de vida da SysGlobal, sejam - entre muitas outras - as que resultavam do confronto da empresa com o mercado internacional e nacional; do ambiente tecnológico das pequenas e médias empresas suas clientes; da recepção lenta e imprecisa de um conceito emergente como era o de engenharia de sistemas industriais; da identidade clivada da própria empresa; das visões contrastadas dos engenheiros e dos homens do aparelho político-financeiro da SysGlobal na condução do negócio; do"lusco-fusco" que perturbava a distinção entre projectos (investigação) e produtos (trabalhados pelo marketing e pela marca); da constituição de uma holding pela SysGlobal.

Deter-nos-emos apenas em três dessas vulnerabilidades: a) a identidade narrativa- estratégica da SysGlobal ; b) o conceito emergente de "engenharia de sistemas industriais"; c) a dificuldade em gerar produtos para o mercado a partir de projectos de investigação.


1ª Vulnerabilidade: a identidade narrativa-estratégica da SysGlobal

A identidade estratégica da SysGlobal, isto é, o sentido que a SysGlobal procurava gerar para orientar e estimular positivamente os homens e as mulheres que aí trabalhavam, bem como as organizações que aceitaram o desafio de se tornar suas clientes, não é seguramente a menor das vulnerabilidades. Pelo contrário, é uma das mais importantes. Tornar palpáveis os conceitos de "fábrica" e de "produto tecnológico", bem como institucionalizá-los num mercado de pequenas e médias empresas caracterizado pelas insuficiências estruturais que já referimos, constituía uma tarefa bastante espinhosa. Somando agora a estes espinhos os conflitos no interior da própria SysGlobal quanto à definição da sua identidade, obteremos uma significativa erosão das energias humanas e dos recursos materiais e simbólicos disponíveis.

As empresas excessivamente clivadas, como nos parece ser o caso da SysGlobal, têm mais dificuldade em ocupar um lugar privilegiado de narradores institucionais, em enriquecer cumulativamente as suas narrativas e, em consequência, a sua acção. Num estudo realizado há alguns anos, Tom Peters (The Passion of excellence, ed. Random House, NY, 1985) comparava, por um lado, os resultados financeiros obtidos por duas empresas muito similares, por outro lado, as histórias que se contavam àcerca delas e que circulavam entre os respectivos empregados. Na empresa apresentada como de "alto rendimento”, cerca de 98% das histórias eram favoráveis aos interesses dessa empresa, o que a colocava como uma “high story company”, isto é, uma empresa em que a filosofia de gestão seria esmagadoramente “referendada” pelos seus membros. Já na empresa de "baixo rendimento”, naturalmente uma “low story company”, o “referendo” através das histórias dava-lhe apenas 50% da adesão dos seus membros, ou seja, as histórias eram-lhe claramente desfavoráveis. Se as histórias das organizações se limitassem, como de certo modo transparece da apresentação de Peters, a opiniões ou estados circunstanciais que “as pessoas sentem mas são incapazes de confessar directamente” (Peters, 1985: 280), então, pareceriam algo desproporcionados os efeitos que diagnosticou e resumiu do seguinte modo: “as histórias são tão poderosas que uma década de trabalho pode ser eliminada em seis semanas. E, infelizmente, pode levar anos (e / ou uma mudança de gestão) a superar as consequências” (Peters, 1985: 281). Sublinhe-se que, apesar de aparentaram alguma ligeireza, estas dimensões ideológicas (simbólicas) das empresas são tão decisivas como as dimensões marcadamente materiais. Aliás, as realizações simbólicas (13) das empresas ganharam hoje uma enorme importância. Devemos, por isso, evitar circunscrevê-las exclusivamente à "comunicação institucional" ou às "narrativas publicitárias", as quais constituem um tipo particular de tradução e de mediatização estratégica.

Formulemos, então, as duas hipóteses de narração identitária (sustentadas por distintos actores) que faziam o seu curso na SysGlobal, instabilizando-a: a) ser uma empresa de vanguarda tecnológica que concebe projectos inovadores cujos custos de R&D e operacionais alguém pagará até ao "break-even" a prazo incerto; b) ou ser uma empresa capaz de integrar e harmonizar os seus dois sistemas mais importantes - o técnico e o comercial - sem deixar de reclamar por mérito próprio uma reputação de empresa inovadora e com produtos inovadores. A opção por uma qualquer destas hipóteses de identidade narrativa-estratégica, sobretudo para empresas que se lançam em mercados emergentes, tem de levar em consideração o suporte financeiro dessas mesmas opções. Por outras palavras, responder à pergunta "o que somos e o que fazemos?" tinha, literalmente, um custo para a SysGlobal, pois significava perguntar também "quem investe a médio prazo na investigação, quem paga - e durante quanto tempo - a investigação aplicada que é vital para a viabilidade da empresa?"

Acreditamos que, em boa parte, o insucesso na institucionalização de identidades estratégicas resulta do insucesso das narrativas que as transportam (que tardam ou não conseguem, de todo, institucionalizar-se), sendo que o inverso é igualmente plausível, ou seja, identidades organizacionais fortes instituem histórias fortes, uma das quais - e de grande valor - é a da imagem da organização, afinal a melhor história que esta conta de si própria e que deve ser apreciada e validada, quando o é, pelos seus múltiplos interlocutores individuais ou colectivos. Deveríamos corrigir ligeiramente a fórmula dizendo que essa história (a "imagem") não é unilateralmente contada, antes incorpora o conhecimento e a experiência consistentes que o narrador organizacional tem das suas audiências plurais, do espectro de interesses sediados dentro e fora da empresas (e que comummente designamos por públicos). Por outras palavras, embora haja uma estrutura morfológica (um "nó duro" de sentido, de discurso) relativamente invariável na história que a imagem ou a reputação contam, essa estrutura não dispensa - antes impõe - a renovação de episódios para melhor ganhar a adesão do seus auditores. Ora, foi precisamente esta subtileza de narrador experimentado que terá faltado à SysGlobal nos episódios referenciais (tecnologia, produtos, marcas) e autoreferenciais (identidade, imagem) que produziu.

2ª Vulnerabilidade: o conceito emergente de engenharia de sistemas industriais

A SysGlobal não desenvolvia propriamente produtos de software, desenvolvia um trabalho de engenharia. Ora, este conceito novo de engenharia de sistemas aplicada aos meios industriais não fora ainda suficientemente apreendido. Bem podiam os técnicos da SysGlobal repetir enfaticamente que uma máquina nova produziria muito mais se estivesse interligada, por exemplo, com sistemas CAD ou com sistemas de planeamento da produção (pois era precisamente essa integração que permitia ganhos de produtividade e melhoria da qualidade dos produtos), que as empresas nem sempre entendiam essa diferença decisiva, aproveitando muito pouco da oportunidade que se lhes oferecia. Por outro lado, as mudanças na estrutura organizativa dessas médias e pequenas empresas, em particular a adaptação aos novos sistemas informáticos, sendo decisivas para potenciar os efeitos tecnológicos, raramente tinham lugar. Lamentava-se um técnico da SysGlobal: "corremos sempre o risco de chegar a uma empresa, ter uma ideia brilhante, dispor de bons técnicos, montar o sistema informático e perder-se, mesmo assim, metade da perfomance".

3ª Vulnerabilidade: a dificuldade em gerar produtos a partir de projectos de investigação

Num primeiro momento, verificou-se uma incapacidade de traduzir vocabulários oriundos dos projectos de investigação e desenvolvimento (vocabulários da engenharia) em vocabulários de produto ou mesmo de marca (comercialmente amadurecidos por marketeers), o que revelava uma incapacidade profunda em harmonizar duas culturas: a "cultura de engenharia" e a "cultura de marketing". Não sendo inédita em empresas do tipo da SysGlobal, empresas jovens e a actuar em mercados emergentes, esta vulnerabilidde ganhou aqui contornos críticos.

A consequência desta tensão pode resumir-se do seguinte modo: pretendia-se na verdade apenas desenvolver "projectos (investigação) ou promover "produtos" (comerciais, aplicáveis a unidades industriais concretas)? As memórias descritivas dos produtos, por nós consultadas, eram sistemáticas e exaustivas no que dizia respeito às configurações técnicas, às metodologias de aplicação e às implicações tecnico-financeiras da concepção, embora omissas não só no que respeitava à criação de mais valias simbólicas (a sua especificidade face a outros produtos congéneres e concorrenciais), mas também quanto à sua utilidade para os potenciais clientes. No limite, não havia sequer, mesmo para os produtos mais amadurecidos, uma política de denominação clara (nomes fortes para um mercado concorrencial), o que significava também uma acentuada ineficácia da tradução e da mediatização públicas dos produtos - isto é, e como vimos referindo, da sua institucionalização. Numa empresa que reclamava, justamente, uma competência de integradora de sistemas, era manifesta e paradoxal a dificuldade em integrar as esferas da tecnologia e do marketing.

A concluir...

A saga da SysGobal permitiu-nos observar alguns momentos de um processo de institucionalização e destacar o que há de aleatório, de frágil nesse acto e nessa vontade de fundar e fazer perdurar um sentido, isto é, de criar uma instituição.
O insucesso do projecto empresarial da SysGlobal, não será de mais sublinhá-lo, não radicou apenas no colapso do seu sistema de sentido, embora possamos dizer que os colapsos de sentido contribuem decisivamente para os colapsos dos projectos empresariais. As vulnerabilidades iniciais da SysGlobal agravaram-se face às dificuldades que a empresa revelou na institucionalização da sua identidade narrativa-estratégica, bem como de dois dos seus brasões comerciais fundamentais que eram o conceito de "fábrica de produtos tecnológicos" e o próprio conceito de "produto tecnológico". Submetido às erosões internas e externas que referenciámos, o precário instituído entrou progressivamente em colapso e, com ele, todo o edifício de memória que a SysGlobal procurava tecer nos meios empresariais.

A comunicação, tal como a entendemos neste artigo, é o processo pelo qual as organizações e os indivíduos realizam a institucionalização, isto é, mantêm viva e activa uma memória e, ao mesmo tempo, previnem, combatem ou adiam as erosões e os colapsos de sentido que sempre acabam por vir dos seus ambientes interiores ou exteriores. A comunicação está hoje, claramente, ao serviço da vontade de instituir que se apoderou dos indivíduos, dos grupos e das organizações e pela qual respondem ao anonimato social. Não deveremos, então, admirar-nos que seja pela comunicação que marcamos e ritualizamos (fazemos repetir, regressar) o que, para nós, indivíduos ou organizações, encerra um valor a preservar e que julgamos encerrar um valor também para os outros.



Lisboa, 7 de Fevereiro de 2000




Notas

(*) Nome fictício que atribuímos à empresa por razões óbvias.

(1) Para analisar a conflitualidade entre a "produção retórica" e a "produção técnica" de uma organização, ver o excelente artigo de Zbaracki, Mark, "The rhetoric and reality of Total Quality Management", in: Administrative Science Quarterly, Vol. 43(3),1988: 602-636.

(2) Michel de Certeau não deixa de nos inspirar de cada vez que regressamos aos seus textos. A passagem completa em que se insere a frase é a seguinte: "Chamo estratégia o cálculo (ou manipulação) das relações de forças que se torna possível a partir de um momento em que um sujeito de querer e de poder (uma empresa, um exército, uma cidade, uma instituição científica) é isolável. Ela postula um lugar susceptível de ser circunscrito como um próprio e ser a base de onde gerir as relações com uma exterioridade de alvos ou de ameaças (os clientes ou concorrentes, os inimigos...)". O comentário que Michel de Certeau faz em seguida parece-nos carregado de ironia, de distância crítica: "este gesto cartesiano consiste em isolar uma singularidade num mundo enfeitiçado pelos poderes invisíveis do Outro" (Certeau,1990: 59).

(3) A expressão é de Henry Miller.

(4) Ver, por exemplo, o meu artigo "Boatos, rumores e zunzuns - informação quente em organizações frias", Revista de Comunicação Empresarial , Nº 1, 1995: 27- 34.

(5) Sobre processos de institucionalização, nomeadamente as várias fases que os constituem e as erosões a que estão submetidos, ver os seguintes textos: 1) Tolbert, Pamela; Zucker, Lynne, “The institutionalization of institutional theory”, in: Clegg, Stewart; Hardy Cynthia; Nord, Walter (org.), Handbook of Organization Studies, ed. Sage, 1996; e 2) Crossan, Mary; Lane, Henry; Roderick, White, "An organizational learning framework: from intuition to institution", in: Academy of Management Review, Vol. 24, 1999: 522-537. Interessará comparar estas duas propostas relativas ao desenvolvimento de processos de institucionalização. Em 1), as fases de qualquer processo de institucionalização são: inovar habitualizar, objectificar, sedimentar; em 2) e aproximando-se mais das nossas próprias posições: intuir, interpretar, integrar e institucionalizar.

(6) Talvez devamos acrescentar algo sobre o aprisionamento a que, para alguns autores, as narrativas submetem o sentido e, em consequência, como devemos encontrar outras formas de "alojar " o sentido sem o trair, outros novos géneros que não as narrativas. Não deixa de ser interessante que é no cinema, e pela pena daqueles que escrevem sobre cinema, que encontro as páginas mais estimulantes sobre este debate entre narrativismo e anti-narrativismo. Jorge Leitão Ramos, crítico de cinema referia-se recentemente, a esse território que considera cada vez mais vago (vazio) e que são as narrativas: "... há um cinema que já não quer corresponder àquela necessidade primeva de imaginário que a espécie humana humana carrega consigo desde sempre ("conta-me uma história"), mas assume a qualidade de objecto lúdico puro e simples, energético, veloz, sensorial". (in: Jornal Expresso, 1999). Deveremos, então, falar de novas narrativas que correspondam melhor à expressão das intensidades que JLR refere no texto ou aguardamos/ensaiamos algures um novo género expressivo que remeterá o género narrativo para o museu? E por que sinais se faz ele anunciar, esse novo género? Ou, afinal, estaremos condenados a essa tela narrativa - a começar pelo monólogo interior - onde não podemos deixar de imaginar as nossas intrigas de vida ou da ficcção, limitando-nos quanto muito a ambicionar contar histórias de modos mais imaginativos - mas sempre narrativas com os incontornáveis sujeitos "psicológicos" ?

(7) Selznick, Philip, “Institutionalism “old” and “new”, in: Administrative Science Quarterly, Vol. 41 (2), 1996: 271

(8) Sobre a distinção entre "discurso" e "narrativa" nas organizações, ver: Keenoy, Tom; Oswick, Cliff; Grant, David, "Organizational Discourses: Text and Context", in: Organization, Vol 4, Nº2, 1997: 147-157 e, também, Czarniawska-Jeorges, Barbara, “A four times told tale: combining narrative and scientific knowledge in organization studies”, in: Organization, Vol. 4 (1), 1997: 7-30

(9) Discorrendo sobre o valor das narrativas para a construção de mundos, Jerome Bruner, seguindo de perto Nelson Goodman, sustenta que há dois modos de pensamento, contribuindo cada um, embora diferentemente, para ordenar a experiência e construir a realidade: uma boa história ("o rei morreu e, então, a rainha morreu") e um argumento bem formado ("se x, então y"). Se os argumentos nos "convencem pela sua verdade", as histórias convencem-nos "pela sua semelhança com a vida", pela verosimilhança" (Bruner, 1985: 11 e12).

(10) Michel Serres é um dos autores que mais se interessou por esta relação umbilical que a comunicação mantém com a tradução (ver, por exemplo, Hermes III, ed. Minuit, Paris, 1974). Muitos outros discípulos de Serres retomaram a operação de "tradução", aplicando-a a diversos campos. Michel Callon foi um deles, escrevendo páginas com imenso interesse para a abordagem que desenvolvemos aqui, ou seja, a tradução como uma das operações centrais para o entendimento da comunicação como processo de institucionalização. Michel Callon mostra a operação de tradução aplicada, na indústria, à concepção de um carro eléctrico, afinal um teste à capacidade para criar um "modo de equivalência entre objectivos heterogéneos de actores particulares" e para "manter em conjunto elementos tão diferentes, tão heterogéneos como os constrangimentos do eléctrodo, as exigência do poder central ou a política da EDF", tudo isto numa rede que "não tem centro nem periferia, é um sistema de relações entre enunciados problemáticos que vêm indiferentemente da esfera social, da produção científica, da tecnologia ou do consumo" (in: Dosse, François, L’empire du sens. L’ humanisation des sciences humaines, ed. La Découverte, Paris, 1997: 28/29).

(11) Numa outra oportunidade diremos algo mais sobre a comunicação ritual, litúrgica ou, para sermos mais abrangentes, sobre o balanceamento que se verifica actualmente nos estudos de comunicação entre um pólo interactivo (criador de experiência e de sentido) e um pólo institucional (estabilizador da experiência e do sentido).

(12) Se o colapso do projecto empresarial tivesse sido apenas um colapso de sentido (embora também o seja seguramente), então era como se John Austin afirmasse - num outro contexto, embora útil aqui - que os efeitos dos enunciados performativos decorriam exclusivamente da sua correcta enunciação. Ora, sabemos que Austin não comete este lapso: impõe, aliás, outras condições sine qua non que, uma vez verificadas, tornam válida e legítima uma institucionalização (por exemplo, a cerimónia complexa que envolve as palavras do deão universitário na abertura do ano lectivo e que torna o discurso institucional verosímil e legítimo).

(13) O simbolismo organizacional é uma fértil área de investigação, desmultiplicando-se os seus adeptos em inúmeras iniciativas, com destaque para a Standing Conference on Organizational Symbolism, uma conferência permanente que reflecte sobre o que, há alguns anos atrás, nos estudos sobre as organizações, poderia ser considerado residual. Para termos uma ideia do âmbito abrangente das temáticas, referiremos as conferências realizadas mais recentemente: "The empty space" (Varsóvia, 1997), "Organization and symbols of competition" (Brasil, 1998), "Taking Liberties" (Edimburgo, 1999). Agendadas estão já duas novas conferências - a de Atenas, em 2000, sobre "Organization and culture. Pre-modern legacies for the post-modern millennium" e a de Budapeste, em 2001. Uma obra de referência a consultar, pela diversidade de contributos teóricos e experiências relatadas, é a de Barry Turner (org), Organizational Symbolism, ed. Walter de Gruyter, Berlin/New York, 1990. Na Internet, pode ser igualmente consultado o site desta Conferência Permanente (www.scos.org), bem como o da revista que edita: "Studies in symbolism, cultures and organizations - a journal of cultural studies & organizational symbolism" (www.acs.ucalgary.ca).




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COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL 19

A noção de diferendo de Lyotard pode ser utilizada para ilustrar a relação que se desenvolve entre organização e públicos. Uma discussão que acontece no quadro de referência de uma só parte não pode ser resolvida justamente para ambas as partes porque as regras usadas na resolução são incompatíveis.
"O consenso é impossível porque o diferendo é uma barreira aos esforços que tentam resolver as diferenças e explicar os acontecimentos." (Holtzhausen, 2000: 107)

Instabilidade vs. Complexidade na Mudança

Maria João Anastácio Centeno, Escola Superior de Comunicação Social de Lisboa

Os profissionais da comunicação organizacional são a consciência e o agente de mudança da organização. Trabalham de dentro para resistir às injustiças feitas aos colaboradores e à sociedade. São activistas organizacionais, na medida em que activam a mudança nas organizações e na sociedade.
São eles que desmistificam a organização e as suas práticas e transformam-na numa instituição socialmente responsável perante todos os seus públicos. Esta organização, dita democrática, comunica de forma aberta com os públicos e está preparada para a mudança. Ao ser socialmente responsável, a organização beneficia os públicos sem esperar nada em troca.
Entender a relação entre a organização e os seus públicos desta forma é abrir o terreno à discórdia e à promoção do debate sem forçar o consenso e ao mesmo tempo criar as condições para a mudança. Procurar o consenso implicaria procurar um acordo injusto em que o mais poderoso, normalmente as organizações, sai vencedor.
A noção de diferendo de Lyotard pode ser utilizada para ilustrar a relação que se desenvolve entre organização e públicos. Uma discussão que acontece no quadro de referência de uma só parte não pode ser resolvida justamente para ambas as partes porque as regras usadas na resolução são incompatíveis.
"O consenso é impossível porque o diferendo é uma barreira aos esforços que tentam resolver as diferenças e explicar os acontecimentos." (Holtzhausen, 2000: 107)
O profissional de comunicação tem como missão alertar as partes envolvidas no conflito para a profundidade desse mesmo conflito e incentivá-las a testemunhar a incapacidade de resolver o diferendo. Os diferentes pontos de vista têm oportunidade de ser apresentados e aceites, o que configura uma situação em que é possível ser-se diferente e poder representar alguma coisa fora do sistema.
Os profissionais não têm que lutar pelo consenso, mas antes identificar os tensores entre a organização e os seus públicos. Ao proceder a esta identificação estão a ser criadas situações em que se produz um novo significado através da diferença e da oposição. Em vez de pairar no ar a impressão de que se alcançou o consenso, as partes envolvidas admitem que o resultado é claramente injusto para uma delas, que se revelou menos poderosa.
Ao assumir a impossibilidade do consenso, os profissionais estão a reconhecer e respeitar as diferenças, quer por parte da organização, quer por parte dos públicos. O que lhes permite encorajar as partes a mudar e liberta as pessoas para discordarem em situações que lhes parecem injustas, em vez de se comprometerem num falso consenso.
A teoria da complexidade , por seu lado, vem retirar o carácter consciente e racional às decisões tomadas pelas partes envolvidas na relação. Elas adaptam-se às situações à medida que vão acontecendo. "As decisões são tomadas repetidamente, desenhando um padrão de relacionamento, tanto pelo instinto, como pela estratégia ou autoconsciência." (Murphy, 2000: 451) Deste processo complexo pode emergir um estado estacionário em que as exigências de ambos os lados atingem um equilíbrio, comparável com o equilíbrio permeável à mudança da teoria simétrica.
A emergência deste equilíbrio temporário resulta mais de formas de adaptação local do que da realização de uma estratégia de longo prazo consciente.
Na medida em que a teoria da complexidade estuda interacções, a unidade de análise não contempla indivíduos ou variáveis simples, mas a interacção simultânea de múltiplas variáveis, especialmente o nível de mudança entre a organização e os seus públicos.
O ritmo vertiginoso da mudança é cada vez mais difícil de controlar, até porque as pessoas formam e saiem dos grupos consoante as necessidades sentidas num preciso momento. Toda esta situação torna difícil montar canais de comunicação permanentes e construir relações que levem a uma verdadeira compreensão e mudança mútuas. As pessoas não estão inclinadas a manter relações permanentes com um grupo. Tendem, isso sim, a criar relações curtas com um número de grupos que se identificam naquele momento com as suas preocupações.
A máxima de que a organização tem quase sempre mais poder do que os públicos está definitivamente posta em causa. Definir público como um grupo de pessoas que tem um interesse comum com uma organização é limitativo, na medida em que se assume que os públicos existem e têm importância somente como resposta a uma organização. Se os públicos só reagissem ao comportamento organizacional, nenhuma simetria, nenhum equilíbrio nos resultados seria possível. Se os públicos só reagissem, eles estariam sempre um passo atrás das organizações numa posição de desigualdade.
O profissional de comunicação não pode esquecer que a interpretação das mensagens usadas depende daqueles que as recebem. O significado é criado aquém da intenção do emissor e da estrutura da linguagem. "O significado da mensagem não é o que o emissor pretendia, nem alguma coisa dentro da mensagem, mas o que realmente acontece na mente de quem interpreta." (Botan e Soto, 1998: 35)
Os públicos não se limitam a reagir, são eles próprios "comunidades interpretativas".
A teoria simétrica defende um processo dialógico e de colaboração entre a organização e os seus públicos que levaria a uma compreensão melhorada, à resolução do confilto e à construção de um equilíbrio permeável à mudança.
As relações da organização com os públicos são tidas como equilibradas - relações em que ambas as partes ajustam o seu comportamento e os seus interesses aos do outro, através de uma negociação facilitadora do diálogo.
Esta simetria tem sido discutida em termos de consenso, no entanto, ao elevar o processo de colaboração que ocorre entre a organização e os seus públicos ultrapassa-se a noção relativa de consenso enquanto um fim em si mesmo.
Quando as organizações colaboram, atingem os seus objectivos mais facilmente e desenvolvem a reputação de serem organizações moral e socialmente responsáveis.
Os profissionais de comunicação dentro dessas organizações têm que saber ouvir, bem como argumentar. "Têm que recordar a si próprios e ao 'management' que a organização pode não ter razão e talvez seja melhor ouvir os seus públicos" (Grunig, 2000: 34), fortalecendo as relações comunitárias.
Esta perspectiva de dar primazia à opinião dos públicos vem reforçar a ideia de que a ambas as partes é possível expor e afirmar os seus interesses e ideias e de que desta diferença pode surgir um laço, uma relação forte e intensa. Se por um lado é importante criar relações, a verdadeira arte está em mantê-las!
Referências bibliográficas:
- BERGER, Bruce K. (1999) - The Halcion Affair: Public Relations and the Construction of Ideological World View, Journal of Public Relations Research, vol. 11, nº 3, pp. 185 - 203.
- BOTAN, Carl H./SOTO, Francisco (1998) - A Semiotic Approach to the Internal Functioning of Publics: Implications for Strategic Communication and Public Relations, Public Relations Review, vol. 24, nº 1, pp. 21-44.
- GRUNIG, James E. (2000) - Collectivism, Collaboration, and Societal Corporatism as Core Professional Values in Public Relations, Journal of Public Relations Research, vol.12, nº 1, pp. 23 - 48.
- HOLTZHAUSEN, Derina R. (2000) - Postmodern Values in Public Relations, Journal of Public Relations Research, vol. 12, nº 1, pp. 93 - 114.
- MURPHY, Priscilla (2000) - Symmetry, Contingency, Complexity: Accommodating Uncertainty in Public Relations Theory, Public Relations Review, vol. 26, nº 4, pp. 447 - 462.
- VASQUEZ, Gabriel M. (1996) - Public Relations as Negotiation: an Issue Development Perspective, Journal of Public Relations Research, vol. 8, nº 1, pp. 57 - 77.

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COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL 18

O presente artigo propõe dois momentos distintos, que se entrelaçam. Primeiramente, é proposta uma revisão sobre alguns pressupostos acerca das Teorias da Informação - definições, natureza, diferença entre termos - como dado, informação, conhecimento e mensagem. Para tanto, utilizar-se-á de conceitos matemáticos, cognitivos e referentes à forma, relacionando-os com tema. Em um segundo momento, contextualizar-se-á a informação no processo comunicacional dentro das organizações, apontando sua relevância na busca compreensão mútua e minimização de conflitos.


Informação nas Organizações - Matemática, Gestalt e Cognição

Valéria Deluca Soares1

Índice
• 1 Polivalência: A difícil tarefa de conceituar Informação
• 2 A Informação e a Comunicação nas Organizações
• 3 Considerações sobre a Teoria e a Prática
• 4 Obras Consultadas

Resumo:
O presente artigo propõe dois momentos distintos, que se entrelaçam. Primeiramente, é proposta uma revisão sobre alguns pressupostos acerca das Teorias da Informação - definições, natureza, diferença entre termos - como dado, informação, conhecimento e mensagem. Para tanto, utilizar-se-á de conceitos matemáticos, cognitivos e referentes à forma, relacionando-os com tema. Em um segundo momento, contextualizar-se-á a informação no processo comunicacional dentro das organizações, apontando sua relevância na busca compreensão mútua e minimização de conflitos.

Palavras Chave: Informação, Forma, Conhecimento, Comunicação, Organização.


1 Polivalência: A difícil tarefa de conceituar Informação
A informação, em um sentido amplo, é o ato ou efeito de informar. Para Bahia (1971) é todo e qualquer comunicado ou notícia que transmita significação, idéia ou valor. Nasce em uma fonte, é transmitida por um canal, com o objetivo de alcançar o receptor. Processa-se quando há um repertório comum [grifo do autor], códigos reconhecidos entre os envolvidos no processo. Mas, apesar de apontar algumas considerações sobre o conceito de informação, o autor observa que esta não uma é tarefa fácil. Alguns teóricos, inclusive, observam que não há definição científica para informação.

Mesmo considerando os conceitos de informação controversos, o autor citado traz pressupostos que distinguem os vocábulos usados na questão, e que em determinados casos, erroneamente, são utilizados como sinônimos. Tal distinção corrobora na compreensão do tema. Refere-se ao dado, informação e conhecimento. Três termos usados na Teoria da Informação (TI) para estabelecer a variação no processamento e uso da mensagem, sendo válidos durante a apreciação de todo ato ou efeito de informar.

O dado é a mensagem que está à disposição do emissor, sendo a informação a mensagem, como solução ou decisão sobre algo. O conhecimento é a assimilação, aplicação e disponibilidade do dado recebido pelo receptor, é a memória da mensagem. ``O dado é a fase preliminar, desprovida de avaliação e capitalização. A informação é o valor dessa, é a fase crítica do processo que se realiza na mente da pessoa no momento da emissão ou recepção das mensagens'' (BAHIA, 1971, p. 11). Nesse sentido, chama a atenção para o ato de avaliar, que irá transformar um dado em informação, chegando-se ao conhecimento.

Faz-se pertinente, assim, acompanhar alguns aspectos sobre informação fornecidos por Littlejohn (1982). Destaca que a TI traz uma definição relevante sobre o termo informação, quando considera o conceito de entropia, também apontado por Simões (2001). Entropia é a falta de organização em determinado momento, sendo randômica. Quando uma situação assume esta característica torna-se imprevisível, sendo difícil saber o que pode acontecer, causando a incerteza. Logo, a entropia é a causadora de desorganização em uma situação de transmissão de dados. Caso esta esteja presente em grande quantidade, menores serão as chances de previsibilidade do que pode acontecer.

Conclui, então, que ``a informação é uma medida de incerteza ou entropia numa situação. Quanto maior for a incerteza, maior será a informação. Quando uma situação é completamente previsível, nenhuma informação está presente'' (LITTLEJONH, 1982, p. 153). Verifica que a maioria das pessoas relaciona a informação com certezas ou conhecimentos, referindo-se à quantidade de estímulos ou sinais em dada situação. Mas, observa outras formas de pensar a informação, sendo estas uma função do número de mensagens necessárias para reduzir completamente a incerteza de uma situação ou uma função do número de escolhas ou alternativas à disposição para apontar o resultado de uma situação.

Epstein (1986) concorda com o autor acima citado ao dizer que a informação é uma redução de incerteza, conceito apresentado por Shannon & Weaver (1977) na Teoria Matemática da Comunicação. Tal redução é oferecida quando se obtém resposta a uma pergunta, sendo a incerteza referente à quantidade de respostas possíveis que se conhece, apesar de não se saber qual delas é a verdadeira. Pondera ser relevante se ter noção do tamanho da ignorância [grifo do autor], a dimensão da classe das respostas possíveis. Logo, a informação ou a redução da incerteza refere-se à eliminação das alternativas que não aconteceram. Quanto maior a probabilidade de ocorrência da resposta correta, menor será a redução de incerteza e vice-versa.

Fazem-se pertinentes na análise da informação, utilizar-se da Teoria Técnica e da Informação Semântica, apontadas por Littlejonh (1982). A Teoria Técnica da Informação diz respeito à transmissão precisa e eficiente de dados, tratando da transmissão e recepção e não do significado das mensagens. O modelo matemático de Shannon e Weaver (1977) é mostrado como um instrumento, onde a fonte formula ou seleciona mensagens (signos) para ser transmitida. O transmissor a converte em um conjunto de sinais, enviados por um canal a um receptor. Este por sua vez transforma os sinais na mensagem. Qualquer perturbação neste processo, capaz de distorcer a mensagem inicial, é considerado um ruído. O ruído pode ser compensado com a redundância na mensagem, em canal adequado capacitado para suportar tal carga. Este cuidado permite ao receptor corrigir ou preencher os estímulos distorcidos ou falhos.

Logo, uma transmissão adequada envolve a codificação de uma taxa máxima que não exceda a capacidade do canal, utilizando-se um código com redundância suficiente para compensar o montante de ruído no canal. Mas, a redundância em excesso ou insuficiente torna a transmissão ineficaz e inexata.

Ao referir-se à redundância, chama-se a atenção para as idéias de Pignatari (1970) sobre este tema. Para que a recepção da mensagem fique melhor amparada de forma melhor, a introdução da redundância é a forma de neutralizar os possíveis ruídos e ambigüidades, garantido a efetiva transmissão dos dados. Salienta, que pode ser considerada uma simples repetição na busca de um coeficiente de segurança, introduzindo uma certa capacidade de absorção de ruídos e de prevenção do erro. Chama a abreviação de antídoto da redundância, visto que esta é o corretivo da informação.

Retomando-se Littlejohn (1982) em sua análise sobre a informação, no nível semântico, volta-se o olhar para a comunicação da informação, reduzindo a incerteza em dada situação e considerando o elemento humano de interpretação e compreensão. ``A informação semântica relaciona-se sempre com algum aspecto específico da situação. É a respeito de algo. Além disso, reduz sempre o número de alternativas existentes para interpretar a situação'' (LITTLEJOHN, 1982, p. 158). Constata-se, assim, que a Informação Semântica está relacionada ao conhecimento do ser humano, sendo definida como as alternativas percebidas pelo indivíduo que recebeu a mensagem, que por sua vez, fornece informação e surge no processo de realização de escolhas, sendo uma medida de liberdade de opção -- quanto mais alternativas, mais informação.

Epstein (1986, p. 36) diz ``que o conteúdo informacional de uma mensagem é a medida da mudança da incerteza do receptor antes [grifo do autor] de receber a mensagem para depois [grifo do autor] de recebe-la''. Avalia que a informação, então, não é uma propriedade da mensagem, e sim um conjunto de mensagens possíveis do qual provém, onde a redução de incerteza trazida por uma dessas, inserida neste conjunto de n mensagens, é proporcional à quantidade de mensagens eliminada.

Sobre tal complexidade, cabem as considerações de Bahia (1971), quando afirma que a mensagem possui duas espécies de significação, uma aparente e uma latente: a denotação e a conotação, respectivamente. A mensagem pode assumir um significado comum, igual para a maioria, e outras vezes um avaliativo ou emocional, aspectos que mudam de um indivíduo para outro. É o objetivo dual da informação.

Epstein (1986) reforça este caráter duplo da informação, pois de um lado a TI a define como variedade, onde a quantidade máxima acontece na desordem ou no estado caótico. Mas, ao mesmo tempo, a percepção, segundo a Gestalt, torna-se possível quando acontece a emergência de uma forma, que considerando os conceitos da Teoria da Informação, contém menos variedade e portanto menos informação do que o estado caótico.

O autor traz princípios básicos da Gestalt para entender a informação. Lembra, conforme estas leis, que as coisas aparecem ao sujeito através da forma. A percepção de algo está ligada à atribuição de uma forma. Assim, as formas fracas [grifo do autor] ou pouco articuladas desagregam-se de maneira mais rápida do que as bem articuladas ou as boas formas [grifo do autor]. Conclui que a percepção está relacionada com a boa figura, de acordo com o estímulo recebido. Assim, a forma está, diretamente, unida à memória e ao aprendizado, equivalendo a uma diminuição da variedade ou da informação contida no estado desordenado.

Considerando-se a Teoria da Cognição = estímulo  sensação  atenção  percepção  cognição  informação  conhecimento, e a informação como a redução da incerteza, torna-se a informação uma trajetória em busca do conhecimento com atribuição de significados. É a relação entre a Teoria da Forma (Gestalt) e a Teoria da Cognição. Tal processo tem início antes da busca da redução da incerteza, com a inquietação do sujeito e seu interesse em determinada questão.

A informação reside em uma forma, que á a atividade pela qual o sujeito sintetiza o conteúdo da consciência, segundo sua visão de mundo e suas necessidades. A informação é antes de tudo uma forma, um fluxo de formas, de idéias. Então, determinadas formas têm mais informação do que outras.

Cabe lembrar que a palavra forma vem do latim, informare, dar forma a alguma coisa. Platão diz que a forma é a soma da essência com a matéria, sendo um objeto do conhecimento intelectual. Descartes afirma que a forma representa uma idéia, logo, torna-se polivalente, pois se relaciona ao conceitos de todas as áreas do conhecimento. Dizendo-se que a forma é o sinônimo de dado, por sua vez, impregnado de conteúdo, esta (a forma) é pensamento e fluxo de idéias. Para que ocorra a metamorfose deste dado em informação, há de se considerar a sua natureza.

Então, pode-se apontar alguns aspectos da natureza da informação, que servem para saciar as inquietações humanas e, porque não dizer, desejos. A informação precisa estar impregnada de novidade, originalidade, verdade e significado. Estabelece-se aí um processo energético, pois a informação está associada a idéia de movimento, de processos mentais, implicando em percepção, em tomada de decisão, em controle, organicidade para alcançar a construção do conhecimento.


2 A Informação e a Comunicação nas Organizações
Quando se traz a comunicação como componente do processo organizacional, clarifica-se a função da informação: ativar e organizar os elementos envolvidos nas relações da organização com seus públicos, interligando interesses, ou seja, ``a qualidade dos dados, com significado e utilidade para as partes, com a verdade e reduzindo a incerteza em face da necessidade de resposta a uma pergunta [...] levando à ação corporativa entre as partes''. (SIMÕES, 2001, p. 60). O detentor da informação tem o poder de decisão ou de influenciar a ação do outro.

Simões (2001) considera que o elemento fundamental entre a ação e a comunicação é a informação, entendendo comunicação como um processo fundamental na troca de informações, o que resulta na compreensão mútua entre os sujeitos da organização, buscando minimizar os conflitos que são iminentes.

Neste contexto, Kreps (1995) considera que a comunicação é um canal primário utilizado para promover o desenvolvimento e a manutenção da cultura organizacional, estabelecendo uma forte relação entre ambas. A comunicação aliada à cultura organizacional torna-se um mecanismo instrumental de redução de equívocos por parte dos indivíduos da organização, dando a idéia de ordem frente à interpretação da grande quantidade de processos, metas e procedimentos apresentados pela organização.

A comunicação e a organização são atividades humanas fortemente relacionadas. A informação é a variável mediadora que conecta ambas, sendo por sua vez, o resultado da comunicação, que se utiliza para restringir e coordenar as atividades dos indivíduos, estabelecendo, assim, a ordem. A comunicação, processo dinâmico, contínuo e irreversível, é, também, um processo de recolhimento, envio e interpretação de mensagens que permite que as pessoas compreendam suas experiências.

Observa que a comunicação nas organizações está baseada em quatro níveis, onde a informação é o elo: a comunicação intrapessoal (que possibilita ao indivíduo processar a informação), a comunicação interpessoal (permitindo que os indivíduos estabeleçam e mantenham relações), a comunicação de grupos pequenos (que permite aos membros das unidades de trabalho coordenarem as atividades) e a comunicação multigrupos (viabilizando a coordenação de esforços a distintas unidades funcionais das organizações).

A comunicação interpessoal é um elemento crucial para a organização, pois tal capacidade permite aos seres humanos orientar seus comportamentos. Isto implica na produção de uma coordenação do comportamento entre os comunicadores, para cumprir metas estabelecidas em comum. É a essência da organização humana. A comunicação grupal permite aos membros organizacionais tomarem decisões que irão ajudá-los a chegar a um consenso e cumprir as normas, regras e alcançar metas. Estas decisões podem ser unânimes, a vontade da maioria ou o acordo implícito. Em princípio, são instrumentos para ajudar a resolver os problemas das organizações.

O autor verifica que a comunicação interna é formada por canais formais e informais. Os primeiros são compostos pela estrutura da organização -- níveis, divisões, departamentos, assim como as responsabilidades específicas, posições e descrição das atividades de trabalho. Os canais de comunicação informais não estão estruturados ou planificados e, geralmente, não seguem a estrutura formal da organização, pois emergem da interação social natural entre os indivíduos da organização.

Salienta que existe uma relação entre os dois sistemas, isto porque os formais, raramente, satisfazem as necessidades de informação dos membros da organização; logo, rumores se desenvolvem para buscar informações interessantes que não podem ser obtidas pelos canais formais. Torna-se relevante que as organizações se preocupem com este aspecto do trâmite da informação.

Classifica as formas de comunicação formais em três tipos: comunicação descendente, comunicação ascendente e comunicação horizontal. O primeiro tipo é o básico, onde as informações fluem da alta direção aos níveis mais inferiores da hierarquia. Torna-se uma ferramenta que facilita o controle sobre o desempenho dos trabalhadores ao cumprir suas tarefas. Pode-se dizer que este modelo envia ordens às hierarquias inferiores, proporcionando informação relacionada com o trabalho e uma análise do desempenho das atividades. Além disso, orienta os sujeitos a reconhecerem e internalizarem as metas organizacionais.

A comunicação ascendente flui dos empregados dos níveis inferiores para as categorias altas da organização, geralmente à direção. É o caminho inverso da anterior. Proporciona a retroalimentação aos diretores sobre os problemas atuais, informa sobre as operações cotidianas e orienta os diretores com relação às decisões que precisam ser tomadas. É uma fonte primária de feedback da direção para determinar a efetividade de suas comunicações descendentes. Chama a atenção que este modelo, também, libera as tensões dos trabalhadores ao permitir que os sujeitos dos níveis baixos da organização compartilhem importantes informações com seus superiores, alimentando a participação dos indivíduos, aumentando, assim, a coesão na organização.

Por fim, a comunicação horizontal flui entre os indivíduos que se encontram no mesmo nível hierárquico, sendo, basicamente, a comunicação entre companheiros de setor. Desempenha funções importantes para a organização, como por exemplo: facilita a coordenação de tarefas ao permitir que os indivíduos estabeleçam relações interpessoais efetivas por meio do desenvolvimento de contratos implícitos; proporciona um meio para compartilhar informações relevantes entre companheiros de trabalho; é um canal de comunicação formal para a resolução de problemas e conflitos entre companheiros; e permite que os sujeitos organizacionais desenvolvam uma espécie de apoio mútuo.

O autor avalia como necessárias algumas estratégias para melhorar o fluxo de mensagens formais nas organizações: reuniões para facilitar a interação entre os indivíduos; análises regulares de desempenho; realização de encontros entre a direção e os trabalhadores para a solução de problemas e conflitos; realização de procedimentos de capacitação, com programas direcionados para os funcionários; e prêmios para os trabalhadores que apresentam idéias aproveitáveis.

Também alerta para a utilização dos meios de comunicação internos, como intranet, memorandos, boletins internos, entre outros, que podem ser usados para aumentar o fluxo de mensagens formais, além da possibilidade de proporcionar uma qualidade nas relações interpessoais.
Sin embargo, la clave para el flujo efectivo de mensajes formales em la organización, ya sea descendente, ascendente u horizontal, es el desarrollo de relaciones interpersonales significativas entre los miembros de la organización (KREPS, 1995, p.232).
Os canais internos de comunicação nas organizações são importantes para o cumprimento das tarefas e das metas estabelecidas. A comunicação interna das organizações é o instrumento para realizar funções diretivas, que incluem, segundo o autor:
• informar os indivíduos da organização acerca das metas, propósitos e diretivas, assim como identificar os interesses mútuos dos membros para o êxito da organização;
• descrever as tarefas organizacionais específicas que devem ser cumpridas por todos;
• identificar responsabilidades de trabalho específicas dos indivíduos organizacionais e treiná-los para cumpri-las;
• desenvolver e manter um bom clima organizacional;
• impor a adesão dos membros às regras, regulamentos e normas da organização;
• valorar o desempenho do trabalho desenvolvido e estabelecer o desempenho profissional ideal;
• coordenar as atividades dos sujeitos da organização e dos grupos de trabalho para o cumprimento das tarefas específicas;
• buscar retroalimentação dos indivíduos para resolver os problemas internos e o conflito;
• manter os resultados e o desempenho da organização com alta qualidade.
Para que estes canais de comunicação, formais ou não, estabeleçam sua importância dentro do processo organizacional, torna-se necessário o estudo e a análise da qualidade da informação e sua função dentro da organização. Para tal, pode-se reportar às idéias de Simões (1995, 2001), que traz a proposta de uma teoria com base na Micropolítica.

O ato comunicacional oportuniza às pessoas gerarem e compartilharem informações que lhe proporcionem ferramentas de pensamento e direção para cooperar e organizar-se. Ao se comunicarem os sujeitos criam significados, trocam e respondem mensagens. A informação representa os dados processados dos significados criados pelas pessoas.

A idéia de que a comunicação organizacional é um fluxo de mensagens dentro de uma rede de relações interdependentes é apresentada por Goldhaber (1991). Esta percepção sobre a comunicação organizacional inclui quatro relevantes conceitos: mensagens, redes, interdependência e relações. Passando, assim, ser tarefa da comunicação organizacional o estudo dos fluxos das mensagens nas organizações. Mensagens estas que têm a função de informar, regular, persuadir e integrar a organização. Elas derivam da informação, que é percebida e a qual os receptores atribuem um significado. Em conseqüência, as mensagens tratam de informações significativas sobre pessoas, objetos e acontecimento oriundos das interações humanas. O fluxo das mensagens entre os sujeitos segue um caminho denominado, pelo autor, como rede de comunicações, pois comunicação implica em interação dos indivíduos, ou seja, relação.

Assim, com está idéia de interdependência, a informação e a comunicação, para Costa (1995), são aspectos fundamentais quando utilizadas no planejamento estratégico da organização. A comunicação passa a ter dois sentidos: como modo de relação entre os indivíduos e as organizações, e como um instrumento estratégico. A ação é comunicação e comunicar implica em atuar, podendo ser ela considerada como uma questão estratégica para a tomada de decisões e para a ação corporativa.

Considera que a informação é o conteúdo útil, a mensagem efetiva de toda a comunicação, seja interpessoal, seletiva ou de difusão. O contrário de informação, então, é a repetição, a redundância descontrolada, sem aquela condição de redução da incerteza, citada anteriormente. Esta passa a ser ruído ou sobrecarga de elementos, o que não traz nenhuma novidade nem conhecimento, e que pelo contrário, introduz o que o autor chama de parasitas e banalidades.

As organizações modernas, frente à complexidade dos desafios atuais, necessitam planejar, administrar e pensar estrategicamente a comunicação, tendo ainda que considerar os impactos causados pela cultura organizacional e pelas atividades da política interna na formulação e implementação das estratégias. Lindeborg (1994) complementa tais idéias ao trazer o conceito de comunicação excelente, que nada mais é do que a comunicação administrada estrategicamente, alcançando seus objetivos e equilibrando as necessidades da organização com a dos principais públicos, mediante uma comunicação simétrica de duas mãos.

Mas, ao falar-se na comunicação e informação como ferramentas estratégias, é prudente buscar os conceitos da retroalimentação, do feedback. Lite (1997) ressalta que a comunicação, principalmente a interna, não deve limitar-se unicamente ao envio de informações, mas precisa coordenar tarefas, motivar as pessoas e melhorar os comportamentos. A comunicação interna, segundo a autora, não termina quando um imediato superior transmite uma mensagem ao resto dos trabalhadores, e sim quando recebe, para ponderar a resposta que tal mensagem provocou nos receptores.


3 Considerações sobre a Teoria e a Prática
As organizações de trabalho são locais na qual os indivíduos passam a maior parte de seu tempo, onde constroem sonhos, despertam desejos, criam símbolos para expressar seus sentimentos. A comunicação organizacional e a fluidez no fluxo informacional se tornam relevantes e indispensáveis ferramentas para buscar a compreensão mútua entre indivíduos e organizações, e conseqüentemente, corroboram para o alcance das metas estabelecidas.

Os indivíduos se comunicam através de processos, sendo a informação o conector entre os sujeitos, objetivos e públicos interno e/ou externo da organização. Se o processo de comunicação e o fluxo informacional forem eficientes, a compreensão mútua é, basicamente, alcançada e os conflitos reduzidos, sendo as metas cumpridas de forma mais fácil. Simões (2001) diz que chegar à compreensão mútua pressupõe um processo dialético onde são organizadas e integradas experiências anteriores dos públicos visando uma nova forma de conduta, uma nova situação.

A informação passa, então, a ser matéria-prima dos processos comunicacionais que se estabelecem na sociedade, composta por organizações, formadas por grupos, integrados por indivíduos. Perceber a natureza e como se processa a informação é buscar a excelência nos fluxos que se estabelecem dentro das organizações.

Para tanto, a informação é vista como elemento indispensável e responsável pela ativação dos processos de comunicação. A busca pela mutualidade é possível com o entendimento comum, por parte dos públicos interno e externo, acerca dos fatos, o ato de compreender. Além disso, os envolvidos precisam entender e aceitar o significado da ação das outras partes envolvidas, integrando-as em suas relações.

Isto se torna plausível na medida que a informação busca a redução da incerteza, através de um canal corretamente escolhido, com a dose certa de redundância e eliminação dos ruídos. A contribuição da Matemática, aliada à Gestalt, levam à memorização e ao aprendizado, contemplando a Cognição. É a tríade que desencadeia a compreensão organizacional.


4 Obras Consultadas
COSTA, Joan. Comunicación Corporativa e Revolución de los Serviços. Madrid: Ediciones Ciencias Sociales, 1995.
EPSTEIN, Isaac. Teoria da Informação. São Paulo: Ática, 1986.
GOLDHABER, Gerald M. Comunicación Organizacional. México: Editorial Diana, 1991.
KREPS, Gary. La Comunicación em las Organizaciones. 2ed. Wilmington Delaware, USA: ADDISON -- Wesley IBEROAMERICANA, S.A., 1995.
LINDEBORG, Richard A. A Comunicação Excelente. (1994).
LITE, Marisa del Pozo. Cultura Empresarial y Comunicación Interna: su influencia em la gestión estratégica. Madrid: Fragua Editorial, 1997.
LITTLEJONH, Stephen. Fundamentos Teóricos da Comunicação. Rio de Janeiro: Zahar.1982.
PIGNATARI, Décio. Informação. Linguagem. Comunicação. São Paulo: Editora Perspectiva S.A., 1970.
SHANNON, Claude e WEAVER, Warren. Teoria Matemática da Comunicação. São Paulo: Difel, 1977.
SIMÕES, Roberto Porto. Relações Públicas e Micropolítica. São Paulo: Summus, 2001.

1
Doutoranda e Mestre em Comunicação Social pela PUCRS. Professora do Centro Universitário Feevale -- Novo Hamburgo -- RS/Brasil, nos cursos de Comunicação Social, nas habilitações Jornalismo, Relações Públicas e Publicidade e Propaganda; e Administração de Empresas -- Gestão da Produção. Coordenadora do laboratório experimental de prática televisiva do curso de Comunicação Social. (valeriadeluca@hotmail.com) Esta comunicação foi apresentada no I Congresso Ibérico de Comunicação.


Labcom / 2001


Publicado por james stewart às 02:56 EM

COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL 17

Os fluxos informacionais carecem de eficiência, pois a informação pode ser entendida como o elo entre a ação organizacional e a comunicação, sendo estas bases do processo comunicacional. O poder está presente nestes fluxos, depende da informação para manter-se sob o domínio de quem está no comando. Logo, é sutil o limite entre o sentido da comunicação e o exercício de poder.

Palavras-chave: Comunicação, Informação, Poder.


Fluxos de Informação X Relações de Poder: jogo empatadoValéria Deluca Soares1

Índice
• 1 A Contextualização
• 2 O caso: os Laboratórios Experimentais de Comunicação da FEEVALE
• 3 A Verificação I: Os Fluxos Informacionais
• 4 A Verificação II: As Relações de Poder
• 5 Poder e Informação: Jogo Empatado
• 6 Interpretações, Respostas e... Novas Perguntas
• 7 Obras Consultadas

Resumo
Os fluxos informacionais carecem de eficiência, pois a informação pode ser entendida como o elo entre a ação organizacional e a comunicação, sendo estas bases do processo comunicacional. O poder está presente nestes fluxos, depende da informação para manter-se sob o domínio de quem está no comando. Logo, é sutil o limite entre o sentido da comunicação e o exercício de poder. O artigo visa verificar fenômenos e aspectos que compõem os fluxos de informação e as relações de poder que se estabelecem nos laboratórios experimentais do curso de Comunicação Social do Centro Universitário FEEVALE.

Palavras-chave: Comunicação, Informação, Poder.


1 A Contextualização
As organizações de trabalho são locais nos quais os indivíduos passam a maior parte do tempo, constroem sonhos, despertam desejos, criam símbolos para expressar seus sentimentos. O processo comunicacional, a fluidez no fluxo informacional e a mediação do poder se tornam relevantes e indispensáveis ferramentas para buscar a compreensão mútua entre indivíduos e organizações e, conseqüentemente, corroboram para o alcance das metas estabelecidas.

Estes sujeitos comunicamse através de processos, sendo a informação o conector entre eles e os objetivos e públicos da organização. Se o processo de comunicação e o fluxo informacional forem eficientes, o entendimento é alcançado e os conflitos reduzidos, sendo as metas cumpridas mais facilmente. A informação passa, então, a ser base dos processos comunicacionais que se estabelecem na sociedade. Mas este sistema se torna mais complexo quando são observadas as relações de poder que se impõem no trâmite da informação, durante a comunicação entre as partes envolvidas. Aquele que detém a mensagem tem o poder, permeia as ações mais rotineiras e acaba influenciando na tomada de decisões.

Alinhavados pela informação, tanto os processos comunicacionais como as relações de poder que acontecem entre os indivíduos nas organizações influenciam um ao outro. Controlar a comunicação e dominar a informação são formas de exercer poder e, conseqüentemente, o poder é praticado quando há o domínio da comunicação entre os agentes e dos caminhos percorridos pelas mensagens.

Pesquisar os fluxos informacionais nos laboratórios experimentais de um Curso de Comunicação Social torna-se um interessante recorte, pois a universidade é o local onde o conhecimento teórico aliado à prática é condição sine qua non para a formação dos futuros profissionais. Assim, os laboratórios em questão são espécies de incubadoras de futuros profissionais que, na sua formação, carecem associar teoria e prática. Nas atividades diárias aplicam os conhecimentos das aulas, freqüentes e indispensáveis no mercado que os espera.

Os laboratórios experimentais do curso de Comunicação Social do Centro Universitário FEEVALE2 se transformam em um pertinente caso a ser estudado. São núcleos, com responsabilidades específicas, vinculados à coordenação do curso de Comunicação Social. Cada um destes segmentos possui professores-coordenadores3, funcionários e alunos estagiários. Essa condição, de ambiente teórico-prático, torna os laboratórios de Comunicação Social da FEEVALE uma organização rica, onde a pesquisa, com base em conceitos científicos, é capaz de investigar. Tal procedimento pode apontar caminhos para um melhor entendimento daqueles responsáveis pela transmissão de conhecimentos (professores e coordenadores), dos que recebem estes ensinamentos (alunos) e dos que escolheram o ambiente acadêmico para realizar suas atividades profissionais (funcionários).


2 O caso: os Laboratórios Experimentais de Comunicação da FEEVALE
O curso de Comunicação Social, no Centro Universitário Feevale, iniciou com a implantação da habilitação em Relações Públicas, no ano de 1970. A segunda habilitação foi Publicidade e Propaganda, em 1998, e o curso de Jornalismo foi o último a ser instituído, em 1999. Os três são reconhecidos pelo MEC.

Os laboratórios experimentais de Comunicação Social atendem às três habilitações. São assim divididos: Fotografia, Produção Radiofônica, Produção Televisiva e a Agência Experimental de Comunicação Social -- AGECOM. Esta, por sua vez, é constituída pelos Núcleos de Publicidade e Propaganda, Jornalismo, Relações Públicas e Web. Nestes ambientes, os alunos, com o auxílio técnico dos funcionários e orientação pedagógica dos professores, são os responsáveis pelas atividades desenvolvidas, o que lhes propicia vivenciar simulações do mercado de trabalho, com a oportunidade de experimentar novas linguagens, com criatividade e liberdade de expressão.

Para verificar como se processam os fluxos informacionais e as relações de poder que se estabelecem nos laboratórios experimentais do curso de Comunicação Social da FEEVALE, foram entrevistados oito professores-coordenadores. A apresentação, análise e interpretação dos dados foram feitas tendo a Análise de Conteúdo, segundo Pagès (1987), por base.


3 A Verificação I: Os Fluxos Informacionais
Para uma análise pertinente, faz-se relevante lembrar alguns conceitos, trazidos por Bahia (1971), que se referem à informação: todo e qualquer comunicado ou notícia que tenha significado, idéia ou valor, sendo este transmitido por um canal, entre emissor e receptor. Simões (2001) destaca a informação como ativador e organizador das relações organizacionais, na busca da redução da incerteza, objetivando a compreensão entre as partes e a minimização dos conflitos, afastando a controvérsia. É o elo entre a ação e a comunicação, o meio pelo qual se processam trocas, em prol de objetivos preestabelecidos. Esta condição é salientada pelo entrevistado 6, que destaca a ``importância vital'' dos fluxos informacionais na organização. Se em algum momento eles não funcionam, acabam por comprometer o funcionamento da instituição como um todo, e não somente o processo de comunicabilidade. Necessitam, assim, serem bem geridos e reavaliados, por fazerem parte de um resultado maior.

Esta reavaliação pode ser entendida como uma prática para evitar a entropia, que gera a incerteza, propiciando uma situação caótica na transmissão dos dados. Littlejonh (1982) alicerçado na Teoria Técnica da Informação, destaca a necessidade da escolha exata de um canal de transmissão e de um grau afinado de redundância da mensagem, o corretivo da informação de Pignatari (1970), a fim de evitar o ruído. Não pode ser desconsiderado o receptor, avaliando-se o que Epstein (1986) chama de tamanho da ignorância de quem a recebe.

O entrevistado 2 complementa a fala do entrevistado 6, e corrobora com as idéias dos autores citados, ao verificar que fluxo de informação é fluir, é a democracia da informação. Mas lamenta, por sua experiência, não observar isso na maioria das organizações, onde o fato da informação não transitar de forma adequada acaba por gerar disputas entre as partes: os conflitos.

Tal idéia permite chamar, novamente, Littlejonh (1982), com a Teoria da Informação sob olhar semântico, quando afirma que a informação busca reduzir as incertezas, considerando o conhecimento humano, o aspecto da interpretação e a compreensão da mensagem, gerando um processo que viabiliza a escolha, a liberdade de optar.

Ao fluxo informacional citado, o entrevistado 5 levanta a questão da retroalimentação, que encontra aporte nas idéias de Lite (1997), avaliando a importância de ter o feedback dos que estão no processo comunicacional. Mas, para se chegar até o feedback e analisar a fala do entrevistado 5, cabe lembrar pressupostos apresentados por Kreps (1995).

Verifica que a comunicação é o canal primário de uma organização na busca pelo desenvolvimento, sendo a informação a variável deste processo de recolhimento, envio e interpretação de mensagens, com a responsabilidade de coordenar as atividades, estabelecendo a ordem. Fala-se da rede de relações interdependentes de Goldhaber (1991), ao dizer que a comunicação organizacional inclui mensagens, redes, interdependências e relações geradas deste processo. Essas mensagens têm sua origem na informação percebida e interpretada, estando a comunicação repleta de interações entre os indivíduos.

A comunicação, diz Kreps (1995), gera a possibilidade de compartilhar informações, proporcionando ferramentas para a cooperação e sistematização das ações, pois, quando os indivíduos se comunicam, estão criando significados, estabelecem trocas e respondem a mensagens. Logo, a informação são dados processados dos significados criados pelos sujeitos, como afirma Bahia (1971).

Quando o entrevistado 5 levanta a preocupação com o feedback, acaba, também, tratando de uma questão que se reflete na auto-estima dos envolvidos no processo. Isto significa que os sujeitos que se sentem excluídos do processo consideram-se fora da rede de relações interdependentes de Goldhaber (1991). Logo, a organização acaba por esquecer dos conselhos de Costa (1995) e Lite (1997), que encontram na informação e na comunicação aspectos estratégicos da gestão organizacional, desconsiderando a comunicação excelente trazida por Lindeborg (1994) e a Comunicação Integrada proposta por Kunsch (1999). Os níveis de satisfação no trabalho dos subordinados estão relacionados com a retroalimentação que recebem de seus superiores.

A participação apontada pelo entrevistado 5, lembrando os conceitos mencionados, vai ao encontro da fala do entrevistado 1, que contempla o compartilhar e o trocar informações, diferenciando do poder de retê-las. Esta se incorpora às idéias do entrevistado 4, que destaca a idéia de fluxo informacional ligada à acessibilidade por todos.

O entrevistado 8 traz os fluxos informacionais como parte do processo comunicacional, como mostrou Goldhaber (1991), e complementa o entrevistado 5. Considera que, na maioria das organizações, tais fluxos são, basicamente, comunicação descendente e alerta para a maneira formal ou não que a informação é passada para os indivíduos organizacionais. A informalidade da comunicação, ``aquela que ocorre nos corredores, nas reuniões paralelas, nos encontros fora daqui'', pode gerar boatos e, conseqüentemente, conflitos, conceituados por Simões (2001).

Kreps (1995) oferece um interessante aporte teórico sobre os tipos de comunicação, os canais utilizados para o trânsito destas informações e a forma como são emitidas. Chama a atenção dos gestores organizacionais para a maneira como a informação vai tramitar entre os indivíduos e grupos formados por eles.

Nos laboratórios experimentais do curso de Comunicação Social, da FEEVALE, percebeu-se que são aplicados seus conceitos do geral para o particular. Quer dizer que suas percepções sobre fluxos informacionais nas organizações são praticadas nos laboratórios que coordenam. A participação, a troca, a clareza e a eficácia dos meios usados são as bases do processo.

A informalidade dos fluxos de informação é retratada nos depoimentos dos entrevistados 1, 2, 3, 5, 6, 7 e 8, ao contrário do entrevistado 4, onde fica clara da formalidade. Também se observa que a informalidade vem, na maioria dos casos, acompanhada por características da essência humana, como a cumplicidade, a motivação e a participação.

A informação tramitando de forma circular, com a participação de todos, trazendo a questão das trocas, é o destaque da fala do entrevistado 1. Aponta que a falta de preocupação neste sentido pode trazer ruídos. A sistemática trazida é perseguida pelo entrevistado 7, considerando bom o fluxo de informação no laboratório que coordena. Uma questão interessante contemplada é a cumplicidade entre os integrantes do grupo e a informação.

Abre-se um parêntese para falar da comunicação horizontal, apresentada por Kreps (1995), quando o assunto é a cumplicidade entre os pares, companheiros de setor. O autor não percebe dolo nesta ação, assim como o entrevistado 7, que considera ``admirável'' tais práticas. Este tipo de comunicação facilita o acompanhamento das ações, pois os sujeitos criam relações interpessoais afetivas, através de contatos implícitos, corroborando para a solução de problemas e conflitos entre os mesmos. É o apoio mútuo que toma forma nas rotinas do dia-a-dia.

A comunicação ascendente, comentada por Kreps (1995), concede o aporte teórico para a questão prática dos laboratórios de Comunicação da FEEVALE, quando envolve a participação, a troca e a motivação. Ao dizer que é o tipo de comunicação que flui dos níveis inferiores para os superiores, dentro da hierarquia organizacional, está apontando uma forma de participação do processo comunicacional, onde a informação é a alma deste relacionamento. É o que o autor chama de feedback primário, onde os gestores são alimentados com os retornos oferecidos pelos próprios subordinados. Assim, além de cumprir com a tarefa de manter a cúpula informada, gera-se o sentimento de participação, onde os sujeitos dos níveis mais baixos se sentem comprometidos e envolvidos nas questões pertinentes.

Ao contrário das outras falas, o entrevistado 4 aponta formalidades no fluxo informacional do núcleo que coordena. Existe um ``ritual'' a ser seguido na realização das tarefas. Mas, sua fala retrata que esta formalidade não se caracteriza nos relacionamentos estabelecidos entre eles. Kreps (1995) diz que a comunicação formal e ascendente facilita o cumprimento das atividades propostas, de maneira mais eficaz, relacionando informação com o trabalho a ser feito, orientando os indivíduos a reconhecerem e internalizarem os objetivos e práticas propostos.

O entrevistado 6 destaca, ainda, que os fluxos informacionais sejam claros, simples e eficazes, surgindo, basicamente, da conversa. Quando se refere aos fluxos informacionais no laboratório que coordena, traz a questão da participação de todos no processo produtivo e comunicativo, igualmente apontado por ele em âmbito geral. É dada ao integrante da equipe a possibilidade de contribuir, mesmo quando estiver ausente de determinada decisão. Ressalta, ainda, uma questão ligada ao desejo de comunicar-se, logo os mecanismos de informação surgem da necessidade de comunicação, nascendo da idéia de que uma única pessoa seja a centralizadora das informações, a opção pela ferramenta é uma conseqüência. Porém, salienta que, quando necessária, a formalidade é utilizada nos processos do laboratório.

O entrevistado 2, coerente com sua fala anterior, contempla a despreocupação com relação à informação no laboratório que coordena, assim como acontece nas organizações como um todo. Mas, destaca que no ambiente experimental isto é normal, não significando que seja desejável. Vai depender do professor-coordenador alertar os acadêmicos para a relevância da responsabilidade com a informação. ``... estão ali para aprender isso''.

Observa-se que, independente dos canais serem formais ou não, a comunicação caracterizar-se como ascendente, descendente ou horizontal, é relevante de fato a percepção e a análise da qualidade da informação no processo comunicacional e sua função dentro da organização.

No que se refere aos fluxos informacionais entre os laboratórios experimentais de Comunicação, os entrevistados foram unânimes em dizer que ainda é precarizado, necessitando de uma otimização. Mas, ao mesmo tempo, alguns conseguem justificar tal situação e, novamente, todos os consultados destacam tal necessidade.

O entrevistado 2 critica tal situação e aponta que as alternativas utilizadas até o momento não foram eficientes. O entrevistado 7, por sua vez, salienta que é preciso sistematizar, criar um canal oficial e formal, principalmente quando se refere ao compartilhamento de pautas entre os laboratórios. Traz, ainda, uma questão também contemplada pelo entrevistado 3, que é a retenção da informação, mesmo sem dolo nesta ação. O entrevistado 1 destaca que a circulação da informação se restringe internamente ao laboratório, mas aponta que uma melhora neste sentido traz mais agilidade nos processos de produção e entrosamento entre as equipes.

O entrevistado 8 faz duas observações pertinentes sobre os fluxos informacionais entre os laboratórios. Considera que, por um lado, é interessante a autonomia interna dos núcleos; por outro, alega que a jovialidade dos grupos pode ser uma das causas desta falta de comunicação entre eles. O entrevistado 4, sugestiona um caminho que pode ser percorrido para amenizar tal nível de desentrosamento: ``... sistemas de informação é uma saída, não é formalizar, mas estabelecer um fluxo, uma capacitação. Isso é uma questão de administração de comunicação''.

Simões (2001), com base na Micropolítica e na relevância do papel da informação no processo de comunicação, reduzindo incertezas, apresenta a Teoria da Gestão da Função Política, que traz um caminho teórico, que pode ser útil na busca pela otimização dos fluxos informacionais entre os laboratórios experimentais do curso de Comunicação Social da FEEVALE. Através do programa, com as quatro operações básicas propostas: diagnóstico, prognóstico, assessoramento e implementação, torna-se possível interferir no processo, com a pesquisa, previsão, tendo alternativas, planejando e executando.


4 A Verificação II: As Relações de Poder
Ball (1987) traz um pertinente conceito para as organizações, ao dizer que são as diferentes percepções dos sujeitos sobre aquilo que podem, devem ou deveriam fazer, quando se relacionam com os pares ou superiores, nas mais variadas situações do dia-a-dia. Tal pressuposto corrobora com a idéia de Pagès (1987), ao afirmar que o poder está em todos os lugares, pois perpassa desde as relações de produção até chegar ao inconsciente humano. Esta idéia é considerada como algo natural, sendo trazida pelos entrevistados 7 e 8. ``Não existe uma pessoa que tem o poder, não, ninguém tem o poder na mão``, afirma o entrevistado 7, ao observar que o poder está circulando em todos os ambientes, acompanhado de uma resistência, pois existe a possibilidade das pessoas se organizarem e se articularem, lutando por seus interesses.

Neste processo de iminência constante do conflito, cabe também lembrar algumas considerações de Ball (1987), que fala da influência e da oposição no sistema organizacional. Lembra que a influência está ligada à exploração de qualquer relação, de forma sutil, com a habilidade de interferir na opinião alheia ou na tomada de decisões, com palavras e ações. Por outro lado, a oposição retrata a falta de relacionamentos, o choque, o desafio ao poder formal. Caracteriza o conflito, a disputa e até mesmo a controvérsia de Simões (1995). Galbraith (1986), por sua vez, justifica a resistência como alternativa para que o poder de alguém ou alguma organização não seja expandido indefinidamente. O entrevistado 8 considera que o fato de existirem situações onde uns desejam impor seus interesses sobre outros, o que é considerado natural à condição humana, torna as relações de poder nem sempre harmônicas. Acaba trazendo à discussão a legitimidade e os conflitos.

A observação de Kreps (1995), de que os indivíduos não conseguem desenvolver ações sozinhos dentro de uma organização, e que são as atividades interrelacionadas que geram conseqüências para a vida organizacional, complementam as idéias de Pagès (1987), Ball (1987) e Galbraith (1986), pois se baseiam no cumprimento das necessidades dos integrantes destas relações. É o que o autor chama de La norma de reciprocidad, a interdependência das relações interpessoais, visto que qualquer desalinhamento nestas conexões pode gerar decepções, ocasionando conflitos. Estas idéias estão imbricadas nas colocações do entrevistado 4 sobre relações de poder no ambiente organizacional, onde as pessoas se agrupam conforme seus objetivos, e podem facilmente afastar-se quando as metas deixam de ser as mesmas, formando o que ele acredita serem anéis de interesses.

As idéias do entrevistado 8 complementam tal posicionamento ao lembrar que dentro desses grupos existe um líder ou alguns líderes, podendo haver disputas de poder, lembradas, também, pelo entrevistado 2. Kreps (1995) pondera que a liderança é uma das regras mais complexas da vida organizacional, pois o ato de liderar está atrelado às atividades do grupo, através da comunicação, onde a informação e o feedback são essenciais na tomada de decisões. Ball (1987) considera que cabe ao gestor buscar e manter o controle, a fim de conquistar a ordem e a adesão dos participantes.

Neste momento, torna-se proveitoso olhar para os conceitos de Simões (1995) sobre conflito, compreensão mútua e tomada de decisões. Administrar conflitos é buscar a aglutinação de interesses, utilizando ferramentas de integração ou coerção, para evitar-se a controvérsia. Alcançar a compreensão mútua é vivenciar um processo dialético de interesses e experiências dos sujeitos, a fim de obter uma nova situação; logo, é pertinente lembrar que, para o autor, a informação é o elemento responsável por avivar este processo, que inclui a comunicação. O entrevistado 6 reforça a preocupação de Simões (1995), ao afirmar que as relações de poder se estabelecem em determinados âmbitos, com base em orientações, observações, diretrizes dadas por algumas instâncias, associadas com os níveis de participação de cada integrante desse processo, considerando-se a bagagem de todos envolvidos.

Os entrevistados 4, 7 e 8 trouxeram à discussão a questão da legitimidade. O entrevistado 4 vê o alcance da legitimidade através da transparência das ações e no sucesso das sugestões oferecidas. Os entrevistados 7 e 8 a consideram relevante nas relações de poder. A legitimidade traz ainda outras questões, como a coerção e a imposição, lembradas pelo entrevistado 1, que as considera posturas que andam juntas com o poder, sendo pertinente aos gestores administrarem tal situação de maneira equilibrada, distribuindo a responsabilidade para o grupo. Salienta que esse poder não pode acontecer de maneira negativa e autoritariamente imposta.

Quando os entrevistados 4, 7 e 8 tratam da legitimidade, retoma-se a questão da liderança e a personalidade, fontes de poder de Galbraith (1986). Ressalta que a verdadeira medida do poder de um líder está na capacidade de persuadir os que estão à sua volta, fazendo-os seguir suas propostas. Tal fonte de poder liga-se, então, ao poder condicionado, subjetivo, que é exercido quando há mudança de crença ou convicção. A coerção e imposição, lembradas e abortadas das relações de poder pelo entrevistado 1, ficam próximas do que Galbraith (1986) chama de poder condigno, onde a submissão é obtida com a determinação das preferências de um em detrimento do restante do grupo, com punição para quem não acatar. Logo, justifica-se a aversão do entrevistado 1 para esta questão, pois defende a participação de todos os envolvidos no processo.

Com base nesta participação, ele destaca que o poder se dá de forma diluída, sendo praticado por alguém que de alguma maneira exerce a coordenação. Esta condução do processo caracteriza-se como amena, branda, contando com a participação de toda a equipe. Pode-se, assim, aplicar o conceito de poder compensatório de Galbraith (1986), que utiliza recompensas positivas, proporcionando algo de valor ao indivíduo que se submete a determinado sistema. O incentivo passa a ser, então, determinante neste processo. Na realidade pesquisada, fala-se de participação, aquisição de conhecimento, liberdade de expressão, chance de errar ou acertar.

O entrevistado 2, diferentemente dos entrevistados 1 e 6, afirma que as relações de poder são embates que se dão entre as hierarquias e também entre os setores. Assim, observa a comunicação como uma relação de poder. Pondera que a questão da tecnologia na organização e o acesso à liberação de determinadas informações são relações de poder.

Uma terceira opinião surge entre os entrevistados. O entrevistado 3 diz que relações de poder é uma hierarquia e várias atividades para serem realizadas, com um responsável por gerenciar estas relações. Tal conceito distancia-se dos entrevistados 1 e 6, mas se aproxima do 2.

Kreps (1995) traz uma importante questão que aprofunda o diálogo entre as últimas falas dos entrevistados 2 e 3: a comunicação e a informação, pois são o elo entre as metas da organização e o desempenho dos sujeitos. Aponta a necessidade do desenvolvimento de relações de comunicação entre os envolvidos a fim de produzir a cooperação durante a realização das atividades. A partir destas relações de comunicação, o autor observa o surgimento de normas, condutas que informam os limites que o comportamento de cada um pode chegar.

O entrevistado 4 ratifica as observações de Kreps (1995), ponderando as questões trazidas pelos entrevistados 1, 2, 3 e 6, ao conceituar relações de poder como uma questão hierárquica de cargos, associada a uma questão ``mais tênue'', de relacionamentos entre as pessoas. Sendo relevante considerar o histórico de cada um, como os entrevistados 1 e 6 apontaram, o tempo que essas pessoas se conhecem e como são seus relacionamentos extra-profissionais, que acabam influenciando diretamente nessas relações de poder no trabalho. Justificam-se, então, as normas e regras de Kreps (1995), pois são modelos oriundos dos comprometimentos dos indivíduos nos sistemas sociais.

Ao fazer-se referências às últimas falas dos entrevistados 1, 5 e 6, destacase Ball (1987). O autor lembra que o estilo de liderança de um gestor é fator determinante para a ação conjunta, para a participação de todos envolvidos. Destaca, ainda, que o poder resulta de um desejo e da execução e ação conjunta, corroborando com as idéias do entrevistado 6. Kreps (1995) reforça a preocupação com a motivação, pois ela gera esforços concentrados na meta proposta, observando a relevância de incentivos extrínsecos e intrínsecos.

A visão de relações de poder nas organizações, para o entrevistado 5, assemelha-se aos entrevistados 3 e 4, ao dizer que são uma estrutura hierárquica, mas traz um diferencial ao apontar as trocas que se estabelecem neste processo, aproximando-se da idéia de participação dos entrevistados 1 e 6.

O entrevistado 6 aponta que as relações de poder nas organizações não podem desconsiderar as diferentes experiências pessoais dos envolvidos, o acúmulo individual, e as possibilidades e limitações de cada um e o papel desempenhado por cada integrante das hierarquias institucionais.

A personalidade de cada um, então, acaba influenciando a forma de coordenar de um líder. O entrevistado 1 deixa claro esta posição, quando diz que o gestor necessita saber como obter o poder sem deixar que este ``suba à cabeça'', impondo-o e tornando-o negativo e improdutivo. Ao passo que, se ele compreende o poder como um processo onde a equipe se insere no trabalho a ser executado, então a ação deixa de ser dominante e passa a ser diluída com a divisão das responsabilidades para todos.

Neste sentido, surge a clarificação dos papéis no processo de relação de poder. O entrevistado 6 diz que, quanto mais o integrante do processo souber do seu grau de participação, do seu nível de responsabilidade e do que representa a sua participação no conjunto da instituição, maior vai ser a eficácia e a eficiência do funcionamento desse mecanismo institucional.Esta clarificação dos papéis será responsável pela legitimidade do poder de quem faz a gestão do processo organizacional. Em termos de atribuições, o entrevistado 5 verifica que todos têm direitos e deveres no processo organizacional. Diz ser uma incoerência, mas quem está no poder tem mais responsabilidades, porque não tem somente os seus deveres, precisando preocupar-se em manter os dos outros para se chegar a um objetivo comum.

Por sua vez, o entrevistado 5 traz uma observação sobre a importância dos coordenados no processo de relação de poder: ``... eles são os olhos do sensor do poder, ele reflete o que está acontecendo, tem que ter responsabilidade e sensibilidade de ver o que está acontecendo, saber como contornar e levar a sua instância superior o que está acontecendo''. Pondera que tal atitude está relacionada à clarificação dos papéis participantes do processo organizacional.

A idéia de espaço aberto para construção e participação, apoiadas no respeito mútuo, marca as relações de poder nos laboratórios experimentais do curso de Comunicação Social, do Centro Universitário FEEVALE. Estas características permearam as falas dos professores-coordenadores consultados. Assim, como nas referências aos fluxos informacionais, a fala dos entrevistados, sobre as relações de poder no âmbito geral das organizações, aplica-se, coerentemente, para o particular, nos laboratórios a eles vinculados.

Apoiando-se na tipologia de Ball (1987) sobre estilos de liderança, pode-se dizer que o interpessoal aliado ao político antagonista predomina nas relações da realidade pesquisada. Cabe lembrar que o estilo interpessoal é marcado pela integração e o contato frente a frente, com significativa informalidade. Cria-se um sentimento de obrigação mútua entre o coordenador e coordenados, o que o autor considera pactos de lealdade -- há proximidade, em troca da execução de um bom trabalho, caracterizando, ainda, o poder compensatório trazido por Galbraith (1996). O político antagônico pode ser visualizado, pois é aberto e legítimo, baseando-se na conversação, no debate frente aos interesses e ideologias rivais. O coordenador é um mediador que conduz o processo.

O entrevistado 1 ressalta que nos laboratórios sob sua coordenação há uma preocupação de compreender o papel de cada participante da equipe, mantendo uma relação de respeito às pessoas e suas vivências. O entrevistado 7 destaca a construção com base na discussão, buscando um trabalho com características pedagógicas, sem imposições de qualquer natureza, sendo imprescindível ``... manter uma seriedade, um padrão de qualidade mínimo''. Para tanto, a responsabilidade volta a permear as falas dos sondados, apesar da jovialidade dos laboratórios.

O trabalho em conjunto, em parceria, apontado pelos entrevistados 2, 6 e 7, retrata as relações de poder no laboratório. Sobre a coordenação, o entrevistado 5 diz que a troca de experiências é constante na busca de um só objetivo, desde que mantidos os limites do respeito.

Mais uma vez o poder antagônico proposto por Ball (1987) aparece nas falas dos entrevistados, visto que a questão ideológica se faz presente, com a discussão do ``quê'' e do ``porquê'' e não do ``como''. Ao coordenador cabe mediar o processo, instigando a participação.

A clarificação dos papéis, trazida pelos entrevistados 1 e 5, está presente para o entrevistado 2, que destaca as relações de poder no laboratório de sua responsabilidade como boas, graças ao estabelecimento dos compromissos que cada um tem a desenvolver.

Um pertinente aspecto é trazido pelos entrevistados 3 e 7 diz respeito ao conhecimento que as equipes adquirem e acumulam no desenvolvimento das atividades, o que lhes confere poder. Quando Galbraith (1986) fala da propriedade como fonte de poder, relaciona-a diretamente com o poder compensatório. Neste caso levantado pelos entrevistados 3 e 7, pode-se estabelecer uma relação entre a propriedade e a compensação com o conhecimento adquirido pelos alunos nos laboratórios de Comunicação da FEEVALE. Substitui-se os recursos financeiros pelo conhecimento, conferindo ao possuidor a autoridade, a firmeza de propósito, como diz o autor. Ao mesmo tempo, não é possível desconsiderar a organização como fonte de poder neste processo entre relações de poder e conhecimento. Os sujeitos se submetem às normas dos laboratórios em busca de uma meta comum: o conhecimento, o saber.

Entre os laboratórios, as relações de poder, conforme os entrevistados, acontecem de forma respeitosa, ficando explícito que cada professor-coordenador tem autonomia no núcleo de sua responsabilidade.

Os entrevistados 8 e 1 aproximam-se ao ressaltar que cada laboratório tem seu poder, sua importância, suas especificidades, atuando com autonomia. Mas, o entrevistado 8 destaca que o envolvimento é fundamental para a execução do seu trabalho. Esta interação e o equilíbrio nas relações de poder entre os laboratórios para a realização de um trabalho conjunto fica evidente na fala do entrevistado 4, mas ele aponta um excesso de cuidado no trato entre os coordenadores, considerando-o prejudicial em determinados momentos.

A fala do entrevistado 6 pode resumir os anseios dos professores-coordenadores consultados, ao afirmar que ``...temos muito caminho para crescer em relação a esse processo de relacionamento entre os laboratórios, nós percebemos que nós temos uma forma de trabalhar e produzir e observamos, mais ou menos, os outros laboratórios encontrando a sua maneira. Se nós conseguirmos, e é um desejo que nós temos, criar um maior fluxo de comunicação entre os laboratórios, inclusive que alguns já podem estar utilizando, para melhorar o trabalho individual e ao mesmo tempo, como núcleos, ter uma produção que possa ter ainda maior significado. Ainda temos um caminho a fazer''. Fica claro o desejo de aprimorar e otimizar as relações entre os laboratórios, objetivando o desenvolvimento dos processos que ali ocorrem.


5 Poder e Informação: Jogo Empatado
Com base nas respostas obtidas durante a entrevista com os professores-coordenadores, cabe lembrar Simões (2001) que diz ser tênue e sutil o limite entre os significados de comunicação e de exercício de poder, apontando a impossibilidade de identificá-los e separá-los um do outro. A fala do entrevistado 5 estabelece uma relação entre os fluxos informacionais e as relações de poder, considerando que ``... a informação influencia no poder e o poder faz a informação. Eles se equilibram num processo, na comunicação ideal''. Um desequilíbrio nesta balança pode interromper o fluxo informacional ou fazer com que ele deixe de existir. Um dos ruídos deste desnivelamento é o que o entrevistado chama de ``rádio corredor''. ``... ninguém sabe o que realmente acontece''. Pondera que a informação é o bem mais importante nos dias atuais, concluindo que ``... você tendo a informação, você tem poder. E você com poder você gera a informação''.

O entrevistado 6 aproxima-se do entrevistado 5 e não estabelece uma ordem de importância entre relações de poder e fluxos informacionais nos ambientes organizacionais. Diz que um está relacionado ao outro. Pondera que há poder dos dois lados, tanto o poder estabelecido, quanto o poder que se gera através da comunicação e do domínio da informação. Contudo, alerta para a possibilidade de existir, dentro dos processos organizacionais, o desejo de domínio e poder através da posse da informação. Para ele, isto tende a ser um ``elemento nefasto'', podendo implodir a estruturação institucional.

A figura do gestor interpessoal e político antagônico, apresentado por Ball (1987), mostra-se identificada com a fala do entrevistado 6. A socialização e democratização da informação, com o uso do diálogo, é uma das receitas para afastar a idéia de domínio total por parte de apenas um integrante do grupo. O entrevistado 1, também, não desconecta fluxos de informação das relações de poder. Acredita que o poder pode ser mantido através da informação, mas, coerente com sua fala, observa que este poder transforma-se em responsabilidade, deixando de ser uma questão de termo para tornar-se exercício. Mas, não deixa de considerar que os fluxos de informação afetam tal relação coletiva. La norma de reprocidad, de Kreps (1995), também acompanha este raciocínio.

O entrevistado 8 estabelece uma relação entre poder e informação ao chamar de ``uma via de duas mãos... , concordando com a conhecida frase ``quem tem informação tem poder''. A preocupação do entrevistado 8 refere-se à utilização dos dados, de como são codificados e transmitidos. Epstein (1986) toma posse dos princípios da Gestalt para melhor compreender a informação. O entrevistado 3 avalia como pertinente os professores-coordenadores dos núcleos estarem inteirados das questões relacionadas ao trabalho. O entrevistado 4 traz traços dos entrevistados 3 e 8, e considera que o poder não é mantido pela informação, pois nos ambientes acadêmicos ela circula constantemente, mas observa que a informação influencia o poder, pois ``... alguém que tem poder ou um cargo hierarquicamente superior vai querer ter todas as informações possíveis para se manter atualizado, para sentir que ele não está perdendo o poder, não é a busca do poder, é não perdê-lo''. O entrevistado 2 prefere afirmar que ocorre um jogo de poder pela informação, destaca, novamente, o descaso com a informação, não havendo uma avaliação do que é necessário para o fluxo de trabalho, e propõe uma otimização desta relação.


6 Interpretações, Respostas e... Novas Perguntas
Ficou clara, nas falas dos entrevistados, a indissociabilidade entre relações de poder e fluxos informacionais, sendo comparada inclusive como uma balança, que não pode pender para um dos lados, mantendo-se equilibrada, onde um complementa o outro. Logo, surge a sugestão de estreitamento nas interações entre os laboratórios, objetivando, assim, um trânsito de mensagens mais eficiente entre eles, o que, possivelmente, poderá aprimorar a realização das atividades internas dos núcleos, como conseqüência.

Sugere-se, então, o olhar de Simões (2001), com a proposta da Teoria da Gestão Política, com base na Micropolítica, onde, através do processo e do programa, estabelecer-se-ia diretrizes para aperfeiçoar os fluxos informacionais e aprimorar o relacionamento entre os laboratórios e, conseqüentemente, as relações e fluxos internos. Neste estudo, aponta-se o uso de um programa, baseado nas quatro operações -- diagnóstico, prognóstico, assessoramento e implementação, com vistas ao aprimoramento das relações de poder e dos fluxos informacionais entre os laboratórios, e até mesmo dentro de cada um dos núcleos pesquisados.

Para tanto, o autor destaca a importância do know how de profissionais que estabeleçam a relação entre a ciência e a pesquisa, puras e aplicadas. Destaca-se que o quadro docente do curso de Comunicação Social, provavelmente, é um dos locais mais apropriados para encontrar tais profissionais, o que facilita o encaminhamento da iniciativa. As ações decorrentes devem estar alicerçadas na ética e na estética, com o uso da informação, que estabelece a ponte entre o fazer e o comunicar, reduzindo incertezas e alcançando o objetivo a que se propõem.

Tal proposta não esgota as possibilidades, não responde a todas as perguntas; muito pelo contrário, é brecha para novos impasses e questionamentos, pois o roteiro proposto por Simões (2001) não se finda com a implementação destas ações. Supõe-se uma avaliação e gerenciamento constantes, capazes de identificar novos fenômenos organizacionais, pois estes ambientes são povoados de seres humanos, com naturezas intrínsecas, muitas ainda não desvendadas.

A disputa pelo poder, o desejo de impor a vontade própria sobre a do próximo é infindável, está na lista das características do homem. Logo, novas perguntas surgirão, desejos nascerão. Então, a teoria justifica-se, pois vem com a tarefa de oferecer aporte para a busca de novas soluções, mesmo que sejam parciais ou que tenham data de validade. Tal pesquisa não teve a ousadia de esgotar as discussões sobre informação versus poder. Pode ser considerada como uma contribuição, no sentido de levar este debate para dentro dos laboratórios experimentais de Comunicação Social, por serem espaços abertos ao acerto e ao erro, configurando-se em oportunidades para formar não apenas profissionais da Comunicação, mas sujeitos críticos e conscientes do valor real da informação nas relações do dia-a-dia, da participação dos indivíduos nos processos sociais e da parcela de responsabilidades que cada um possui quando integra uma organização.


7 Obras Consultadas
BALL, Stephen. La micropolítica de la escuela. Madrid: Paidós Ibérica, 1987.
CENTRO UNIVERSITÁRIO FEEVALE. Regimento do Centro Universitário FEEVALE, Assessoria Pedagógica. Novo Hamburgo: Ed. FEEVALE, 2002.
COSTA, Joan. Comunicación Corporativa e Revolución de los Serviços. Madrid: Ediciones Ciencias Sociales.
EPSTEIN, Isaac. Teoria da informação. São Paulo: Ática, 1986.
GALBRAITH, J. Kenneth. A anatomia do poder. São Paulo: Pioneira, 1986.
GOLDHABER, Gerald M. Comunicación organizacional. México: Editorial Diana, 1991.
KREPS, Gary. La comunicación en las organizaciones. 2.ed. Wilmington Delaware, USA: Addison Wesley Iberoamericana, 1995.
KUNSCH, Margarida. Gestão integrada da comunicação organizacional e os desafios da sociedade contemporânea. Comunicação e Sociedade, São Bernardo do Campo: Programa de Pós-graduação em Comunicação Social/Universidade Metodista de São Paulo, no32, 2 sem. 1999.
LINDEBORG, Richard A. A comunicação excelente. [s.n.t.], 1994.
LITE, Marisa del Pozo. Cultura empresarial y comunicación interna: Su influencia em la gestión estratégica. Madrid: Fragua Editorial, 1997.
LITTLEJONH, Stephen. Fundamentos teóricos da comunicação. Rio de Janeiro: Zahar, 1982.
MOURA, Cláudia Peixoto de. O curso de comunicação social no Brasil: Do currículo mínimo às novas diretrizes curriculares. Porto Alegre: EDIPUCRS, 2002.
PAGÈS, Max et al. O poder das organizações. São Paulo: Atlas, 1987.
PIGNATARI, Décio. Informação. Linguagem. Comunicação. São Paulo: Perspectiva, 1970.
SIMÕES, Roberto Porto. Relações públicas: Função política. Novo Hamburgo: Ed. FEEVALE, 1995.
Relações públicas e micropolítica. São Paulo: Summus, 2001.

1
Doutoranda e Mestre em Comunicação Social, pela PUCRS. Professora do Centro Universitário Feevale -- Novo Hamburgo -- RS/Brasil, nos cursos de Comunicação Social, nas habilitações Jornalismo, Relações Públicas e Publicidade e Propaganda; e Administração de Empresas -- Gestão da Produção. Coordenadora do laboratório experimental de prática televisiva do curso de Comunicação Social. (valeriadeluca@hotmail.com) Este artigo é oriundo da Dissertação apresentada, em março/2004, ao Curso de Pós-Graduação da Famecos/PUCRS, como requisito parcial para obtenção de título de Mestre em Comunicação Social, orientada pela Profa. Dra. Cláudia Moura. Título: Fluxos de Informação X Relações de Poder: Uma análise nos laboratórios experimentais do curso de Comunicação Social do Centro Universitário Feevale.
2
É uma instituição de Ensino Superior, eminentemente comunitária, criada a partir da necessidade sentida pela sociedade regional em oferecer ensino superior à área de abrangência -- Vale dos Sinos, objetivando proporcionar cursos que atendam às demandas apresentadas pela comunidade. Em 22 de julho de 1999 a FEEVALE recebeu, do MEC o status de Centro Universitário, atendendo, na época, cerca de 3.800 alunos. Hoje, possui mais de 15.000 alunos.
3
Utiliza-se o termo professor(es)-coordenador(es) para definir os responsáveis pela coordenação dos Laboratórios de Comunicação Social da FEEVALE, visto que todos são, necessariamente, professores do curso de Comunicação Social.


Labcom / 2001


Publicado por james stewart às 02:51 EM

april 26, 2005

COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL 16

CONFLITO E GESTÃO DE CONFLITOS
Estratégias de Minimização

CONFLITO E GESTÃO DE CONFLITOS
Estratégias de Minimização


 1 Conceito de conflito
 2 Visões do conflito organizacional
 3 Distinção entre Conflito funcional e Conflito disfuncional
 4 Tipos de conflitos
 5 Conflito intergrupal
 6 Estratégias de minimização de conflito intergrupal
 7 Consequências do conflito
 8 Posição de um Administrador prático dentro de uma organização
 9 Estilos de Gestão de conflitos
 10 Negociação e Gestão de Conflitos
 11 Influência do conflito nas organizações educativas
 12 Conclusão


1 CONCEITO DE CONFLITO

 Conflito significa a existência de ideias, sentimentos, atitudes ou interesses antagónicos e colidentes que podem chocar;
 A oposição que surge quando existe um desacordo dentro ou entre indivíduos, equipas, departamentos ou organizações
 Uma das causas do conflito dentro de uma organização é o interesse pessoal dos seus membros.
 Manifesta-se pela competição relativamente a um objectivo, filosofias ou métodos, e por disputas com a finalidade de conseguir o domínio sobre os outros
 O conflito organizacional é uma discordância entre dois ou mais membros ou grupos da organização, provocada pelo facto de terem necessidade de dividir recursos escassos ou actividades de trabalho e/ou pelo facto de terem posição, objectivos, valores ou percepções em desacordo procuram fazer com que a própria causa ou ponto de vista prevaleça sobre a dos outros

2 VISÕES DO CONFLITO ORGANIZACIONAL

 VISÃO TRADICIONAL:

 Visto como algo desnecessário e prejudicial;

 Algo está mal na organização.

 VISÃO ACTUAL:

 É necessário e inevitável;
 Pode ser funcional porque pode tornar as organizações mais eficazes;
 Instrumento de inovação e mudança


3 CONFLITO FUNCIONAL/CONFLITO DISFUNCIONAL

 O conflito é funcional se existir consenso e
cooperação entre os Administradores

 O conflito é disfuncional quando a cooperação entre os Administradores entra em colapso - o que dificulta o bom funcionamento da organização


4 TIPOS DE CONFLITO

 Conflito do indivíduo;


 Conflito entre indivíduos;


 Conflito entre indivíduos e grupos;


 Conflito entre indivíduos da mesma organização;


 Conflito entre organizações.


5 CONFLITO INTERGRUPAL

 Os conflitos entre grupos originam-se
principalmente:

 Diferenças individuais;

 Recursos limitados;

 Diferenciação de papeis;

 Clima organizacional.

6 ESTRATÉGIAS PARA A MINIMIZAÇÃO DO CONFLITO

O conflito grupal é muito comum, por isso é necessário que a administração seja capaz de enfrentar os conflitos, ou impedir que o conflito atinja um nível de maior intensidade.
A capacidade de minimizar um conflito é qualidade importante que os gerentes devem desenvolver.
Estratégias para minimização do conflito:

 Fuga
 Remendo
 Confronto

Fuga
 Alguns gerentes evitam as situações de conflito, procurando outra saída ou deixam de considerar os comentários ácidos ou hostis do outros.

 Abandono do local de trabalho ou a organização para fugir ao conflito.

 Esperar que o conflito, com o tempo se torne menos intenso.

Remendo

 Tentativa de ganhar tempo, até que o conflito entre os grupos se torne menos emocional.

 Resolução de pontos menores e deixam de lado os problemas maiores.
Confronto

 Há vários métodos de confronto destinados a minimizar o conflito intergrupal:

 Negociação dos problemas;
 Determinação de metas superordenadas;
 Identificação de um “inimigo comum” aos grupos em conflito;
 Aumento de comunicação e de compreensão entre os grupos;
 Reunião de confronto formal.

7 CONSEQUÊNCIAS DO CONFLITO

O CONFLITO TEM CONSEQUÊNCIAS PARA OS VENCEDORES E OS PERDEDORES

 VENCEDORES:
 Os lideres do grupo normalmente aumentam o seu poder sobre o grupo;
 Descansam sobre a vitória, resistindo a qualquer mudança da sua maneira de fazer as coisas.

 PERDEDORES:
 Tendem a dividir-se em facções;
 Inclinam-se mais a adoptar novas maneiras de se comportar e operar.

8 POSIÇÃO DE UM ADMINISTRADOR PRÁTICO DENTRO DA ORGANIZAÇÃO

 As pessoas atraem-se mutuamente;

 Ver o grupo como um conjunto pessoas que interagem;

 Têm que estar preparados para os resultados finais –”positivos” ou “negativos”;

 O desenvolvimento grupal deve ser pensado em termos dinâmicos;

 Promover a competição grupal numa perspectiva positiva;

 Estar consciente de que a eliminação completa do conflito é impossível por isso deve minimiza-lo

9 ESTILOS DE GESTÃO DE CONFLITOS

 Cinco estilos de Gestão de Conflitos:

 Estilo “evitar”

 Estilo “calmo”

 Estilo “ditador”

 Estilo “compromisso”

 Estilo “colaborador ”


10 NEGOCIAÇÃO E GESTÃO DE CONFLITOS

Negociar é o processo que os indivíduos com objectivos comuns ou divergentes usam para apresentar e discutir propostas para atingir um acordo.

As características da negociação implicam:

 Envolvimento de duas ou mais entidades;
 Divergências em pelo menos um aspecto;
 Partilha de aspectos comuns;
 É um processo sequencial;
 Implica uma solução partilhada.


11 CONFLITO NAS ORGANIZAÇÕES

Causas
 Burocracia;
 Autoridade fortemente Hierarquizada;
 Tomada de decisões no topo da Hierarquia;
 Obsessão pela racionalização;


Formas de Minimizar

 Projecto Educativo;
 Desburocratização Interna;
 Democratização da escola;
 Pluralismo Cultural


12 CONCLUSÃO

Conflito

Característica idiossincrática inerente ao ser humano.
Assim:

Gerir conflitos, não será fazê-los desaparecer ou impedi-los, mas sim transformá-los em resultados práticos por força de maior empenhamento e competência.


«Conflito significa a existência de ideias, sentimentos, atitudes ou interesses antagónicos e colidentes que se podem chocar. Sempre que se fala em acordo, aprovação, coordenação, resolução, unidade, consentimento, harmonia, deve-se lembrar que essas palavras pressupõem a existência ou a iminência dos seus opostos, como desacordo, desaprovação, dissensão, desentendimento, incongruência,discordância, inconsistência, oposição- o que significa conflito. O conflito é a condição geral do mundo animal (Konrad Lorenz, 1996). O homem sobressai-se dentre os animais pela sua capacidade de atenuar, embora nem sempre, de eliminar esta condição. A sociedade e a civilização – requisitos básicos da sua vida humana- pelo menos, devido a alguns mecanismos ou regras que imponham ordens a acomodação.

Conflito e cooperação são elementos integrantes da vida de uma organização (...). Hoje, considera-se cooperação e conflito como dois aspectos da actividade social ou, melhor ainda, dois lados de uma mesma moeda, sendo que ambos são inseparavelmente ligados na prática»
(CHIAVENATO, Idalberto (1987), Teoria Geral da Administração)


 Bibliografia: CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à
teoria Geral da Administração: Abordagens descritivas e
explicativas, 4ª ed.;São Paulo:Makron Books,1993


 Trabalho realizado no âmbito da disciplina:
Métodos e Técnicas de Administração Educacional

 Docente: Dr. Eugênio Silva
 Discentes:

Eulália Teixeira n.º 28625
Cristina Almeida n.º 29835
Ilda Machado n.º 29845
Manuela Vieira n.º 27876
M.ª do Céu Costa n.º 31947

Publicado por james stewart às 11:38 EM

COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL 15

Arquitectura organizacional

Arte de modelar o espaço organizacional para satisfazer necessidades e aspirações humanas

ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL

CONCEITOS BÁSICOS E ELEMENTOS


Estrutura de uma organização

Resultado de um processo através do qual a autoridade é distribuída, as actividades são especificadas desde os níveis mais baixos até à administração e um sistema de comunicação é delineado, permitindo que as pessoas realizem as actividades e exerçam a autoridade que lhes compete para atingir os objectivos organizacionais.


Arquitectura organizacional

Arte de modelar o espaço organizacional para satisfazer necessidades e aspirações humanas


Elementos da estrutura organizacional

Departamentalização - processo de agrupar indivíduos em unidades para que possam ser administrados

Amplitude de controle - número máximo de subordinados que um chefe pode supervisionar eficientemente

Descentralização da autoridade - grau de centralização ou descentralização da autoridade nos vários níveis

Sistema de comunicação - canais pelos quais a comunicação ocorrerá

Grau de formalização - nível de formalização adoptado pela organização

FORMAÇÃO DA ESTRUTURA

I - Formas tradicionais de departamentalização1 - Funcional
2 - Geográfico
3 - Por processo
4 - Por clientes
5 - Por produtos
6 - Por período
7 - Pela amplitude de controle


ESTRUTURAS TRADICIONAISCaracterísticas

Alto nível de formalização
Unidade de comando
Especialização elevada
Comunicação vertical
Utilização de formas tradicionais de departamentalização
1 - FUNCIONAL

São agrupadas na mesma unidade pessoas que realizam actividades dentro de uma mesma área técnica

EXEMPLOS:
Departamento de Finanças
Departamento de Planeamento

CONDIÇÕES FAVORÁVEIS PARA UTILIZACÃO
Necessidade de especialização na área técnica e pouca variedade de produtos

VANTAGENS
Especialização na área técnica
Eficiente utilização dos recursos em cada área técnica


2 - GEOGRÁFICA

São agrupadas na mesma unidade pessoas que realizam actividades relacionadas com uma mesma área geográfica

EXEMPLOS:
Sector de vendas para a capital
Regional Sul

CONDIÇÕES FAVORÁVEIS PARA UTILIZACÃO
* Elevada diferenciação entre as áreas geográficas, exigindo tratamento diferenciado

* Áreas geográficas distantes entre si e da matriz

* Actividades nas áreas em volumes suficientes para justificar a existência dos departamentos

* Pouca flutuação nas actividades das áreas

VANTAGENS
* A especialização na área geográfica permite lidar melhor com os problemas das áreas

* Elevada integração entre pessoas que lidam com a mesma área geográfica


3 - POR PROCESSO

São agrupadas na mesma unidade pessoas que realizam actividades relacionadas com uma fase de um processo produtivo

EXEMPLOS:
Departamento de fundição
Departamento de mecânica

CONDIÇÕES FAVORÁVEIS PARA UTILIZACÃO
Alta diferenciação entre as fases do processo, necessidades de técnicas da mesma fase ficarem juntas para permitir ajuda mútua, troca de experiências e rigor técnico.

VANTAGENS

Especialização nas várias fases do processo
Elevada integração entre pessoas que trabalham numa determinada fase


4 - POR CLIENTES

São agrupadas na mesma unidade pessoas que estão relacionadas com o mesmo tipo de cliente

EXEMPLOS:
Departamento de vendas para clientes industriais
Departamento de vendas ao consumidor

CONDIÇÕES FAVORÁVEIS PARA UTILIZACÃO
*Elevada diferenciação entre clientes, exigindo conhecimento especializado

*Actividade com cada tipo de cliente em volume suficiente para justificar existência dos departamentos

VANTAGENS
Especialização no tratamento de cada tipo de cliente
Elevada integração entre pessoas que trabalham com o mesmo tipo de cliente


5 - POR PRODUTOS/SERVIÇOS

São agrupadas na mesma unidade pessoas que estão relacionadas com o mesmo produto ou tipo de produto

EXEMPLOS:
Departamento de carros de passeio
Departamento de assistência técnica

CONDIÇÕES FAVORÁVEIS PARA UTILIZACÃO
Elevada diferenciação entre os produtos/serviços

Actividade com cada tipo de produto/serviço em volume suficiente para justificar existência dos departamentos

VANTAGENS
Especialização nos diversos produtos/serviços
Elevada integração entre pessoas que lidam com o mesmo produto/serviço


6 - POR PERÍODO

São agrupadas na mesma unidade pessoas que trabalham no mesmo período

EXEMPLOS:
Secção de destilação - período diurno
Secção de destilação - período nocturno

CONDIÇÕES FAVORÁVEIS PARA UTILIZACÃO
Mesma actividade realizada por mais de um turno de trabalho

VANTAGENS
Neste caso não cabe discutir vantagens deste tipo de departamentalização, visto que não há alternativa

7 - PELA AMPLITUDE DE CONTROLE

São agrupadas na mesma unidade o número máximo de pessoas que o chefe pode supervisionar eficientemente. Os demais formarão outra unidade e assim sucessivamente

EXEMPLOS:
Unidade de corte I
Unidade de corte II

CONDIÇÕES FAVORÁVEIS PARA UTILIZACÃO
Grande número de pessoas que realizam a mesma actividade. As unidades são constituídas considerando o limite do chefe para supervisionar

VANTAGENS
Neste caso não cabe discutir vantagens deste tipo de departamentalização, visto que não há alternativa

II - ESTRUTURAS INOVADORAS (ORGÂNICAS)
Características

Baixo Nível de formalização
Utilização de formas avançadas de departamentalização
Multiplicidade de comando
Diversificação elevada
Comunicação horizontal e diagonal


Formas avançadas de departamentalização

1 - Por centros de lucros
2 - Por projectos
3 - Matricial
4 - Estrutura celular
5 - Para novos empreendimentos

1 - POR CENTROS DE LUCROS
Divisão da empresa em “centros de lucro”, ou seja, em unidades com elevado grau de autonomia, cujos responsáveis agem como se fossem presidentes de empresas isoladas.

CONDIÇÕES FAVORÁVEIS PARA UTILIZACÃO
Grandes conglomerados, envolvidos em linhas de actividades de natureza diversificada

VANTAGENS
Permite alta especialização nas várias linhas de produtos
Eficaz quando há grande diversificação de produtos que exijam atenção especial, acarretando pouca perda de sinergia na separação por unidades


2 - POR PROJETOS

Agrupamento das pessoas de acordo com o projecto com o qual estão envolvidas em um determinado instante. O projecto funciona como um departamento temporário, chefiado pelo gestor do projecto e um especialista pode trabalhar em mais de um projecto simultaneamente.

CONDIÇÕES FAVORÁVEIS PARA UTILIZACÃO
Mudanças ambientais, favorecendo a transformação de uma nova necessidade em um projecto.

VANTAGENS
Muita flexibilidade e alta eficácia quanto a respostas a modificações no ambiente. Permite a redistribuição dos especialistas em outros projectos, reduzindo o impacto sobre a organização


3 - MATRICIAL

Combinação simultânea de dois ou mais tipos de departamentalização sobre o mesmo grupo de pessoas, geralmente combinando os tipos funcional e por projectos.

CONDIÇÕES FAVORÁVEIS PARA UTILIZACÃO
Depende do tipo de combinação, por exemplo, a especialização por função e alocação por projectos ou em departamentos específicos

VANTAGENS
Funcionamento da organização de acordo com as necessidades específicas em um determinado momento


4 - CELULAR

Tem como características a quase total ausência de estrutura, alta flexibilidade e alta informalidade.

CONDIÇÕES FAVORÁVEIS PARA UTILIZACÃO
Só é viável em organizações pequenas com clima humano favorável.

VANTAGENS
Facilidade de comunicação entre os vários níveis
Alta flexibilidade

5 - PARA NOVOS EMPREENDIMENTOS

Tem como característica a separação das actividades de inovação (desenvolvimento) das actividades de rotina, até que a nova fábrica/unidade esteja em operação, quando então é transferida para a área operacional.

CONDIÇÕES FAVORÁVEIS PARA UTILIZACÃO
Desenvolvimento de empreendimentos que exijam alto grau de inovação

VANTAGENS
Alta especialização da equipe de desenvolvimento
Possibilidade de desenvolver novos produtos, serviços, técnicas e metodologias de trabalho sem afectar a operação normal da organização.


FORMAS E CARACTERÍSTICAS ARQUITECTÓNICAS DO FUTURO1 - EQUIPAS DE TRABALHO AUTÓNOMAS
2 - SISTEMAS DE TRABALHO DE ALTO DESEMPENHO
3 - ALIANÇAS E “JOINT VENTURES”
4 - “SPINOUTS”
5 - REDES
6 - ORGANIZAÇÕES AUTOPROJECTADAS
7 - LIMITES IMPRECISOS
8 - TRABALHO DE EQUIPA NA CÚPULA


BIBLIOGRAFIA
ADILETTA, Joseph G. Effect of Organizational Structure on Performance of Engineering Design Groups. Nova York: University College of Engineering, Ph.D., p. 24

GREINER, L.E. Patterns of Organizational Change. Harvard Business Review, maio/junho, 1967

VASCONCELOS, Eduardo e HEMSLEY, James R. Estrutura das Organizações. São Paulo: Editora Guazzelli, 1997, 3a. ed.NADLER, David A., GERSTEIN, Marc S., SHAW, Robert B. & Associados. Arquitetura Organizacional: A Chave para a Mudança Empresarial. Rio de Janeiro: Campus, 1993

Publicado por james stewart às 11:34 EM

COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL 14

A empresa excede as suas actividades internas e é necessário a criação de um modelo sintetizado das diversas funções com as suas relações entre o ambiente interno e externo.

Empresa è Sistema Aberto• Tal visão ressalta que o ambiente em que vive a empresa é essencialmente dinâmico, fazendo com que um sistema organizacional, para sobreviver, tenha de responder eficazmente às pressões exercidas pelas mudanças contínuas e rápidas do ambiente.

Sistemas
• Não é apenas da área computacional.
• Visão agregativa após 2ª Guerra Mundial.
• Termo usado para entender melhor os elementos de qualquer área através de um exame de seus itens internos e externos.
• TGS: Teoria Geral de Sistemas
– Objectivo e Totalidade, visão ampla dos aspectos ligados a determinado assunto.
• Conjunto de elementos interdependentes, ou um todo organizado, ou partes que interagem formando um todo unitário e complexo.
• Exemplos:
– Sistema de Telecomunicações;
– Sistema Urbano;
– Sistema Bancário, etc.

Sistema (conceitos)


• Um sistema pode ser composto por diversos sub-sistemas para facilitar o seu entendimento e gestão .

• Sub-sistema: sistema menor que possui os seus próprios elementos e fazem parte de um sistema maior.

Tipos de sistemas

• Sistema Fechado: não depende e não sofre influência de factores externos.
– Exemplos: Relógio, máquina.
• Sistema Aberto: depende e sofre influência de factores internos e externos a ele.
– Exemplos: Sistemas biológicos, sistemas sociais.

A Empresa

• A empresa excede as suas actividades internas e é necessário a criação de um modelo sintetizado das diversas funções com as suas relações entre o ambiente interno e externo.

Empresa è Sistema Aberto• Tal visão ressalta que o ambiente em que vive a empresa é essencialmente dinâmico, fazendo com que um sistema organizacional, para sobreviver, tenha de responder eficazmente às pressões exercidas pelas mudanças contínuas e rápidas do ambiente.


O Sistema Aberto Empresa

Visão sistêmica na empresa

• Compreende 3 escolas ideológicas:

– Cibernética e administração;
– Teoria matemática da administração;
– Teoria de sistemas.


• Cibernética:

– Conjunto formado pelos processos e sistemas que transformam a informação e a concretizam em processos físicos, fisiológicos, psicológicos etc.


• O vínculo da Cibernética com a Administração faz se nos pontos de controle com realimentação.

• Realimentação:
– Mecanismo para comparar as saídas do sistema com um padrão para desenvolver mecanismos reguladores que aproximem a saída de um padrão estabelecido.

Organização empresarial

É caracterizada como um sistema aberto. O que impõe a necessidade de uma realimentação no sistema para que a mesma possa ter agilidade de resposta às flutuações com o intuito de sobreviver no ambiente onde se encontra.


Estruturação sistémica da empresa


• Dados:
– Conjunto que expressa um facto isolado gerado por uma actividade que pode ser controlada.
• Informação:
– São os dados organizados e classificados para suprir um objectivo específico.
• Sistema de Informação:
– É todo e qualquer sistema que possui dados ou informações de entrada que tenham por fim gerar informações de saída para suprir determinadas necessidades.
• Permite ainda:
– Manter o fluxo de informações na empresa;
– Criar relacionamentos entre os sub-sistemas (departamentos).

Por que tal visão?

• Para a empresa os maiores problemas para a tomada de decisões são:
– Disponibilidade da informação;
– Rapidez de degradação de informação.
• Só um Sistema de Informação pode manter uma base concreta para um bom processo de tomada de decisões.
• Decisões bem tomadas = Estabilidade.


Tecnologia da Informação


• Base estrutural para um ambiente onde os dados possam ser corretamente colectados e as informações correctamente processadas e distribuídas em toda a organização.


Indicadores


• Para poder medir o rendimento empresarial em relação à sua capacidade de resposta utilizam-se os indicadores abaixo:

– Eficiência:
• Indicador da capacidade que uma empresa tem de resolver problema internos.
– Eficácia:
• Indicador da capacidade que uma empresa tem de resolver problema externos.


Classificação de Sistemas


Publicado por james stewart às 11:29 EM

COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL 13

Empreendedorismo:
Factor Chave para o Êxito Profissional

Empreendedorismo:
Factor Chave para o Êxito Profissional


Alvaro Mello


Conceito

 O empreendedorismo se constitui em um conjunto de comportamentos e de hábitos que podem ser adquiridos, praticados e reforçados nos indivíduos, ao submetê-los a um programa de capacitação adequado de forma a torná-los capazes de gerir e aproveitar oportunidades, melhorar processos e inventar negócios


Taxa de extinção de negócios
Mortalidade empresarial

 1º ano varia entre 30% e 61%


 2º ano varia entre 40% e 68%


 3º ano varia entre 55% e 73%

Causas de morte prematura

 Desconhecimento do mercado
 Falta de capital de giro
 Concorrência mais ágil e preços melhores
 Desconhecimento técnico
 Modismo
 Saque de dinheiro para despesas pessoais
 Baixos investimentos em comunicação
 Descontroles contabilísticos e administrativos
 Baixa qualificação de mão-de-obra
 Nível de dívidas bancárias insustentável

Eficiência dos cursos de empreendedorismo (USA)


 80% das empresas criadas por pessoas com um mínimo de 6 meses de estudo (empreendedorismo) mantinham-se vivas após 5 anos

 Os empresários que iniciaram negócios sem nenhuma preparação, apenas 40% sobreviveram no mesmo período

Mudanças que favorecem o empreendedorismo

 Institucionalização da “família de duas rendas”

 Papel da mulher empreendedora – maior índice de criadores de empresas

 Reconhecimento oficial de que micro e pequenos novos negócios são produtores de trabalho, exportações e inovações

 Reconhecimento de que empreendedorismo – estudo, pesquisa, ensino e promoção é um fenómeno internacional

Diferenças conceptuais entre empreendedor e intraempreendedor

 O empreendedor inicia um novo negócio por conta própria, enquanto o intraempreendedor vive um processo semelhante dentro de uma grande organização

 É surpreendente como os dois, empreendedor a intraempreendedor, são semelhantes em muitos aspectos. Ambos querem liberdade, põem a mão na massa, são autoconfiantes e corajosos, gostam de riscos moderados. A principal diferença entre eles está na sua relação diante da autoridade


Intraempreendedor

Pré-requisitos
 O que é realmente necessário para inovar é um simples, especial e sólido compromisso de descobrir, armazenar e manter o foco nas boas idéias existentes

 Adaptar, substituir, combinar, ampliar reduzir, eliminar e reverter são algumas das palavras que se utilizam para mostrar como pode ser feita um inovação

 Em clima empresarial em que a tecnologia e a competição inspiram a maior parte das organizações e se tornam cada vez mais ambiciosas em termos de recursos internos, o desejo de encontrar intraempreendedores tem se tornado cada vez mais intenso


Questão chave
Será que hoje a universidade orienta adequadamente seus alunos a se tornarem empreendedores?


Pesquisa

O universitário e o negócio próprio

“Você acha que seria mais interessante ser executivo numa grande empresa ou ter seu próprio negócio?”


 Negócio próprio 61,39%
 Executivo 17,20%
 Indiferente 7,92%
 Nenhum 7,23%
 Não sei 5,47%
 Não responderam 0,79%


Alguns mitos sobre empreendedorismo
(Jeffry Timmons – Babson College)

 “Empreendedores nascem feitos”

 “Dinheiro é o fator mais importante para montar uma empresa”

 “Empreendedores não têm chefe e são completamente independentes”
“Todo mundo é chefe: clientes mas tem controle”

Características do comportamento empreendedor (%)

 Procura de oportunidade e iniciativa
 Persistência
 Comprometimento
 Procura eficiência e qualidade
 Correr riscos calculados
 Estabelecimento de metas
 Procura de informações
 Planeamento e monitoramento sistemáticos
 Persuasão e rede de conctatos
 Independência e auto-confiança


Tempos de mudanças na Nova Economia

 A sociedade da informação é uma realidade económica, e não uma abstracção intelectual

 As novas tecnologias da informação estão a ser aplicadas primeiro em antigas tarefas industriais, depois, gradualmente, gerarão novas actividades, processos e produtos

 A tecnologia da Nova Era da Informação não é absoluta. Dependerá de acordo com o princípio de alta tecnologia/grande contato humano (high tech/high touch)

Futuro

 Empreendedor (Entrepreneur)

É aquele que faz as coisas acontecerem, que se antecipa aos factos e que tem uma visão futura da organização

 Infoempreendedor (Infopreneur)

É o empreendedor que reúne, organiza e difunde informação como negócio ou um serviço com valor adicionado. O que o diferencia de outros empreendedores, é a sua habilidade para rapidamente transformar as suas idéias e informações no mercado, em virtude de trabalhar no mundo binário de “zeros e uns”, com os recursos da tecnologia da informação

O centro das atenções não deixa de ser constituído pelos tradicionais factores de produção (matérias primas, trabalho e capital), mas sim pela informação.

A diferença fundamental comparada com estes factores de produção é que a informação não é um bem escasso, pelo contrário, existe em excesso”.

Thomas Thijssen
Director de Operações
Anton Dreesmann Institute for Infopreneurship


Qualquer indivíduo que tenha à frente uma decisão a tomar pode aprender a ser um empreendedor e a comportar se empreendedoramente. O empreendimento é um comportamento, e não um traço de personalidade. E as suas bases são o conceito e teoria, e não a intuição.”

Peter Drucker

Publicado por james stewart às 11:27 EM

COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL 12

Estilo e Eficácia na Comunicação Empresarial


Estilo e Eficácia na Comunicação Empresarial


COMUNICAÇÃO - O MOVIMENTO DAS COISAS


Para que uma mensagem se torne efectiva, são necessários alguns requisitos:

• estar ao alcance e ser compreendida pelo receptor;
• poder ser por ele comprovada;
• ser de alguma utilidade.

“Entre duas palavras, escolha sempre a mais simples. Entre duas palavras simples, escolha sempre a mais curta”.
(Paul Valéry)

FUNÇÃO REFERENCIAL

Significação básica.

Objectividade.

MASS MEDIA

Impõe símbolos e mitos de fácil universalidade.


PROBLEMAS NA COMUNICAÇÃO DAS EMPRESAS


• Incapacidade verbal, oral ou escrita
• Falta de coerência
• Imprecisão vocabular
• Pormenores irrelevantes
• Excessos de toda ordem

INTERFERÊNCIA NA COMUNICAÇÃO

• Maria encontrou José e falou dos seus exames.
• Apanhámos o táxi correndo.
• João quer participar no concurso, mas ela não quer.
• Laio conversou com Tina quando se formou.


ADEQUAÇÃO DO VOCABULÁRIO

Houve reacção diante do preço CARO / ALTO das mercadorias.
A CERCA DE / ACERCA DE / HÁ CERCA DE dois meses, a Auditoria recebeu o relatório.

O equipamento é usado para COMBATER / REVERTER problemas de rede.

MODALIDADES / CARACTERÍSTICAS DO DISCURSO

Formal:
Livros; leis; redação oficial e comercial


Informal >< popular:

VÍRGULA & POR QUE(s)
O que se diz.
O que se escreve.
O que se entende.

VÍRGULAS...
As secretárias que falam francês foram contratadas.
As secretárias, que falam francês, foram contratadas.

Se os homens soubessem o valor que têm as mulheres, ficariam de joelhos a seus pés.

Se os homens soubessem o valor que têm, as mulheres ficariam de joelhos a seus pés.


POR QUÊ?

A Gerência não soube por que a Direcção não quis contar.
A Gerência não soube porque a Direcção não quis contar.

A Gerência não soube o porquê de a Direcção não querer contar.
A Gerência não soube e a Direcção não quis contar. Por quê?

ESTÉTICA
Compreensão pelos sentidos


Publicado por james stewart às 11:23 EM

ESTUDOS E ANÁLISE DE MERCADOS 4

Conceitos Básicos
Introdução
O termo Estatística provem da palavra Estado e foi utilizado originalmente para denominar levantamentos de dados cuja finalidade era orientar o Estado em suas decisões.

Estátistica

Conceitos Básicos
Introdução
O termo Estatística provêm da palavra Estado e foi utilizado originalmente para denominar levantamentos de dados cuja finalidade era orientar o Estado em suas decisões.
Neste sentido foi utilizado em épocas remotas para determinar o valor dos impostos cobrados dos cidadãos, para determinar a estratégia de uma nova batalha em guerras que se caracterizavam por uma sucessão de batalhas. (Era fundamental aos comandantes saber de quantos homens, armas cavalos etc- disponham após a última batalha.)

Atualmente, a estatística é definida da seguinte forma:
Estatística: Conjunto do métodos e processos quantitativos que serve para estudar e medir os fenômenos coletivos.A estatística teve acelerado desenvolvimento a partir do século XVII, com os estudos de BERNOULLI, FERMAT, PASCAL LAPLACE. GAUSS, GAUTON, PEARSON, FISHE, POISSON e outros que estabeleceram suas características atuais.

Ela não alcançou ainda um estado definitivo. Continua a progredir na razão direta do desejo da investigação dos fenômenos coletivos.
A Estatística é considerada por alguns autores como Ciência no sentido do estudo de urra população. É considerada como método quando utilizada como instrumento por outra Ciência.
A Estatística mantém com a matemática uma relação de dependência, solicitando-lhe auxilio, sem o qual não poderia desenvolver-se.
Com as outras Ciências mantém a relação de complemento, quando utilizada como instrumento de pesquisa. Em especial esta última é a relação que a Estatística mantém com a
Administração, Economia, Ciências Contábeis, servindo como instrumento auxiliar na tomada de decisões.


Conceitos Fundamentais
OBJETIVO: É objetivo da Estatística extrair informação dos dados para obter uma melhor compreensão das situações que representam.
POPULAÇÃO E AMOSTRA
População: Coleção de unidades individuais, que podem ser pessoas ou resultados experimentais, com uma ou mais características comuns, que se pretendem estudar.

Exemplo 1: Relativamente à população constituída pelos alunos da 3º série do 2º grau de uma determinada escola , podemos estar interessados em estudar as seguintes características populacionais:

- Altura (em cm) dos alunos:
Depois de medir a altura de cada aluno, obteríamos um conjunto de dados com o seguinte aspecto:
145, 161, 158, 156, 146, ... ,140, 139, 162
- Notas obtidas na disciplina de Português, no 1º período:
10, 15, 13, 16, 9, 11, 10, ... , 18, 11, 13, 8


Quando não é possível estudar, exaustivamente, todos os elementos da população, estudam-se só alguns elementos.

Amostra: Conjunto de dados ou observações, recolhidos a partir de um subconjunto da população, que se estuda com o objetivo de tirar conclusões para a população de onde foi recolhida.
Parâmetro: Uma característica numérica estabelecida para toda uma população.
Estimador: Uma característica numérica estabelecida para uma amostra.

Exemplo 2: no fenômeno coletivo eleição para prefeito na cidade de Curitiba, a população é o conjunto de todos os eleitores habilitados na Cidade. Um parâmetro é a proporção de votos do candidato A. Uma amostra é um grupo de 1000 eleitores selecionados em toda a Cidade.

Um estimador é a proporção de votos do candidato A obtida na amostra.
Em aplicações efetivas, o número de elementos componentes de uma amostra é bastante reduzido em relação ao número de elementos componentes da população.

Processos Estatísticos de Abordagem
Quando solicitados a estudar um fenômeno coletivo podemos optar entre os seguintes processos estatísticos:

a) Censo
b) Estimação

Censo: é uma avaliação direta de um parâmetro, utilizando-se todos os componentes da população.

Estimação: é uma avaliação indireta de um parâmetro, com base em um estimador através do cálculo de probabilidades.
Propriedades Principais:Censo: Estimação
• Admite erro processual zero e tem confiabilidade 100%.
• É caro.
• É lento.
• É quase sempre desatualizado.
• Nem sempre é viável. • Admite erro processual positivo e tem confiabilidade menor que 100%.
• É barata.
• É rápida.
• É atualizada.
• É sempre viável.

COMENTÁRIO:
Estatisticamente, a precisão de um valor numérico é avaliada através do binômio: confiança e erro processual.
Se admitirmos que podemos retirar do Censo todo tipo de erro de natureza humana (erro de cálculo de avaliação, de anotação etc.), restará apenas outro tipo de erro devido ao procedimento empregado.
Este erro é chamado erro processual. No caso de um Censo, o erro processual é zero, pois avaliamos um por um, todos os elementos componentes da População.
Como o erro processual na avaliação é zero, a confiabilidade no parâmetro obtido é 100%. A precisão, no Censo é total.

Na estimação, como avaliamos apenas parte e não todos os elementos que compõem a população, admitimos um erro processual positivo na avaliação do valor numérico e por conseqüência uma confiabilidade menor que 100%, sendo, portanto, menos precisa que o Censo.

Como o número de elementos que compõem uma amostra é consideravelmente menor que o número de elementos que compõem uma População, a Estimação é sempre bem mais barata que o Censo, é concluída mais rapidamente que o Censo e, portanto, mais atualizada.

Se a maneira de avaliar um elemento é um teste destrutivo, o Censo se torna um processo inviável, pois destruiria a população objeto do estudo.

Entretanto, na maioria das vezes em que o Censo é considerado inviável é por razões econômicas e de tempo.

Na sociedade moderna, a maioria dos problemas exigem decisões de curto prazo. Por isso, as informações estatísticas úteis a resolução destes problemas devem ser obtidas rapidamente.

Pela rapidez e facilidade da obtenção destas informações, a estimação tem sido cada vez mais utilizada como procedimento estatístico.

Dados Estatísticos

Normalmente, no trabalho estatístico o pesquisador se vê obrigado a lidar com grande quantidade de valores numéricos resultantes de um Censo ou de uma estimação.
Estes valores numéricos são chamados dados estatísticos.

No sentido de disciplina, a Estatística ensina métodos racionais para a obtenção de informações a respeito de um fenômeno coletivo, além de obter conclusões válidas para o fenômeno e também permitir tomada de decisões, através de dados estatísticos observados.

A estatística pode ser dividida em duas áreas:
a) Estatística Descritiva: parte da Estatística que descreve os dados observados.
b) Estatística Indutiva: parte da Estatística que obtém e generaliza conclusões para a população a partir de uma amostra, através do cálculo de probabilidade.

Estatística Descritiva
As atribuições da Estatística Descritiva são as seguintes:
a) A obtenção dos dados estatísticos.
b) A organização dos dados.
c) A redução dos dados.
d) A representação dos dados.
e) A obtenção de algumas informações que auxiliam a descrição do fenômeno observado.
• A obtenção ou coleta de dados:
Normalmente é feita através de um questionário ou de observação direta de uma população ou amostra.
• A organização dos dados:
Consiste na ordenação e crítica quanto à correção dos valores observados, falhas humanas, omissões, abandono de dados duvidosos etc.
• Redução dos dados: O entendimento e compreensão de grande quantidade de dados através da simples leitura de seus valores individuais é uma tarefa extremamente árdua e difícil mesmo para o mais experimentado pesquisador.
A Estatística descritiva apresenta duas formas básicas para a redução do número de dados com os quais devemos trabalhar, chamadas variável discreta e variável contínua.
• A representação dos dados: Os dados estatísticos podem ser mais facilmente compreendidos quando apresentados através de representação gráfica, o que permite uma visualização instantânea de todos os dados.
OBS: Os gráficos, quando bem representativos, tornam-se importantes instrumentos de trabalho.
É ainda atributo da Estatística Descritiva a obtenção de algumas informações como médias, proporções, dispersões, tendências, índices, taxas, coeficientes, que facilitam a descrição dos fenômenos observados. Isto encerra as atribuições da Estatística Descritiva.
Completando o processamento estatístico, no caso de uma Estimação, a Estatística Indutiva estabelece parâmetros a partir de estimadores usando o cálculo de probabilidade. Esta última etapa será desenvolvida posteriormente.

Dados Brutos Quando fazemos n observações diretas em um fenômeno coletivo ou observamos as respostas a uma pergunta em uma coleção de n questionários, obtemos uma seqüência de n valores numéricos.
A esta seqüência damos o nome de dados brutos.
Representando por X a característica observada no fenômeno coletivo ou na pergunta dos questionários, então x1 representa o valor da característica obtida na primeira observação do fenômeno coletivo ou o valor da característica observado no primeiro questionário; x2 representa o valor da característica X na segunda observação do fenômeno coletivo ou o valor da característica X observada no segundo questionário e assim sucessivamente.
Desta forma, os dados brutos podem ser representados por
X: x1, x2, x3, ...,xn

Esta seqüência de valores assim obtida apresenta-se completamente desordenada. De modo geral, podemos afirmar que:
Dados brutos é uma seqüência de valores numéricos não organizados, obtidos diretamente da observação de um fenômeno coletivo.
Rol
Quando ordenamos na forma crescente ou decrescente, os Dados Brutos passam a se chamar Rol.
Portanto:
Rol é uma seqüência ordenada dos Dados Brutos.
Exemplo: No final do ano letivo, um aluno obteve as seguintes notas bimestrais em Matemática: 4; 8; 7,5; 6,5.
Neste exemplo, X representa nota bimestral e pode ser apresentada na forma:
Dados Brutos: X: 4;, 8; 7,5; 6,5.
ou
Rol: X: 4; 6,5; 7,5; 8.

Séries Estatísticas

Apresentação de Dados Estatísticos
Quando lidamos com poucos valores numéricos, o trabalho estatístico fica sensivelmente reduzido. No entanto, normalmente teremos que trabalhar com grande quantidade de dados.
Um dos objetivos da Estatística Descritiva neste caso, é obter uma significativa redução na quantidade de dados com os quais devemos operar~ diretamente. Isto pode ser conseguido modificando-se a forma de apresenta. ção destes dados.
Suponha que observamos as notas de 30 alunos em uma prova e obtivemos os seguintes valores:
X: 3,5; 5; 4,5; 4; 4,5; 5; 3,5; 4; 4; 5; 2; 3; 45; 35; 4~4,5; 3; 4; 3; 4; 35; 35; 3,5; 4; 4; 3; 4; 4; 5; 3. (1)
Se entendermos como freqüência simples de um elemento o número de vezes que este elemento figura no conjunto de dados, podemos reduzir significativamente o número de elementos com os quais devemos trabalhar.
Para isto organiza-se o conjunto de dados na forma de uma série estatística chamada variável discreta.Distribuição de Freqüência: Variável Discreta

É uma representação tabular de um conjunto de valores em que colocamos na primeira coluna em ordem crescente apenas os valores distintos da série e na segunda coluna colocamos os valores das freqüências simples correspondentes.

OBSERVAÇÕES:
- Note que a colocação de um índice i para x e para f tem a finalidade de referência. Deste modo, x1 representa o primeiro valor distinto da série, x2 representa o segundo valor distinto da série, f1 representa a freqüência simples do primeiro valor distinto da série, f2 representa a freqüência simples do 2º valor distinto da série e assim sucessivamente.
- Note que conseguimos reduzir de 30 elementos que constituíam a série original para apenas 12 elementos.
- Note também que a variável discreta só é uma forma eficiente de redução dos dados, quando o de elementos distintos da série for pequeno.
Devemos optar por uma variável discreta na representação de uma série de valores quando o número de elementos distintos da série for pequeno.

Distribuição de Freqüência: Variável Contínua Suponha que a observação das notas de 30 alunos em uma prova nos conduzisse aos seguintes valores:
X: 3; 4; 2,5; 4; 4,5; 6; 5; 5,5; 6,5; 7; 7,5; 2; 3,5; 5; 5,5; 8; 8,5; 7,5; 9; 9,5; 5; 5,5; 4,5; 4; 7,5; 6,5; 5; 6; 6,5; 6
Observando estes valores notamos grande número de elementos distintos, o que significa que neste caso a variável discreta não é aconselhável na redução de dados.
Nesta situação é conveniente agrupar os dados por faixas de valores

Esta apresentação da série de valores é denominada variável contínua.

Devemos optar por uma variável contínua na representação de uma série de valores quando o número de elementos distintos da série for grande.

Construção da Variável DiscretaA construção de uma variável discreta é bastante simples. Basta servar quais são os elementos distintos da seqüência, ordená-los, e colocálos primeira coluna da tabela. Em seguida computar a freqüência simples cada elemento distinto e colocá-la na segunda coluna da tabela.
Exemplo de construção de uma variável discreta:
A seqüência abaixo representa a observação do número de acidentes por dia, em uma rodovia durante 20 dias.
X: 0, 2, 0, 1, 1, 0, 0, 0, 3, 2, 1, 0,1, 2, 0, 1, 3, 2, 2, 0.
Os valores distintos da seqüência são: 0,1, 2, 3. As freqüências simples respectivas são: 8, 5, 5, 2.
Portanto, a variável discreta representativa desta seqüência é:
xi fi
0 8
1 5
2 5
3 2

Construção da Variável Contínua
A construção da variável contínua requer o conhecimento de alguns conceitos que vamos estabelecer aproveitando a tabela abaixo como exemplificação:

Classe Intervalo de Classe fi
1 2 4 4

2 4 6 12

3 6 8 10

4 8 10 4


• AMPLITUDE TOTAL DE UMA SEQUÊNCIA
É a diferença entre o maior e o menor elemento de uma seqüência, isto é:
At = Xmax - Xmin
Onde:
Xmax é o maior elemento da seqüência X,
Xmin ,é o menor elemento da seqüência X
No exemplo da seqüência que deu origem a tabela (2), temos,
Xmax = 9,5 e Xmin = 2,
logo,
At = 9,5 - 2 = 7,5
A amplitude total representa o comprimento total da seqüência e é dada na mesma unidade de medida dos dados da seqüência.
INTERVALO DE CLASSE: é qualquer subdivisão da amplitude total de uma série estatística.No exemplo da tabela (2) subdividimos a amplitude total em quatro classes, obtendo os intervalos de classe 2 4, 4 6, 6 8, 8 10.
Note que na realidade não trabalhamos com At = 7,5 e sim com a amplitude total ajustada para 8 como justificaremos adiante.
LIMITE DE CLASSE: cada intervalo de classe fica caracterizado por dois números reais. O menor valor é chamado limite inferior da classe e será indicado por l. O maior valor é chamado limite superior da classe e será indicado por L. Por exemplo, na classe 2 4,l = 2 e L = 4.
AMPLITUDE DO INTERVALO DE CLASSE: é a diferença entre o limite superior e o limite inferior da classe. Se usarmos h para representar a amplitude do intervalo de classe podemos estabelecer:
h = L - l
OBSERVAÇÕES:
- Na realidade, as classes não precisam necessariamente ter a mesma amplitude como no exemplo acima. Porém, sempre que possível, devemos trabalhar com classes de mesma amplitude. Isto facilita muito os cálculos posteriores.
- Note que usamos para representar as classes, intervalos reais semiabertos à direita. Isto significa que o intervalo contém o limite inferior, mas não contém o limi te superior, ou seja, o intervalo de classe 2 4 contém os valores reais maiores ou iguais a 2 e menores que 4.
- Desta forma, o último intervalo da série que é 8 10 não contém o valor 10. É por isso que não utilizamos a amplitude 7,5, pois se isto fosse feito, o limite superior da última classe seria 9,5 e como o limite superior não deve pertencer à classe, o elemento 9,5 da seqüência estatística original ficaria sem classificação.
- Como vamos utilizar este critério, precisaremos ajustar sempre o valor máximo da série ao definir a amplitude total.
- Outros critérios poderiam ser adotados como o intervalo real semiaberto à esquerda ou mesmo o intervaIo real aberto, mas nenhum destes critérios é melhor que o critério adotado.
NÚMERO DE CLASSES: o número de classes a ser utilizado depende muito da experiência do pesquisador e das questões que ele pretende responder com a variável contínua.

Publicado por james stewart às 10:47 EM

ESTUDOS E ANÁLISE DE MERCADOS 3

Como fazer estudos de mercado

Introdução
Passo 1 – Formule o problema de estudo
Passo 2 - Faça um trabalho preparatório
Passo 3 - Escolha a metodologia de pesquisa
Passo 4 - Seleccione a amostra
Passo 5 - Elabore o questionário
Passo 6 - Escolha o método de realização dos questionários
Passo 7 - Implemente o estudo no terreno
Passo 6 - Analise os resultados
Como subcontratar a elaboração de um estudo

Como fazer estudos de mercado

Introdução
Passo 1 – Formule o problema de estudo
Passo 2 - Faça um trabalho preparatório
Passo 3 - Escolha a metodologia de pesquisa
Passo 4 - Seleccione a amostra
Passo 5 - Elabore o questionário
Passo 6 - Escolha o método de realização dos questionários
Passo 7 - Implemente o estudo no terreno
Passo 6 - Analise os resultados
Como subcontratar a elaboração de um estudo


Introdução

Para servir os clientes de forma eficiente, é necessário estar certo de quais são as múltiplas necessidades do cliente, qual a melhor maneira de as satisfazer, e como comunicar eficazmente a natureza dos bens ou serviços que oferece.

Tais são os objectivos dos estudos de mercado.

Permitem:
- reduzir o risco nas decisões de gestão;
- detectar problemas e novas oportunidades de negócio, controlar e avaliar o grau de penetração de um produto (novo ou já existente) no mercado bem como a sua imagem e notoriedade.

Abordagens semelhantes são também usadas em outras áreas de estudo:

-por exemplo, na medição de comportamentos e atitudes do público em relação a aspectos sociais, políticos ou outros, elaborados a pedido do Governo ou de organismos
políticos, dos media ou de instituições académicas.

Passo 1 - Formule o problema de estudo

Definir o problema de estudo consiste em identificar a população a estudar e que tipo de informações deverá recolher sobre ela.

Em regra, as principais informações a obter sobre os consumidores dividem-se em quatro grandes categorias:
1 - Características externas dos consumidores: Esta categoria inclui as informações de carácter genérico sobre o cliente como o sexo, a idade, o rendimento, a nacionalidade, a localização geográfica, o nível de instrução, a actividade profissional, o número de pessoas do seu agregado familiar, etc.

2 - Comportamentos de consumo: São os dados relativos à forma como os consumidores interagem com os produtos ou serviços. Poder-se-á perguntar, por exemplo, o quê, quanto, quando, onde e para quê eles consomem. Ou seja, pretende-se saber quais são os seus hábitos e procedimentos efectivos, quer de compra, quer de utilização, de um determinado produto ou serviço.

3 - Atitudes dos consumidores: Estas informações pretendem definir não só o que os clientes fazem mas, sobretudo, o que pensam sobre a marca. Nesta categoria é comum fazer-se uma distinção entre as atitudes de carácter cognitivo (a imagem percepcionada da marca) e as de carácter afectivo (os juízos de valor sobre a marca).

4 - Processo de decisão de compra: Pretende-se descobrir quais são as verdadeiras motivações por trás do comportamento dos clientes; quais são os critérios de escolha que mais valorizam, qual o grau de envolvimento afectivo e de lealdade que têm com a marca e, por fim, a que fontes informação e de conselho recorrem.

Passo 2 - Faça um trabalho preparatório

Ao iniciar o seu estudo de mercado, deverá preparar um plano de pesquisa, que deixará bem claro os objectivos do estudo, os recursos disponíveis, as pessoas responsáveis, os prazos e os custos. Mas antes de avançar para estudos mais complexos e caros, deve começar sempre pela pesquisa de secretária, que consiste na procura e selecção de informações de carácter público que podem ser de grande utilidade. Eis as principais fontes:
Instituto Nacional de Estatística
Ministérios e Direcções Gerais
Imprensa especializada e generalista
Associações sectoriais
A sua própria empresa
Relatórios de estudos de mercado já efectuados.
Internet

Passo 3 - Escolha a metodologia de pesquisa

Se acredita que necessita de informação mais detalhada pode avançar para uma das seguintes quatro grandes famílias de inquéritos junto dos consumidores:
1 - Inquéritos aos hábitos e atitudes: São estudos pormenorizados e morosos especialmente úteis para recolher informações sobre um mercado que se conhece mal ou que evoluiu muito rapidamente. Este tipo de inquéritos fornece informações sobre os hábitos de consumo e compra de produtos; o grau de envolvimento dos consumidores com os produtos; a notoriedade e a imagem das marcas e os critérios de escolha dos clientes. Necessitam de amostras com uma dimensão considerável


(acima das 500 pessoas) e de questionários longos e precisos.

2 - Inquéritos repetitivos: Consistem em colocar periodicamente as mesmas questões junto de uma população determinada de modo a seguir a evolução das suas respostas ao longo do tempo. É o caso dos barómetros (cujas amostras sucessivas são compostas por indivíduos diferentes) e dos painéis (cuja amostra é constante).
3 - Inquéritos qualitativos: Os estudos qualitativos visam compreender as necessidades, motivações e comportamentos dos consumidores. Distinguem-se dos quantitativos (inquéritos por questionário) pela maior complexidade e profundidade dos seus métodos de análise. São exemplos deste tipo de estudos:
- as entrevistas livres (em que se deixa o entrevistado falar livremente sobre um dado tema)
- ou as discussões em grupo - focus group ( em que um moderador lidera o grupo e apresenta os tópicos a discutir, observando depois as reacções dos participantes). Este último tipo de estudo pode ser muito útil antes do lançamento de um novo produto.

4 - Métodos de experimentação: São testes de mercado que visam prever as reacções dos consumidores às acções de marketing que a empresa tenciona efectuar. Para tal as empresas implementam estas acções a uma escala reduzida para serem medidos os seus efeitos junto de um determinado público-alvo. Os testes tanto podem incidir numa única variável do marketing-mix (preço, ponto de venda, produto e publicidade) como ser relativos a toda a estratégia de marketing da empresa.

Passo 4 - Seleccione a amostra

A selecção da amostra inclui dois tipos de decisões principais: a dimensão e o método de amostragem.
A dimensão da amostra
Esta decisão dependerá do nível de profundidade do estudo que pretende efectuar e dos recursos disponíveis. Há, no entanto, dois conselhos básicos que deverá respeitar.
Quanto maior for a dimensão absoluta da amostra, maior a exactidão do resultado.
Não esqueça, porém, que a partir de uma determinada dimensão, as vantagens com o aumento da amostra são cada vez mais diminutas não compensando os respectivos custos.
O método de amostragem
Nenhum pode ser considerado perfeito. No entanto, a esmagadora maioria dos estudos efectuados opta por um de dois métodos.
Amostra aleatória - Consiste num sorteio absolutamente aleatório da amostra. Este método é, em teoria, o mais correcto, uma vez que dá iguais possibilidades a todas as unidades da população a estudar. No entanto, este é o método mais caro e complexo de executar.

Amostra por quotas - Este é o método mais utilizado actualmente, baseado na regra de que a amostra deverá ter sensivelmente as mesmas características da população a estudar. Nestas características, incluem-se variáveis como o sexo, a idade, a região, o nível de instrução, etc.

Duas fontes de erro
Por maior que seja a dimensão da amostra, os resultados obtidos raramente serão idênticos aos que obteríamos com um inquérito exaustivo a toda a população. O nível de precisão de um estudo de mercado é representado através de um indicador chamado «intervalo de confiança» ou «limiar de confiança».

Vejamos o seguinte exemplo prático (adaptado do livro de referência Mercator). Suponha que no final de um inquérito feito junto de uma amostragem aleatória de 6000 lares portugueses se constata que 18% possuem um piano. Pode dizer-se que a percentagem real de possuidores de pianos no conjunto dos lares:
Tem 99,8 de hipóteses em 100 de estar compreendida entre os 19,5% e os 16,5% (18%+1,5% ou 18%-1,5%)
Tem 99,5 hipóteses em 100 de estar compreendida entre os 19% e os 17%.
Tem 66,6 hipóteses em 100 de estar compreendida entre os 18,5% e os 17,5%.
A percentagem a adicionar e a substrair aos 18% para fixar os limites entre os quais se deve encontrar o resultado real chama-se «intervalo de confiança». A probabilidade de o resultado se encontrar num dado intervalo de confiança (para este exemplo seriam os valores de 99,8%, 99,5% ou 66,6%) designa-se por «limiar de confiança».

Ao nível dos métodos de amostragem poderão ocorrer erros quando o método escolhido não permite constituir uma amostra representativa da população estudada. Vejamos dois exemplos:
1 - Se decidirmos utilizar um método de amostragem aleatória mas não tivermos um número suficiente de inquiridos, os resultados da sondagem poderão revelar-se inconclusivos ou enviezados.


2 - Se decidirmos utilizar um método de amostragem por quotas mas nos esquecermos de um critério importante para a selecção dos inquiridos, isso originará um enviezamento sistemático da amostra.

Passo 5 - Elabore o questionário

Tendo a amostra definida, deve passar à elaboração do questionário propriamente dito. Trata-se de um passo fundamental para assegurar que os resultados são representativos da população a estudar. Eis os aspectos principais que deverá ter em conta.
Dimensão e estrutura do questionário
Neste ponto é importante limitar ao máximo a extensão do questionário não apenas relativamente ao número de questões e ao tempo de duração do questionário mas também à ordem das questões e ao grau de esforço que exigirão por parte do entrevistado. Eis algumas dicas úteis:
1 - Escreva uma introdução que permita ao inquirido perceber a razão do estudo de mercado.
2 - Comece por questões fáceis para minorar a eventual resistência do entrevistado.
3 - Divida o questionário por tópicos, tendo o cuidado de os mesmos obedecerem a uma estrutura lógica e de fácil percepção.
4 - Elabore questões claras e específicas.
5 - Use uma linguagem facilmente compreensível por todos os entrevistados.
6 - Varie o tipo de questões para evitar a confusão e a irritação do entrevistado.

Tipo de perguntas
Abertas - O entrevistado decide a forma e a extensão da sua resposta.

Fechadas - O inquirido deve escolher entre um número reduzido de respostas possíveis.

Formatadas - Além de optar por uma das respostas possíveis o entrevistado pode expressar a sua própria opinião.

Escala de atitudes - O inquirido classifica o seu grau de acordo ou de desacordo com uma dada afirmação.
Principais erros a evitar
- Não faça um questionário demasiado longo. Pense em quanto tempo estaria disponível para responder caso fosse você o inquirido.
- Não faça questões muito longas e complicadas.
- Não coloque questões que forcem o entrevistado a adivinhar a resposta.
- Não utilize expressões que possam induzir o inquirido a uma determinada resposta.

Passo 6 - Escolha o método de realização dos questionários

Existem os seguintes cinco métodos principais para se realizar um questionário:
1 - Inquéritos postais: Consiste no envio de um questionário pelo correio às pessoas que fazem parte da amostra adicionando um envelope fechado para a resposta. É um método económico e cómodo mas que raramente obtém taxas de resposta elevadas.

2 - Inquéritos por telefone: São igualmente económicos mas pressupõe que seja de curta duração e de resposta imediata. Têm a vantagem de ter taxas de resposta mais altas, mas não possibilitam a apresentação de quaisquer elementos de carácter visual.

3 - Inquéritos via e-mail ou Internet: São cada vez mais populares devido ao seu baixo custo, comodidade e rapidez de utilização. Antes de iniciar um inquérito via correio electrónico procure obter a permissão do potencial entrevistado.

4 - Inquéritos face a face: As entrevistas pessoais, na rua ou ao domicílio, são o método mais seguro (mas também o mais caro) para se obter uma maior quantidade e fiabilidade de respostas.

5 - Inquéritos por observação: São os que pressupõe a recolha de informação através da observação directa por parte do entrevistador.

Passo 7 - Implemente o estudo no terreno

Após todos os preparativos, está na altura de implementar o seu estudo de mercado no terreno. Para esta fase, é necessário contar com uma equipa de bons profissionais capazes de realizar os inquéritos com um elevado nível de qualidade e respeitando os custos e os prazos acordados.

Nesta equipa, cada entrevistador deverá ter um número reduzido de entrevistas a realizar, de forma a diminuir o risco de eventuais incorrecções. Com o mesmo propósito, deverá ter entre 5 a 10% de entrevistas a mais do que as estritamente necessárias. Na selecção dos entrevistadores, não esqueça que eles estarão a representar a sua empresa. Logo, deverão:
ter uma boa apresentação;
uma capacidade eficaz de comunicação;
uma boa preparação para ultrapassar possíveis objecções do entrevistado.

Último conselho: como os recursos a consagrar a um estudo de mercado são sempre limitados, por vezes mais vale trabalhar-se com uma amostra mais pequena e concentrar esforços na preparação dos questionários e na contratação de bons entrevistadores. Se tiver de reduzir os custos totais do estudo de mercado procure nunca pôr em causa a qualidade do trabalho no terreno.

Passo 8 - Analise os resultados

Para satisfazer este passo é importante deter alguns conhecimentos de estatística.

De qualquer forma, qualquer software de folha de cálculo permitir-lhe-á um tratamento preliminar dos dados, nomeadamente ao nível do apuramento dos valores absolutos para cada resposta. Para obter resultados mais detalhados (por exemplo, relacionando os resultados entre várias respostas) recomendamos a utilização de um software estatístico específico de estudos de mercado.

Como subcontratar a elaboração de um estudo

Uma alternativa à realização do estudo utilizando recursos da própria empresa é a subcontratação dos serviços de uma empresa de estudos de mercado. Estas, podem ser muito úteis quando se verificarem as seguintes situações:
prazos muito apertados;
complexidade do estudo;
abrangência geográfica ou de amostragem demasiado grande;
falta de especialistas internos
e, por fim, quando necessitar de garantias mais rigorosas quanto à confidencialidade e imparcialidade da análise.

Passos a respeitar
Se optar por esta opção deverá seguir os passos seguintes:
1 - elabore um briefing (documento de síntese) no qual resume os objectivos de marketing e o problema de estudo;
2 - escolha um fornecedor que lhe garanta o fornecimento de informações fiáveis, dentro dos prazos e ao melhor custo;
3 - participe na realização do questionário e na selecção dos métodos de inquérito;
4 - participe no treino dos entrevistadores e nos primeiros inquéritos no terreno;
5 - controle a qualidade do trabalho de tratamento dos dados;
6 - Analise de forma crítica os resultados e as recomendações de acção
Que fornecedor escolher
Não esqueça que nenhuma empresa é igualmente competente em todos os tipos de estudos. Essa é a razão porque os grandes consumidores (caso das multinacionais do grande consumo, por exemplo) recorrem normalmente a mais do que uma prestadora de serviços. Por outro lado, mudar constantemente de fornecedor também não é uma boa maneira de obter um serviço eficiente. Uma relação duradoura entre cliente e fornecedor tem vantagens inegáveis ao nível da confiança mútua: o cliente acaba por apreciar melhor os pontos fortes daquele fornecedor e este tem uma melhor percepção das necessidades e da evolução histórica do seu cliente. Por todas estas razões é extremamente importante que a selecção da empresa de estudos de mercado seja cuidadosa e sensata.

Bibliografia
Hague, Paul; Jackson, Peter, Como Fazer Estudos de Mercado, Edições CETOP, 1.ª Edição, 1996
Lendrevie, Jacques; Lindon, Denis; Dionísio, Pedro; Rodrigues, Vicente, Mercator - Teoria e Prática do Marketing, Publicações Dom Quixote, 6.ª Edição, 1996
Reis, Elizabeth; Moreira, Raúl, Pesquisa de Mercados, Sílabo Gestão, 1.ª Edição, 1993


Publicado por james stewart às 10:44 EM

ESTUDOS E ANÁLISE DE MERCADOS 2

NOÇÕES GERAIS SOBRE PESQUISA DE MERCADOS


PESQUISA

 Conceitos
 Acção ou efeito de Pesquisar
 Fazer uma investigação em busca da verdade

 Objetivo
 Descobrir respostas para perguntas


DIDÁCTICA APRENDIZAGEM
CIENTÍFICA PRODUÇÃO


“Realização concreta de uma investigação planeada, desenvolvida e formulada de acordo com as normas da metodologia consagrada pela CIÊNCIA”


INFORMAÇÃO


C i e n t í f i c a : todo conhecimento que resulta ou está relacionado com o resultado de uma pesquisa científica.

T e c n o l ó g i c a : todo conhecimento relacionado com o modo de fazer um produto ou prestar um serviço para o colocar no mercado

TIPOS DE PESQUISA


Pesquisa Bibliográfica: conjunto de conhecimentos humanos reunidos em obras.

 Ferraz Arantes: “a pesquisa bibliográfica é o acto de ler, seleccionar, construir ficheiros, organizar e arquivar tópicos de interesse para a pesquisa em pauta”.
 GIL:”através da pesquisa bibliográfica procura-se a solução de determinado problema a partir de material já elaborado”.
 fases: a.) determinação dos objetivos; b.) elaboração do plano de trabalho; c.) identificação das fontes; d.) localização das fontes e obtenção do material; e.) leitura do material; f.) tomada de apontamentos; g.) confecção de fichas; e, h.) redação do trabalho.


Pesquisa de Laboratório: é realizada, geralmente, em recinto fechado e com instrumentos próprios. Cria o contexto do objecto, ao mesmo tempo que provoca os fenómenos e os observa.

Pesquisa de Campo: é a que se realiza com o facto social situado em seu ambiente natural, ou seja, seu habitat, sem nenhuma alteração imposta pelo pesquisador. Este tipo de pesquisa é aplicado ao ser humano. Nunca poderá ser efectuada com animais irracionais, a exemplo de outros tipos de pesquisa.
 A pesquisa de campo é aplicada em investigações que procuram avaliar a eficácia de um conjunto de processos para auxiliar a sociedade.


A classificação da pesquisa com base nos seus objectivos


Pesquisas Exploratórias: têm como objectivo proporcionar maior familiaridade com o problema, tendo em vista torná-lo mais explícito ou construir hipóteses. Na maioria dos casos assume a forma de pesquisa bibliográfica ou de estudo de caso.

Pesquisas Descritivas: têm como objectivo primordial a descrição das características de determinada população ou fenómeno ou, então, o estabelecimento de relações entre variáveis. As pesquisas explicativas são, juntamente com as exploratórias, as que habitualmente são realizadas pelos pesquisadores sociais preocupados com a actuação prática. São as mais solicitadas por instituições educacionais, empresas comerciais, partidos políticos etc.

Pesquisas Explicativas: o seu objectivo principal é identificar factores que determinam ou contribuem para a ocorrência dos fenómenos. Esta pesquisa é realizada para obter um conhecimento mais profundo da realidade, porque explica a razão, o porquê das coisas. É o tipo mais complexo e delicado, onde os riscos de cometer erros são maiores.

Pesquisa Bibliográfica: desenvolvida a partir de material já elaborado, constituído principalmente por livros e artigos científicos.

Pesquisa Documental: é semelhante à bibliográfica. Aqui os materiais ainda não receberam um tratamento científico. Valem-se de contribuições dos diversos autores sobre determinado assunto.

Pesquisa Experimental: é o melhor exemplo de pesquisa científica. Consiste em determinar um objecto de estudo, seleccionar as variáveis que seriam capazes de o influenciar, definir formas de controle e de observação dos efeitos que a variável produz no objecto.


Pesquisa Ex-post-facto: uma “experiência ” é realizada após os factos.

Levantamento: caracteriza-se pela interrogação directa cujo comportamento se deseja conhecer.

Estudo de Caso: estudo de um ou poucos objectos de maneira profunda e exaustiva para o amplo e detalhado conhecimento. É recomendável na fase inicial de investigação de temas complexos, para a construção de hipóteses ou reformulação do problema.

Pesquisa-acção: é um tipo de pesquisa com base empírica que é concebida e realizada em estreita associação com uma acção ou com a resolução de um problema colectivo e no qual os pesquisadores e participantes estão envolvidos de modo cooperativo ou participativo.


Pesquisa Participante: é muito utilizada para minimizar a relação entre dirigentes e dirigidos e por essa razão é voltada para a investigação junto a grupos desfavorecidos.


1. Pesquisa para medir oportunidade de vendas/mercado:


a) PESQUISA DE PRODUTO

• pesquisa de linhas de produto;
• pesquisa de composto de produto;
• pesquisa de embalagem;
• pesquisa de aceitação e potencial de mercado para novos produtos.


b) PESQUISA DE MERCADO
• pesquisa de desenvolvimento de mercados potenciais;
• pesquisa de participação de mercado;
• pesquisa de características de mercado;
• pesquisa e perfil do consumidor.


2. Pesquisa para avaliar organização de vendas:

a) PESQUISA DE DISTRIBUIÇÃO

• estudo de canais de distribuição;
• estudo para identificar a eficiência do canal de distribuição.


b) PESQUISA DE COMUNICAÇÃO

- estudo sobre a efetividade (vendas) da
- publicidade;
• pesquisa de Copy (tema da campanha);
• estudo de prémios, brindes, cupons;
• pesquisa de media;
• pesquisa de recall;
• pesquisa de day after recall (impacto).

ESTUDO E ANÁLISE DE MERCADOS
HISTÓRICO DA PESQUISA

 1900 - Primeiros levantamentos de dados com utilização de questionários;
 1930 - Pesquisa de amostragem;
 1936 - Método Amostral Representativo (Galley) - critérios estatísticos;
 1940 - Especialistas de Pesquisa de mercado;
 1950/60 - Uso da psicologia na Pesquisa;
 1970 - Grande expansão da Pesquisa vinda dos grandes institutos multinacionais).
CIÊNCIA DA INFORMAÇÃO - novas tendências e enfoques


Características da CI:
a) natureza interdisciplinar

b) relação com as novas tecnologias da informação

c) participação na evolução da sociedade da informação

d) misto de ciência e técnica: pesquisa científica e métodos que desenvolve para solucionar problemas práticos da vida profissional.

Principais interfaces com os campos da:

- comunicação, linguística, biblioteconomia, antropologia, sociologia, política, informática, administração, ciências cognitivas,filosofia, etc

- CI apropria-se nos seus estudos de conceitos, categorias de análise e metodologias das disciplinas das ciências sociais e este uso tem enriquecido as abordagens do fenómeno informacional.

- Problema da polissemia do termo informação: conceito define muitas vezes processos e/ou fenómenos diferentes.

EX: a) informação como processo interno ao indivíduo;

b) documento e mensagem nele contida

CI: conceito e abrangência têm se modificado ao longo do tempo

- Década de 60: investigava as propriedades e o comportamento da informação, formas de obtenção, de tratamento, difusão e uso;

Estudos privilegiam a informação científica e tecnológica, e voltam-se para aspectos meramente quantitativos da produção de conhecimentos, tendo em vista o período da “explosão da informação”

paradigma da recuperação da informação
preocupação voltada para a eficiência e eficácia dos sistemas de informação(pragmatismo/utilitarismo)


- 70: manifestações e efeitos dos fenómenos da informação, do conhecimento e suas estruturas, assim como dos processos de uso e comunicação da informação; relação com as ciências cognitivas para compreender processos de busca da informação; *paradigma volta-se para os utilizadores e suas interacções (concentra-se no sujeito-utilizador e não no objecto-sistema)

A informação passa a ser tratada como uma dimensão da existência humana, e a base dos estudos de CI diz respeito aos processos de comunicação humana: “ O propósito da CI é facilitar a comunicação de informações entre seres humanos” (BELKIN e Robertson, 1976).

- 80: a administração é acrescentada como um elo básico da CI para fins de desenho e administração de sistemas automatizados; os estudos abrangem a comunicação do conhecimento e seus registros em âmbito social, institucional ou individual; também o uso e as necessidades de informação, com especial interesse pela tecnologia da informação.

- 90: intensifica-se a relação entre informação e conhecimento, surgindo estudos sobre gestão do conhecimento, inteligência social e organizacional.

Com a globalização económica, surge o novo *paradigma informacional - o foco transfere-se da instituição biblioteca privilegiando como objeto central de estudos a informação nos seus múltiplos aspectos


Nos séculos XX e XXI com as transformações decorrentes do capitalismo internacional, verifica-se o fortalecimento da dominação dos países ricos (EUA, Japão e países europeus) sobre os pobres. Alarga-se ainda mais o fosso informativo existente entre eles;

- Informação torna-se elemento que determina a riqueza entre os países e incremento do processo produtivo;

- No contexto da economia global são mais ricas as nações que investem mais recursos e produzem, processam, distribuem e usam mais informações.

NOVAS ABORDAGENS METODOLÓGICAS

As teorias da informação e da comunicação não foram capazes de fazer a equalização entre democracia e informação. As suas formulações de base matemática com o objectivo de medir a quantidade de informação transmitida, em modelo voltado unicamente para a racionalidade informacional, desconsidera não só a questão do sentido como a do poder, dos conflitos de interesses envolvidos na luta por informar, produzir, acumular e distribuir informação. Segundo BARBERO (1987), o ênfase nos aspectos quantitativos sem intervir ao nível da significação, visa dissolver a questão política e eliminar as contradicções da informação.


ASSIM:

- para pensar a comunicação/informação como espaço de transformação social, devemos enfrentar a transnacionalização a partir do âmbito cultural, dos modos de vida cultural dos países, considerando as diversidades culturais e a pluralidade de identidades culturais- o desiquilibrio informativo só é enfrentável a partir de uma nova concepção de informação

- não se trata de produzir mais informação ( não é problema quantitativo)

- é um problema de estruturas de produção de informação em que está implícita uma concepção de poder

- Mudanças de paradigmas exigem metodologias alternativas

- Portanto, transformar a problemática, deslocando o foco da teoria da informação (funcionalista, matemática) para um conceito de informação que se alimenta do conceito antropológico de cultura; a cultura media o que o utilizador recebe, percebe ou produz;

- apreender formas de comunicação de informação a partir de critérios onde o valor da informação seja muito mais ligado ao sentido e significação que tem para o utilizador ;

- recuperar a perspectiva histórica no interior dos estudos de comunicação da informação.


= METODOLOGIAS:
a) observação participante;

b) investigação-acção: inserida no processo das práticas de comunicação e informação socioculturais;

c) analisar nas práticas quotidianas os modos como se organiza o sentido comum, no espaço comum da comunicação/informação nos rituais da quotidianidade;

d) teorias do discurso: análise da produção de informação considerando o contexto e as condições de produção em que se realiza, assim como aspectos ideológicos;

e) análises de consumo/recepção de informações privilegiando as formas de produção de sentido para os receptores;

f) métodos cognitivos para estudar estruturas do conhecimento, interacção homem-máquina e estratégias de busca dos utilizadores; concentra-se no sentido da informação, seus aspectos semânticos e pragmáticos;


QUANTITATIVO X QUALITATIVO: o ideal é suplementar o quantitativo com o qualitativo


PARADIGMA TRADICIONAL X ALTERNATIVO
1. TRADICIONAL: informação objectiva e utilitária como processadores de informação; entrada/saída do SI
questões tipo QUANTO? O QUÊ?


2. ALTERNATIVO: informação é construída por seres humanos
questões tipo COMO?
ex: como as pessoas constroem sentidos;
- o que leva o utilizador a interagir com o SI?
-como o utilizador define as suas necessidades.


INFORMAÇÃO E SOCIEDADE- Informação e Sociedade constitui-se em sub-área de pesquisa do campo da Ciência da Informação voltada para a análise e compreensão das contradicções presentes em processos, estruturas, comunicação, acumulação, produção, controle, distribuição e consumo da informação na sociedade contemporânea.

- O ponto de vista social amplia o campo de estudos, tendo em vista que a produção e o consumo da informação pelos sujeitos só ocorrem no âmbito da sociedade e das relações socioculturais.

O que distingue a área de Informação e Sociedade são questões referentes ao “para onde olha” o pesquisador, ou seja, quais são os temas de interesse de investigação, assim como tenta responder ao “como os olha” , ou


seja, o modo particular de observar os processos informacionais, que considera a informação como produto cultural, gerado pelos sujeitos no lugar social específico que ocupam na sociedade de classes;

- Outra característica da I e S: ter em conta não apenas os aspectos quantitativos da produção da informação mas, também, aspectos do contexto, do acesso e uso e da construção de sentido pelos utilizadores.

Alguns princípios norteadores:

a) A informação interfere na forma de pensar das pessoas;

b) a informação está na vida quotidiana; todos os dias estamos em contacto com informações variadas;

c) a informação muda a relação do ser humano com o tempo e o espaço;

d) a informação é instituinte da cultura.
- O objeto da I e S é historicamente determinado; todos os fenómenos têm uma ligação e, assim, o objecto deve ser estudado na sua ligação com o mundo; o objecto vai-se construindo, não é definitivo


TEMÁTICAS DE PESQUISA

Informação e cidadania

- Memória, cultura e sociedade
- Informação de Arquivo
- Acervos culturais e preservação
- Educação e informação
- Prácticas culturais: leitura e leitores
- Informação, leitura e subjectividade
-Estudos de informação e teorias da linguagem
- Teorias da informação e comunicação
- Tecnologia e sociedade

CONSIDERAÇÕES FINAIS

- A IS é uma vertente de estudos interdisciplinares, que procura estudar o fenómeno informativo e seu interface com outras disciplinas: antropologia, sociologia, comunicação, psicologia, ciências cognitivas, etc;

- Visa contribuir para o avanço da sistematização de reflexões teóricas e conhecimentos sobre os aspectos sociais da informação;

- Tem o compromisso de entender os problemas que impedem uma verdadeira democratização da informação e dificultam o acesso da população a serviços públicos em igualdade de condições, incluindo os recursos de informática.


•Pesquisa Científica

- Definições

- Etapas


Paradigmas de Pesquisa

A - Qualitativa

B - Quantitativa

PESQUISA
• Curiosidade, criatividade, disciplina e especialmente paixão são algumas exigências para o desenvolvimento de um trabalho criterioso, baseando-se no confronto permanente entre o desejo e a realidade, entre o conhecimento e a ignorância (Goldenberg,1999).


METODOLOGIA
• Tem a função de mostrar como andar no “caminho das pedras” da pesquisa, auxiliar a reflectir e promover um novo olhar sobre o mundo: um olhar curioso, indagador e criativo.


PESQUISA CIENTÍFICA

• “Pesquisa Científica é a realização concreta de uma investigação planeada, desenvolvida e redigida de acordo com as normas da metodologia consagradas pela ciência” (Ruiz: 1991, 48).

• “A Pesquisa é uma actividade voltada para a
solução de problemas, através do emprego de processos científicos” (Cervo e Bervian: 1983, 50).

• “Pesquisa Científica é o conjunto de procedimentos sistemáticos, baseados no raciocínio lógico, que tem por objectivo encontrar soluções para os problemas propostos, mediante o emprego de métodos científicos” (Andrade: 1995, 12).


PROJETO DE PESQUISA

» Um plano de acção - contém intenções que podem ou não ser concretizadas na prática


PROJETO DE PESQUISA

1 - Contextualização do Estudo
2 - Apresentação do Tema
3 - Formulação do Problema
4 - Hipóteses
5 - Objectivos
6 – Justificação
7 - Definição dos Termos
8 - Referencial Teórico
9 - Utilização e apreciação da Informação existente
10 – Metodologia :
- método de recolha externa da informação
- construção de um questionário
- selecção da amostra
- determinação do plano de análise dos dados e forma de apresentação dos dados
- cronograma da pesquisa
11 - Bibliografia utilizada
12 - Pensar e planear a acção - definição dos recursos

Problema de Pesquisa

• É uma “frase” em forma interrogativa ou uma questão sobre a relação de duas ou mais variáveis ou fenómenos a serem pesquisados.

• A formulação deve ser clara, compreensível e operacional

• O conceito de problema de pesquisa pode ser entendido como uma questão que desperta interesse e curiosidade e cujas informações parecem não ser suficientes para a solução.

• É preciso muita atenção e precisão na sua formulação.


FORMULAÇÃO DO PROBLEMAProblema: Aquilo que servirá de objecto de pesquisa.
Para se definir o Problema, descrevemos as hipóteses (favoráveis e desfavoráveis) em forma de texto, confrontando-as entre si e mostrando a necessidade de uma pesquisa.


Formulação do problema

- Formular o problema como pergunta
- Clareza e precisão
- Deve ser empírico
- Deve ser susceptível de solução
- Deve ser delimitado com uma dimensão viável
- Seguir do geral para o particular

1º - EXEMPLO DE DEFINIÇÃO DO PROBLEMA

Uma empresa de géneros alimentícios pretende lançar no mercado, refeições semi-prontas congeladas e para verificar a aceitação, o primeiro prato seria frango desfiado. Porém, antes de qualquer investimento, a empresa resolveu fazer uma Pesquisa de Marketing para verificar a viabilidade do mesmo.


2º - Exemplo:

Tema: Turismo

• Qual a importância do turismo para o desenvolvimento da cidade de Évora ?

HIPÓTESES do exemplo: A saída para a crise económica do Concelho através do turismo.
 O problema social (desemprego, sub-emprego, etc.) pode ser resolvido através do desenvolvimento turístico .
 O potencial turístico está mal dimensionado porque falta investimento no sector.
 Há falta de apoio dos órgãos governamentais para uma política de desenvolvimento.
 O problema ambiental está intimamente ligado ao sector.

JUSTIFICAÇÃO
• relevância do tema proposto

• motivação: pessoal, profissional, social e teórica para a escolha do tema

• apontar contribuições de ordem prática ou ao estado da arte na área.

• oportunidade

• viabilidade

OBJECTIVOS
• alvo ou desígnio que se pretende atingir

• é um resultado a alcançar

• objectivo geral/final dá resposta ao problema

• os objectivos específicos operacionalizam o modo como se pretende atingir um objectivo geral

• os objectivos devem ser redigidos com o verbo no infinito

Determinam a forma de realização.
O que se pretende com o trabalho ?

Específicos
A quem se destina o trabalho ?


Primário: toda a pesquisa tem um objectivo primário, onde se verifica o que o estudo visa obter; qual o ponto básico do mesmo.

Secundários: são os demais objectivos que conjuntamente respondem ao primário. Costumam ser determinados em ordem decrescente de importância. As respostas das hipóteses serão encontradas nos objectivos.

Razões de ordem práctica ou teórica.

Por que fazer a pesquisa ? Se não fizer, o que acontece ?

Estado dos conhecimentos referentes ao tema

Contribuições que a pesquisa pode trazer

Relevância social do problema

Possibilidade de sugerir modificações

“Deve considerar os objectivos e os benefícios que os resultados da pesquisa poderão proporcionar”


REFERENCIAL TEÓRICO• Objectivo : apresentar os estudos sobre o Tema, já desenvolvidos por outros autores.

• Revisão de literatura existente (teorias e suas críticas e estudos já realizados)-Estado da arte.

• Oferece contextualização e consistência à investigação.

• Diálogo entre a teoria e o problema a ser investigado.


METODOLOGIA

• Tipo de Pesquisa ( Natureza:Qualitativa e/ou Quantitativa,...)

• Universo Amostral

• Sujeitos da Pesquisa

• Plano de Colheita de Dados

• Plano de Análise e Interpretação dos Dados

• Plano de Sistematização do Estudo

• Limitações do Estudo

Método de pesquisa

• A opção pelo método de pesquisa, quantitativo e/ou qualitativo, orienta-se pela formulação do problema de pesquisa, objectivos e hipóteses. Qualquer que seja a escolha, esta deve estar claramente definida e justificada no tópico referente à metodologia.


O método quantitativo, considerando a contribuição para a ampliação do conhecimento sobre (área escolhida), deve ser considerado como uma opção importante a ser adotada, constituindo-se numa base confiável para outros pesquisadores. Quando bem realizada a pesquisa quantitativa fornece um grau de generalidade útil ao pesquisador.

Abordagem qualitativa pode ser requerida em duas situações:


• Para uma pesquisa de levantamento preliminar-piloto, base para a elaboração de um questionário, ou ainda, como suporte necessário para explicar os porquês das relações identificadas na pesquisa quantitativa.

• Pode ser utilizado como único método, dependendo da natureza do problema de pesquisa. Assim sendo, a necessária utilização das técnicas neste campo qualitativo devem ser adoptadas, evitando a sua utilização pelo folclórico mito de ser mais fácil, por ser subjectiva.


Criação da pesquisa

• Refere-se à parte do trabalho em que o pesquisador “constrói o seu problema de pesquisa” onde:
– Identifica as razões de seu interesse,
– O problema, dentro deste contexto, deve ficar claro.

Hipóteses

• Entende-se como uma declaração que antecipa a relação entre duas ou mais variáveis. Neste sentido, problema, pesquisa e hipóteses estão intimamente ligados.

• A hipótese é uma resposta antecipada do pesquisador, que a deduziu da revisão bibliográfica.

• Nos estudos quantitativos pode ser colocada à prova para determinar a sua validade. A hipótese conduz a uma verificação empírica e torna-se importante para que a pesquisa apresente resultados úteis.

• A formulação de hipóteses deriva necessariamente do problema de pesquisa.

• É enunciada sob a forma de uma afirmação, ainda provisória, que o autor do trabalho está enunciando

• Hipótese é uma aposta que o pesquisador faz sobre os resultados prováveis de pesquisa

• A elaboração do problema de pesquisa e o enunciado de hipótese parecem próximos, mas a hipótese caracteriza-se por apresentar uma força explicativa provisória, que será verificada no trabalho de campo.

• Quando se tratar de estudos quantitativos, o pesquisador deve formular hipóteses estatísticas a serem comprovadas por meio de testes estatísticos.


• Nos estudos qualitativos, a explicação da hipótese, segundo a compreensão de alguns autores, não é obrigatória. Contudo, uma hipótese de pesquisa pode orientar e ajudar a estruturar o trabalho.


Variáveis
• A variável refere-se ao fenómeno a ser pesquisado. Pode denominar-se “variável” o campo de variação de cada tipo de dado a ser pesquisado.

Variável Independente é aquela que influencia, determina ou afecta uma variável.

Variável Dependente é aquela que será explicada, em função de ser influenciada, afectada pela variável independente.


Objetivos
• Constituem-se em declarações claras e explícitas da razão “pela qual se deseja estudar o fenómeno ou assunto”, ou seja, o que se pretende alcançar com a realização da pesquisa.

• Assim os objetivos devem ser iniciados com verbos que exprimam acção, ou seja, verificar, analisar, descobrir e determinar, entre outros.


Tipos de objetivos

• Os objectivos específicos de pesquisas podem ser incluídos em :
– Verificar a frequência com que algo ocorre ou está ligado a alguma coisa. Geralmente há uma hipótese inicial específica.

– Verificar uma hipótese de relação causal entre variáveis.

Referencial Teórico

• Envolve a montagem do quadro referencial teórico, de abordagem clássica ou actual, ligado directamente ao problema de pesquisa , visando definir, com mais clareza, os diversos aspectos a serem objecto de levantamento de campo.

• É a construção de uma base conceptual organizada e sistematizada do conhecimento disponível pertinente a ser pesquisado. Procuram-se teorias, abordagens e estudos que permitam compreender o fenómeno de múltiplas perspectivas. O papel do pesquisador é o de promover um diálogo entre diferentes autores.


Levantamento Bibliográfico• É também um trabalho de pesquisa diferenciando-se do levantamento de campo porque procura informações e dados disponíveis em publicações – livros , teses e artigos de origem nacional ou internacional, e na internet, realizados por outros pesquisadores.

Tipos de Pesquisas
A - Qualitativa:EXPLORATÓRIA: identifica e define problemas e variáveis relevantes e define hipóteses.

B - Quantitativa:

DESCRITIVA: descreve as características de determinada situação; permite a inferência de relações entre variáveis e a previsão de fenómenos.

EXPERIMENTAL OU CAUSAL: admite que os estudos descritivos são insuficientes para determinar a relação de causa e efeito; procura a resposta, a causa de um fenómeno.


A - Pesquisa Qualitativaé a Pesquisa Qualitativa que procura informações em profundidade, descobrindo motivos, através de roteiros.

COMO/ PORQUÊ


TIPOS DE PESQUISA QUALITATIVA

• Entrevista em profundidade

• Análise de conteúdo

• Estudos de casos

ESTUDOS DE CASOS SELECCIONADOS

• Método muito importante para estimular a compreensão e sugerir hipóteses e/ou questões para pesquisa.

• Pode ser utilizado para elevar a compreensão sobre o problema em estudo.

• Alvos possíveis:
– indivíduo.
– grupo de indivíduos.
– instituições
– partes de uma instituição.
– grupo de instituições.

• Critérios para a escolha de caso(s):
– casos que reflictam comportamentos ou desempenhos extremados.
– casos que reflictam mudanças, principalmente, abruptas.
– casos em que houve exposição a determinados factores ou condições.


USOS - PESQUISA QUALI X QUANTI
• Qualitativo antes do estudo quantitativo.

- estudo exploratório preliminar - proporciona uma detsreminada idéia sobre o mercado.

- estudo piloto de questionário quantitativo.

• Qualitativo simultaneamente com o estudo quantitativo.

- menos frequente: tem como objectivo aprofundar alguns aspectos que estão a ser quantificados.

• Qualitativo após um estudo quantitativo.

- ajuda a esclarecer pontos obscuros na
interpretação de resultados
NÃO IMPRESSO


Vários métodos da pesquisa exploratória


A) levantamento em fontes secundárias

• levantamentos bibliográficos
• levantamentos documentais
• levantamentos de estatísticas
• levantamentos de pesquisas efectuadas


B) levantamentos da experiência
• para esclarecer e aprofundar conhecimentos e experiências não formalmente escritas, ou seja:
• entrevistas individuais e em grupo, caracterizadas pela informalidade e pouca estruturação, até porque o pesquisador está a aumentar a sua base de conhecimento.


C) Estudo de casos

• A unidade de análise pode ser um indivíduo, um grupo de indivíduos, uma organização ou várias organizações, dependendo do fenómeno a ser investigado;
• podem ser usadas entrevistas estruturadas, não estruturadas, observação, exame de registros etc.

D) Observação empírica

• Processo que envolve a nossa capacidade natural de, no dia a dia, observar continuamente objectos, comportamentos e factos interessantes para o objecto de pesquisa. Essas observações de carácter quotidiano ou centradas no vivido, servirão de ponto de partida para interpretações teóricas diversas.


PESQUISA QUALITATIVA• A pesquisa qualitativa não procura enumerar e/ou medir os eventos estudados, nem utiliza instrumentos estatísticos na análise dos dados. Parte de questões ou focos de interesses amplos, que se vão definindo à medida que o estudo se desenvolve. Envolve a obtenção de dados descritivos sobre pessoas, lugares e processos interactivos pelo contacto directo do pesquisador com a situação estudada, procurando compreender os fenómenos segundo a perspectiva dos sujeitos, ou seja, dos participantes na situação em estudo (Godoy, 1995a, p.58).

• Pesquisa qualitativa é um conceito “guarda-chuva” que envolve uma variedade de técnicas e procedimentos interpretativos, que procuram essencialmente descrever, descodificar e traduzir o sentido e não a frequência de eventos ou fenómenos do mundo social (Merriam, 1998).

• A pesquisa qualitativa apresenta características essenciais que são apontadas por diferentes estudiosos. Bogdan, Biklen e Merriam (1998) descrevem as seguintes características: a) tem o ambiente natural como fonte directa de dados; b) o pesquisador como instrumento fundamental de colheita de dados; c) é descritiva; d) o significado que as pessoas dão às coisas e à sua vida é a preocupação essencial do investigador; e) pesquisadores utilizam o enfoque

• indutivo na análise dos dados.

B - PESQUISA QUANTITATIVA


Quantitativo:
A Pesquisa Quantitativa, procura informações dentro de um percentual de pessoas. É uma pesquisa racional, com a utilização de questionários.

QUANTO

Descritivo,Estatístico ou Quantitativo:
Método de Colheita de dados


A) Observação

B) Entrevistas por inquérito:

- pessoal
- por telefone
- por correspondência
- por fax
- método interactivo
- Internet


• Os métodos quantitativos são mais indicados nas investigações da orientação filosófica positivista ou paradigma sociológico funcionalista, considerando que, num estudo quantitativo o pesquisador conduz o seu trabalho a partir de um plano estabelecido a priori , com hipóteses claramente especificadas e variáveis operacionalmente definidas.

• Preocupa-se com a medição objectiva e a quantificação dos resultados. Procura a precisão, evitando distorções na etapa de análise e interpretação dos dados, garantindo assim uma margem de segurança em relação às inferências obtidas (Godoy, 1995a, p.58).


QUANTO AOS FINS
• Exploratória
• Descritiva
• Explicativa
• Metodológica
• Aplicada
• Intervencionista


QUANTO AOS MEIOS
• Pesquisa Bibliográfica
• Pesquisa Documental
• Pesquisa de Campo
• Pesquisa Participante
• Estudo de Caso
• Pesquisa Acção
• Experimental
• Telematizada


UNIVERSO AMOSTRAL

• População: conjunto de elementos que possuem as características que serão objecto de estudo
• Amostra: é uma parte do universo, escolhida segundo algum critério de representatividade.


COLHEITA DE DADOS

• Entrevista

• Questionário

• Formulário

• Observação


ANÁLISE DOS DADOS

• Forma quantitativa: procedimentos estatísticos

• Forma qualitativa: codificação, categorização

• Ambas as formas


PROPOSTA DE SISTEMATIZAÇÃO• Estrutura do Relatório de Pesquisa

• Monografia


LIMITAÇÕES DO ESTUDO

Explicitar possíveis limitações subjacentes à pesquisa

CRONOGRAMA• Estrutura que representa a distribuição do conjunto de actividades planeadas e o tempo necessário


OBS: as datas começam a ser contadas a partir da aprovação do questionário


Considerações sobre a pesquisa qualitativa

• Colocá-la no seu contexto correcto (não a sobrevalorizar).

• Utilizá-la dentro do “espírito certo”. Os resultados devem gerar reflexão, em vez de serem interpretados literalmente.


• Em condições normais, nenhuma decisão importante deve ser tomada, baseando-se unicamente em resultados de pesquisa qualitativa.

• Número limitado de sujeitos

Pesquisa Quantitativa Descritiva
Pesquisa descritiva

• É a pesquisa que exige objectivos claramente definidos, a explicitação de procedimentos formais bem estruturados e, basicamente, voltados para a solução de problemas. O pesquisador deve ter muito claramente definido o que pretende com a pesquisa.


A pesquisa descritiva é utilizada com a seguinte finalidade:

• Descrever as características do grupo, perfil
• Estimar a proporção de elementos, numa população específica, que tenham determinadas características, opiniões, atitudes ou comportamentos.
• Descobrir e verificar a existência de relação entre variáveis.


Os tipos de pesquisa descritiva mais comuns são:

Levantamento de campo:
– Requer um plano de amostragem probabilística;
– Criação de sumários estatísticos como: média, moda, variância, etc.
– Permite a generalizações dos resultados.


Estudos de campo

• Menor preocupação com a criação de grandes amostras representativas da população;

• Estudo medianamente profundo;

• Utilizado quando o pesquisador estiver interessado em conhecer o inter-relacionamento entre variáveis.

• Observações importantes

• Todos os tópicos do trabalho devem estar inter-relacionados e integrados formando um corpo único. Nem sempre essa interacção existe no trabalho. Este é um erro relativamente comum e indefensável para o pesquisador. Significa que os objectivos podem não ser totalmente atingidos, as hipóteses não serem comprovadas, incoerências na análise e conclusões e, ainda, o instrumento de colheita de dados apresentar itens supérfluos ou questões essenciais não formuladas.

Formas de minimizar ao máximo estes problemas :

• A construção de um modelo conceptual a partir da revisão da literatura, para auxiliar o desenvolvimento da pesquisa;

• A construção de um modelo metodológico que permita um fio condutor entre o objectivo, hipóteses, testes estatísticos e questões do questionário, no caso da pesquisa qualitativa;

• A elaboração de um planeamento de pesquisa: definição de variáveis, amostra, hipóteses estatísticas, testes estatísticos, procedimentos de colheita, tabulação e análise de dados, no caso da pesquisa quantitativa.

Estudos descritivos

• A consideração fundamental é a exactidão. Daí a necessidade de processos de pesquisa que:

reduzam o viés

aumentem a fiabilidade dos dados e a precisão das medições.


Estudos formuladores ou exploratórios

• Procuram descobertas de idéias e intuições acerca do fenómeno e das suas características

• Têm como objectivos mais frequentes:

– formulação mais exacta de um problema para investigação
– criação de hipóteses
– aumentar o conhecimento sobre o fenómeno para um próximo estudo
– esclarecer conceitos
– estabelecer prioridades para futuras pesquisas
– informar sobre a possibilidade práctica de se efetuar a pesquisa
– recenciamento de problemas urgentes para pesquisadores

• Torna-se inevitável, pela juventude das ciências sociais cuja teoria é com frequência: excessivamente peral e excessivamente específica

• Orienta a pesquisa empírica
– daí a pesquisa exploratória ser necessária

• Tendência a subestimar EXPLORATÓRIO e a superestimar EXPERIMENTAL

• Mas a significação teórica e social do estudo experimental é resultado da exploração adequada das dimensões dos problemas

• não devem ser vistos só como uma entidade, mas como um passo inicial em um processo contínuo de pesquisa.

• ou seja:
• na maioria das vezes são apenas fases de uma mesma pesquisa

Atenção
• Na práctica esses diferentes tipos de estudo nem sempre são nitidamente separáveis.


Comparação entre Qualitativa e QuantitativaAbordagens de Pesquisas

• QUANTITATIVA

• Visa medir determinados elementos do universo quantitativamente, sem se ocupar dos seus elementos comportamentais.


• QUALITATIVA

• Procura qualificar o universo através de abordagens que envolvem a análise de atitude, comportamento, opinião, etc.

Publicado por james stewart às 10:13 EM

COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL 11

Também os gestores portugueses têm em consideração a importância de comunicar e partilhar o que se passa na organização entre (ou para) os funcionários. Esta é a conclusão geral que se pode tirar de um estudo realizado às quinhentas maiores empresas em Portugal. Por outras palavras, a comunicação interna é considerada um mecanismo basilar ao bom funcionamento da organização. Corresponde a uma necessidade básica que sendo um referente para os indivíduos que compõem a organização, promove a dinamização das estruturas e a melhoria de resultados.

Comunicação Interna nas Maiores Empresas Portuguesas

Paula do Espírito Santo, Universidade Técnica de Lisboa
(Revista de Comunicação Empresarial, Associação Portuguesa de Comunicação na Empresa, Lisboa, Maio/Agosto de 1996)

Também os gestores portugueses têm em consideração a importância de comunicar e partilhar o que se passa na organização entre (ou para) os funcionários. Esta é a conclusão geral que se pode tirar de um estudo realizado às quinhentas maiores empresas em Portugal. Por outras palavras, a comunicação interna é considerada um mecanismo basilar ao bom funcionamento da organização. Corresponde a uma necessidade básica que sendo um referente para os indivíduos que compõem a organização, promove a dinamização das estruturas e a melhoria de resultados.
A mudança deve fundamentar-se e consolidar-se com base na experiência e nos resultados firmados. É neste sentido que se deve ter em consideração os resultados de um inquérito por correspondência feito às 500 maiores empresas. A boa taxa de resposta (30%), permitiu que os seus resultados fossem apresentados no 5º Encontro Nacional da APCE (Novembro de 1994). Este é o último estudo feito nesta área - comunicação interna nas maiores empresas - com extensão nacional dos resultados e usando a técnica da sondagem (inquérito por correspondência).
Notas metodológicas
Sendo usual falar de sondagens e compará-las até (!), além da referência aos resultados, é conveniente ter em consideração os pressupostos metodológicos gerais da sondagem em causa. De outra forma podemos estar a falar, por exemplo, de técnicas de recolha de dados, universo ou âmbitos de pesquisa e amostras diferentes e pretender que os seus resultados são comparáveis.
Neste sentido, cumpre dizer que o referido inquérito às 500 maiores empresas, foi realizado por equipa de investigadores do Instituto Superior de Ciências Sociais e Políticas (sob a direcção técnica de Fausto Amaro e de Paula do Espírito Santo) com o apoio da APCE. A técnica de recolha de dados utilizada foi o inquérito por correspondência. O questionário (com um total de 22 perguntas), acompanhado de carta de apresentação, incluía perguntas simples e de resposta directa, facilitando, assim, a resposta.
Relativamente à amostra do nosso estudo, refira-se é do tipo não probabilístico. Isto é, não existe forma de estimar a probabilidade de cada elemento ser incluído na amostra e não existe segurança de que todos os elementos tenham alguma probabilidade de serem incluídos. A amostra do estudo foi constituída pelo conjunto de empresas que responderam ao inquérito, amostra essa que não teve nenhuma forma de selecção além daquela que é a disponibilidade das empresas contactadas pelo correio, responderem. Esta é a característica que ajuda a definir o carácter não probabilístico da amostra. A taxa de resposta conseguida com uma única remessa de questionários foi de 30%, como referido, considerada muito boa neste tipo de pesquisa. Devido ao carácter não probabilístico da amostra não foi definido nenhum erro de amostragem (o qual costuma vir aliado a determinado grau de confiança).
Após a recolha de dados foi feito o seu tratamento. Da sua análise permitiu avaliar o estado da comunicação interna aplicada ao universo das 500 maiores empresas implantadas em Portugal. As ilações que se retiram do estudo aplicando-se apenas conjunturalmente permitem vislumbrar acerca da forma como os empresários do nosso universo encaram a comunicação interna. Comparativamente, observamos o estabelecimento de prioridades e inferimos sobre os caminhos que são escolhidos em matéria de comunicação, sendo este um ponto importante na operacionalização do progresso da empresa.
Os resultados
Este estudo permite identificar tendências nos mais diversos assuntos da comunicação interna. Têm interesse como ponto de partida para reflexão que os responsáveis daquela área necessitam para incrementar estratégias funcionais e eficazes.
Refiram-se alguns resultados que se podem destacar de entre muitos que este estudo permitiu (seriam possíveis 72 quadros de conclusões, cada um com vários aspectos importantes!). Tendo em consideração que das 500 maiores empresas 15% responderam não possuir qualquer meio de comunicação interna, podemos esperar que esta percentagem aumente nas organizações mais pequenas, dados os custos que a comunicação interna implica.
De entre os diversos meios de comunicação interna, o mais utilizado é a circular (50%). Comparando sectores, dentro do sector privado a circular é o meio mais usado (35%), seguindo-se o jornal (19%) e a revista (17%), que se salientam de entre outros meios. No sector público além das circulares (26%), o meio mais utilizado é a revista (23%). A circular é mais utilizada nas empresas com um número inferior a 400 empregados. A revista é uma publicação mais utilizada nas empresas com mais de 400 empregados. O uso dos meios audiovisuais revela-se, por enquanto, pouco significativo no universo das 500 maiores empresas, em comparação com os meios escritos de comunicação.
As tiragens mais baixas (abaixo dos 1000 exemplares) encontram-se sobretudo no sector privado (55%). O sector público tem preferencialmente tiragens acima dos 2000 exemplares (86%). Em muitos casos, a tiragem de exemplares é acima do número de empregados, o que pode revelar a intenção de ofertar outros públicos -externos à empresa- com publicações sobre a mesma. Verifica-se ainda que a publicação considerada como principal pelas empresas tem na maioria dos casos uma periodicidade trimestral (31%).
São as empresas do sector público, bem como aquelas com maior número de empregados, que investem mais na comunicação interna. Desta forma, os dados apontam para a existência de maiores tiragens de exemplares bem como maior recurso à revista interna no sector público de actividade.
Em termos gerais, a maioria das empresas que utiliza meios de comunicação interna referidos (72%), tem uma área responsável pela Comunicação Interna. No sector público há 87% das empresas nesta situação. De entre as empresas do sector privado, 70% têm uma área responsável pela comunicação interna.
Por outro lado,a maior parte das empresas não tem empregados a trabalhar em regime de exclusividade na comunicação interna. No sector público 47% das empresas têm empregados nesse regime e no sector privado apenas 19% das empresas têm empregados em regime de exclusividade. Por outro lado, a paginação (49%), seguida da redacção (33%), são as áreas mais desenvolvidas por agências especializadas e por free lancers. É ligeiramente maior o número de empresas que não recorre a estes serviços do que as que o fazem.
Relativamente ao orgão a que está subordinada a Comunicação Interna, verifica-se que para a maioria das empresas, aquela está subordinada ou ao departamento de Relações Humanas ou à Administração, (nomeadamente, através do departamento do Controlo de Qualidade). Em menor número são as empresas que fazem depender a Comunicacão Interna do departamento de Relações Públicas. O número de empregados não parece ser factor relevante nesta subordinação de competências. Nas empresas do sector público há maior número que subordinam a comunicação interna ao departamento de Relações Humanas. Nas empresas do sector privado, a tendência é no sentido daquela relação depender mais da Administração.
É pequena a diferença percentual entre o número empresas que possuem orçamento próprio para a comunicação interna e as que não o possuem. Do grupo de empresas que possuem orçamento próprio, a maioria tem mais de 4000 contos de orçamento médio anual (42%). Nas empresas do sector privado a gastar aquele montante temos 34%. No grupo de empresas do sector público, a maioria (80%) gasta mais de 4000 contos por ano com a comunicação interna. Os dados indicam a tendência para ser a área dos serviços a que mais investe em comunicação interna, tendo os orçamentos mais altos (64%). A indústria apresenta em 50% dos casos orçamentos inferiores a 2000c./ano, havendo assim, um comportamento parecido com o do sector privado, onde o investimento em comunicação interna é menos significativo, comparativamente.
Comunicação interna, uma questão estratégica
Um dado é seguro, a comunicação interna existe no tecido empresarial português. Há vontade de alargar os caminhos da comunicação, saídas para o entendimento mútuo, para a partilha de objectivos. Mas, pode-se e deve-se conseguir mais. Isto é, não se deve esperar pelo sucesso da concorrência para, seguindo o seu caminho, posicionar-se em segundo lugar. Urge consolidar as infraestruturas, elevar a qualidade do desempenho e crescer com a segurança de quem aprende continuamente a melhorar a comunicação.
A vontade de desenvolver este tipo de comunicação implica reconhecer que a preocupação em comunicar com o público interno pode assegurar coesão, sentimento de partilha à organização, vontade de oferecer mais qualidade no desempenho. A fluidez da comunicação é fundamental para a transparência, a segurança, a estabilidade, em suma, para ter vantagem competitiva.
Do estudo podemos retirar pistas de orientação quanto ao rumo a aplicar ao caso concreto de cada organização. O caminho a seguir em matéria de melhorar a comunicação interna deve ser sugerido pelas características da empresa. De entre estas há que ter em consideração o perfil do público ou públicos internos. O ajuste meio/público interno/custos constitui-se como um trinómio à volta do qual gravitam problemas. Quantos empregados são, que informações procuram, que meios são mais ajustados para fazer circular informações, qual a melhor relação custo/qualidade do meio, são questões que podem resumir-se pela opção de valorizar-se a cultura da organização e tudo o que esta pressupõe de melhoria estratégica. O desafio da conquista do público interno é tanto mais aliciante quanto da sua correcta gestão depende, em certa medida, o fluir saudável da relação de aceitação da empresa por parte do público externo. Tendo em consideração a comunicação como um processo, pretendeu-se com este estudo também, ajudar a formular perguntas ajustadas, demolindo as soluções prefabricadas, muitas vezes inconciliáveis com a realidade.

Publicado por james stewart às 10:09 EM

COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL 10

O sistema informal de comunicação ou rede informal costuma ser relegado a um segundo plano por falta de conhecimento do seu potencial e/ou porque não se apresenta de maneira tão visível quanto o sistema formal. Porém, é através da rede informal que são exteriorizados os sentimentos do público interno e, por isso, essa rede deve não apenas ser considerada como também identificada como um traço cultural da organização.

COMUNICAÇÃO INFORMAL E CULTURA ORGANIZACIONAL

Eugenia Mariano da Rocha Barichello
Camille de Medeiros Pozzobon
Michelle Braga Ribeiro

RESUMO

Os objetivos desta investigação são identificar a comunicação informal como traço cultural e avaliar a sua influência nas práticas comunicacionais cotidianas da organização. Existe na literatura específica uma maior preocupação com a chamada rede formal, oficial, do que com a rede informal de comunicação. Ao contrário, o sistema informal ou rede informal é relegado a um segundo plano por falta de conhecimento do seu potencial e porque não se apresenta de maneira tão visível quanto o sistema formal. Porém, é através da rede informal que são exteriorizadas as subjetividades e, por isso, essa rede deve não apenas ser considerada como também identificada como um traço cultural da organização.

Palavras-chave: cultura organizacional, comunicação organizacional, boato.

INTRODUÇÃO
O sistema informal de comunicação ou rede informal costuma ser relegado a um segundo plano por falta de conhecimento do seu potencial e/ou porque não se apresenta de maneira tão visível quanto o sistema formal. Porém, é através da rede informal que são exteriorizados os sentimentos do público interno e, por isso, essa rede deve não apenas ser considerada como também identificada como um traço cultural da organização. Nesse contexto, este trabalho se propõe estudar a comunicação informal especialmente no sentido de contribuir com os estudos sobre a gestão da comunicação organizacional.
Esta investigação tem como objetivos principais identificar a comunicação informal como traço cultural da organização e avaliar a sua influência nas relações de trabalho cotidianas. Sua metodologia consiste na realização de um estudo de caso feito através de uma pesquisa exploratória, de abordagem qualitativa, realizada junto a 143 chefias de diferentes setores da Universidade Federal de Santa Maria (UFSM).

CULTURA ORGANIZACIONAL

A existência de padrões, modelos, regras, atitudes, normas que permitam a interação de pessoas faz-se necessária quando há objetivos comuns. A constituição desses modelos e padrões, indispensáveis à sobrevivência do grupo, é o que chamamos de cultura. Sendo assim, o estudo da cultura permite mapear campos de relações sociais, definir modelos de atitudes e regras sociais e, também, avaliar a interferência das subjetividades nessas relações.
A cultura retrata a personalidade de uma organização e não estudá-la é desprezar as relações simbólicas que articulam as relações de poder e se efetivam nas relações sociais. Enfim, estaríamos desconsiderando a essência, a natureza da organização.
São exemplos de manifestações da cultura: princípios, valores e códigos; conhecimentos, técnicas e expressões estéticas; tabus, crenças e pré-noções; estilos, juízos e normas morais; tradições, usos e costumes; convenções sociais, protocolos e regras de etiqueta; estereótipos, clichês; preconceitos; imagens, mitos e lendas; dogmas, superstições, e fetiches, entre outros elementos.
No momento em que um conjunto de valores for compartilhado pelas pessoas que fazem parte da organização, desde o funcionário até a diretoria, a organização terá estabilidade e mais harmonia, refletindo-se no clima organizacional.
De acordo com Rivera (1994, p. 38) a cultura organizacional “es un conjunto de valores implícitos que ayudam a las personas en la organización a entender cuáles acciones son consideradas aceptables y cuáles son consideradas inaceptables.”
A cultura de empresa pode ser considerada como uma maneira tradicional e usual de pensar e trabalhar, compartilhada em grau variado pelos seus membros, a qual os novos membros devem assimilar, ao menos parcialmente, para serem aceitos no contexto da empresa.
Robbins (2000), ressalta que podem existir subculturas na cultura dominante, sendo essa última um sistema que expressa os valores centrais comuns à maioria dos membros da organização. A existência de uma cultura dominante permite o estabelecimento de “significados comuns” entre as pessoas. Em relação às subculturas, ele afirma que elas podem ser definidas por nomes de departamentos e separação geográfica, que irão conter e interpretar os valores centrais da cultura dominante.
Pode-se dizer que a Cultura Organizacional exprime a identidade da organização e a diferencia das demais. Cada empresa é diferente da outra e, por sua vez, sua cultura também reflete esse fato. Por isso, é muito comum acontecerem choques culturais quando ocorre fusão, aquisição ou incorporação de empresas.
Uma cultura começa a se formar no momento em que uma organização é fundada. É nesse instante que se inicia um processo ininterrupto, o de formação da cultura daquela empresa. Todo esse processo está muito relacionado, segundo Nardy (1999), com as características do fundador, com as pessoas que influenciaram o fundador, com os elementos da cultura dos primeiros colaboradores, com os sistemas culturais de origem, com os elementos dos sistemas culturais predominantes do ambiente na época da fundação, com os elementos da cultura de origem, processo civilizatório e sua evolução e com a pressão modificadora dos fatores de sobrevivência inicial como mercado, concorrência e administrações internas.
Segundo Fossá (1998, p. 8), “o fundador ao ser percebido muito mais que um líder, transforma-se em herói, levando os funcionários a se identificarem e a incorporarem valores que definem a visão de mundo do fundador”. A figura desta pessoa ou grupo forma a cultura organizacional que é repassada, assimilada e modificada pelos seus sucessores, mas nunca extinta. Com o desenvolvimento da organização, a interação entre as pessoas vai aumentando e quando outros membros entram na organização acabam por reforçar essa relação.
A cultura da organização pode ser transmitida de diversas maneiras. Conforme Robbins, as mais eficazes são as histórias, os rituais, os símbolos materiais e a linguagem. Para ele, as histórias contêm narrativas que, geralmente, envolvem os fundadores da organização, e narram a quebra de regras, o sucesso a partir do zero, os cortes de pessoal, a realocação de funcionários, as disputas internas e externas, “essas histórias ancoram o presente no passado e fornecem justificativa e legitimidade para as práticas em curso”, além de se darem de forma natural e informal. Para o autor, os rituais “são seqüências repetitivas de atividades que expressam e reforçam os valores fundamentais da organização, as metas e pessoas importantes e as, estrategicamente, dispensáveis” (2002, p. 295). Na universidade, os rituais estão representados, por exemplo, na semana de trote, quando o estudante passa no vestibular, e, na formatura, ao ser concluída a passagem pela instituição.
A cultura permite entender como uma organização funciona, como são encarados os problemas, porque as pessoas agem de tal forma e respondem daquela maneira aos obstáculos que encontram. A cultura faz parte da essência da organização, é um elemento constitutivo dela. Mudar a cultura de uma organização não é tarefa simples, porque, além das culturas serem geralmente fortes, enraizadas, elas provocam transformações muito profundas no ambiente e nas pessoas.
A comunicação interna de uma organização sempre vai ser o reflexo de sua cultura organizacional. Existe um processo de influência mútua entre ambas. Além da comunicação ser um instrumento muito importante para a assimilação da cultura, a cultura é quem determina o tipo de comunicação da empresa, bem como sua forma e veículos e, também, seu conteúdo e fluxos. A comunicação faz parte do processo cultural de uma organização e, desse modo, as formas como essa comunicação é, estrategicamente, utilizada e compreendida são processos constitutivos da sua cultura.

COMUNICAÇÃO FORMAL VERSUS COMUNICAÇÃO INFORMAL

A comunicação organizacional compreende todo a rede de relações discursivas que ocorrem no âmbito das organizações. No entanto, como ressalta Baldissera (2000, p. 26), “a comunicação organizacional é pensada, porque não dizer, reduzida a um sistema de informações”. Os teóricos da comunicação, na atualidade, conceituam-na como o processo de construção de sentidos, enquanto a informação refere-se apenas às mensagens postas em circulação. Entretanto, a literatura especializada em comunicação organizacional ainda trata, muitas vezes, quase como sinônimos as palavras comunicação e informação.
Em relação às funções básicas da comunicação, Robbins (2002) diz que esta possui quatro funções dentro de uma organização ou de um grupo: controle: a comunicação atua no controle do comportamento das pessoas de diversas maneiras, a começar, pela hierarquia que as organizações possuem fazendo com que o funcionário saiba a quem comunicar primeiro uma informação ou um acontecimento; motivação: a comunicação facilita a motivação na medida em que esclarece aos funcionários o que deve ser feito, avalia a qualidade do seu desempenho e orienta sobre o que fazer para melhorá-lo; expressão emocional: é através da comunicação que os funcionários expressam os seus sentimentos de satisfação e/ou frustrações; informação: a comunicação facilita a tomada de decisões, porque ela proporciona à pessoa ou ao grupo as informações que eles necessitam para tomarem suas decisões, pois transmite os dados para identificar e avaliar as alternativas.
Segundo Santos (1980, p. 34) “os principais problemas de comunicação são originados pela complexidade do comportamento humano”. Para esse autor, alguns fatos podem contribuir para que ocorram falhas na comunicação, tais como: o estado emocional, os preconceitos, a auto-suficiência, o meio, a diferença de interesses, a religião, o status, a especialização, a educação, a cultura, o sexo, a idade e a diferença entre a realidade do emissor e a do receptor.
Conforme Robbins (2002), os canais diferem em relação à capacidade de transmitir informações. Para o autor, a conversa face a face tem uma alta pontuação em relação à riqueza do canal, pois nela, além dos sinais de informação que estamos vendo e escutando como as palavras, posturas, expressão facial, gestos e entonações, temos também o feedback (verbal ou não verbal), proporcionado pelo ato presencial.
Além disso, o receptor irá decodificar a mensagem conforme a sua realidade e experiência de vida e, nem sempre, irá interpretar da maneira esperada, gerando distorções na mensagem. Nesse sentido é válido lembrar que de nada adianta só transmitir a comunicação se ela não for compreendida também. É preciso que aconteça a transmissão pelo emissor e a compreensão por parte do receptor.
A comunicação pode fluir de forma vertical (descendente e ascendente) e horizontal. A direção vertical pode ser dividida em descendente que se dá dos níveis mais altos para os mais baixo e a ascendente que se dá dos níveis mais baixos aos mais altos. Já a comunicação horizontal ou lateral caracteriza-se pela sua maior informalidade, podendo ocorrer entre pessoas do mesmo grupo ou entre os diferentes grupos. No entanto, para que a comunicação flua em todos os sentidos na organização, é necessário que haja um equilíbrio entre as redes formal e informal.
Assim, a comunicação interna flui segundo duas grandes redes dentro da empresa, uma rede formal e outra informal. As duas processam de formas diferentes, em situações próprias e com projetos específicos. As chamadas redes formais são verticais e seguem a hierarquia da empresa e/ou instituição, ou seja, retratam a cadeia de autoridade. As redes informais fluem em qualquer direção, passando, muitas vezes, por cima dos níveis de autoridade. (Robbins, 2002).
Os profissionais costumam preocupar-se muito mais com a rede formal, que é caracterizada pelos canais descendentes. Enquanto a rede informal, ou por falta de conhecimento do seu potencial, ou porque não se apresenta de maneira tão visível, fica sempre relegada a um segundo plano. Rego (1991), adverte que é preciso ter muito cuidado e compreensão com a rede informal, pois é por ela que vazam os sentimentos do público interno.
Segundo Kunsch (1986, p. 32-33), “o sistema formal de comunicação de toda a organização – o conjunto de canais e meios de comunicação estabelecidos de forma consciente e deliberada - é suplementado, no decorrer de pouco tempo, por uma rede informal de comunicações, igualmente importante, que se baseia nas relações sociais intra-organizativas”.
Seguindo esse raciocínio, podemos afirmar que a comunicação informal trata das interpretações subjetivas dos enunciados emitidos formalmente pela organização. Uma das formas mais correntes, e ainda não suficientemente investigada, de interpretação dos enunciados emitidos pelas empresas é o boato, assunto que trataremos a seguir.

BOATO: O MÍDIA MAIS ANTIGO DO MUNDO

Como o próprio título que originou o livro escrito por Jean-Noël Kapferer, o boato é o mídia mais antigo do mundo. Ele sempre existiu, está em todos os lugares e está presente em todos os aspectos da nossa vida social, profissional, sentimental, etc. Para o autor,

... o boato é antes de mais nada, uma informação: ele traz elementos novos sobre uma pessoa ou um acontecimento ligados à atualidade. Dessa forma ele se distingue da lenda que, em geral, se refere a um fato passado. Em segundo lugar, o boato está destinado a ser aumentado. Não se espalha um boato com a única intenção de divertir ou de estimular a imaginação: nisso também ele se distingue das histórias engraçadas ou dos contos. O boato procura convencer (Kapferer, 1993, p. 5).

Conforme Robbins, o boato possui três características principais. “Primeiro, não é controlado pela administração. Segundo, é tido pela maioria dos funcionários como mais digno de crédito e confiável que os comunicados formais emitidos pela alta administração. Terceiro, é amplamente utilizado para atender aos interesses pessoais daqueles que o praticam”. Ainda, segundo esse autor, o boato “ajuda a manter as pessoas unidas, permite aos impotentes desabafarem, transmite preocupações dos funcionários e preenche vazios no sistema de comunicação formal” (2000, p. 266).
De acordo com Rego (1991), existem diferentes modalidades para designar o boato tais como, rádio-peão, rumor, informação inverídica, disse-me-disse, rádio mexerico, ou simplesmente fofoca. Em qualquer uma dessas designações, o boato integra a imensa rede da comunicação informal das organizações e se constitui num contraponto psicológico à chamada rede formal, composta pelo discurso normativo e oficial das empresas.
O boato compensa falhas existentes na comunicação formal e integra diversos segmentos internos, identificando posições e valores, equilibrando, dessa forma, as angústias e tensões. Reflete as comunicações informais não controladas pela administração e representa as livres expressões e manifestações dos trabalhadores.
Geralmente nos perguntamos se o boato se dá de forma natural, espontânea ou de forma premeditada. E, a seguir, surge outra pergunta: qual é a causa do boato? Kapferer explica que o surgimento do boato é, na maioria das vezes, expontâneo e surge nas lacunas da informação oficial, “devido a mudanças sucessivas, o grupo tenta reconstruir o puzzle constituído pelas peças esparsas que lhe foram relatadas” (1993, p. 29). Em conseqüência disso, quanto maior o número de peças que faltarem maior será a possibilidade de interpretação por parte do inconsciente dos indivíduos e quanto menos peças faltarem mais próxima da realidade estará a interpretação.
Allport e Postman apud Fonseca (1996, p. 95) construíram uma equação para explicar o fenômeno da circulação dos boatos: “B (boato) ~ I (importância do assunto para difusores e receptores) x A (ambigüidade de que os fatos narrados estão revestidos)”. A ambigüidade pode ser decorrente da ausência ou escassez de informações ou da natureza contraditória do próprio indivíduo. Ou seja, a possibilidade de geração e quantidade de boatos irá variar com a relação dessas duas variáveis e, dessa forma, se a importância for nula ou se não houver ambigüidade não existirá boato.
O boato é uma espécie de comportamento. Uma pessoa começa a falar e as outras seguem falando, seduzindo e conseguindo adeptos para alimentar esse círculo. Com o ingresso de adeptos o círculo vai aumentado e, quanto maior a adesão de pessoas, mais verdadeira e convincente se torna a informação para cada participante. De acordo com Kapferer, o boato é “um veículo eficaz de coesão social” e “participar de um boato é também um ato de participação no grupo” (1993, p 48).
Mas se o boato está condenado a desaparecer, por que muitos deles duram anos e resistem ao tempo? Kapferer explica, “o boato encontra a cada ocasião um novo público que o descobre pela primeira vez, convencido de estar se apoderando de uma informação super-recente e certificada” (1993, p.100).
Knapp apud Kapferer (1993, p. 117), um dos primeiros especialistas em boatos, considerava existir três tipos de boatos: os otimistas - tomam os desejos como realidade; os que exprimem medo ou ansiedade – como se fosse acontecer uma catástrofe; e os que semeiam a discórdia entre o grupo.
Ainda segundo Kapferer (1993, p. 120), a “introdução de um elemento negativo na proposição aumenta necessariamente o valor informativo da mensagem, portanto sua probabilidade de redifusão”, visto que o boato é um comportamento, um ato coletivo. Isso justifica prevalecerem, geralmente, os boatos negativos, porque o próprio público tem essa tendência.
Como características típicas do boato enfatiza-se: sua fonte não oficial (e não necessariamente falsa); uma informação paralela (e não controlada); a circulação pelos canais não institucionalizados da empresa; sua repetição e sua velocidade, que é conseqüência da própria repetição. Por isso, quando alguém ou um veículo de comunicação resolve desmentir um boato, a informação deve ser repetida muitas vezes para que as pessoas acreditem, já que o desmentido não chama tanta atenção e a própria exatidão pode parecer menos interessante. Porém, no momento em que é revelado o “segredo”, acaba-se a curiosidade.
Espontâneos ou intencionais não podemos acabar com os boatos, eles são inevitáveis. Entretanto, é possível tentar verificar a credibilidade da fonte e praticar uma política aberta de comunicação. Deve-se, também, enfraquecer os fatores que podem levar ao surgimento de um boato, como a subinformação, a superinformação ou a desinformação, através de uma comunicação transparente e aberta.

O ESTUDO DE CASO

O estudo de caso foi realizado através de uma pesquisa exploratória de abordagem qualitativa. Utilizou-se um questionário semi-estruturado, aplicado junto aos Diretores dos oito Centros de Ensino, Chefes dos Departamentos, Coordenadores de Curso de Graduação e Pós-graduação; Reitor e Pró-Reitores; Diretores dos Colégios de Ensino Médio e Diretores do Hospital Universitário, Biblioteca Central, Coordenadoria de Comunicação Social, Imprensa Universitária e Restaurante Universitário da Universidade Federal de Santa Maria (UFSM/RS), somando 143 entrevistas, tabuladas através do software Sphinx Léxica.
Foram analisadas as seguintes variáveis: fluxos de comunicação; informações que circulam no ambiente de trabalho; forma de comunicação mais utilizada; relacionamento com os colaboradores; interferência da comunicação informal nas relações de trabalho, na imagem da Instituição e no desempenho do grupo, bem como os pontos positivos e negativos da comunicação formal e informal.
Com relação ao fluxo das informações nos diferentes setores da Instituição, 74,1% das chefias acreditam que o fluxo de informação no seu setor acontece de forma horizontal, 22,4% acreditam ser de forma descendente, 0,7% de forma ascendente, outros 0,7% não souberam informar e 2,1 % não responderam a questão. A percepção, emitida pela maioria dos chefes, de que a comunicação no seu setor inclui o fluxo horizontal significa que eles percebem o fluxo de informações no setor com uma certa agilidade. Visualizando-se, também, a admissão da ocorrência de comunicação informal. Os dados obtidos a esse respeito estão de acordo com o preconizado por Robbins, que explica a predominância do fluxo horizontal de comunicação nas organizações pela necessidade de “economizar tempo e facilitar a coordenação” (2002, p. 282).
Quanto ao tipo de informação que chega até a chefia e que ela repassa, 83,9% responderam receber, principalmente, informações referentes às normas, rotinas e política da Universidade e 79% desses afirmaram repassar essas mesmas informações aos seus colaboradores. Esses dados denotam que há uma cultura forte, pois, segundo Robbins (2000), a cultura organizacional forte é aquela cujos valores centrais são amplamente compartilhados, possuem um impacto maior sobre o comportamento do funcionário e produzem um efeito mais positivo sobre desempenho da organização.
Com relação à forma de comunicação mais utilizada com os colaboradores, 80,4% dos chefes comunicam-se informalmente com os membros do seu setor. Essa forma de comunicação tende a agilizar a transmissão de informações e distinguir o grupo de outras subculturas da instituição, já que o fluxo horizontal não tem padrões definidos como a forma vertical (ascendente ou descendente). O que sobressai dos dados é o fato da comunicação informal ser uma característica, um traço da cultura organizacional da UFSM.
Os dados referentes à recepção e ao repasse das informações demonstram que as chefias recebem as informações de maneira formal com um percentual de 67,1% referindo-se a ofícios, circulares e documentos oficiais. Mas o repasse tende a ser informal, através de conversas informais (74,8%). Se compararmos os dados referentes ao repasse das informações àqueles que se referem à forma informal das chefias relacionarem-se com os servidores do seu setor, veremos que o repasse das informações acompanha a informalidade das relações comunicacionais praticadas nos diferentes setores.
Os resultados demonstram que 45,5% das chefias dizem circular, no setor, informações estritamente necessárias e 38,5% dos entrevistados acreditam que as informações superam a quantidade necessária para o desempenho das atividades. Acreditamos que a existência de informações adicionais significa que essas estão além do controle das chefias, ou seja, há um indício da presença da comunicação informal.
Quanto a tipificação e funcionalidade dos boatos existentes no setor, 62,2% das chefias julgam que os boatos não prejudicam o andamento das atividades como um todo. A seguir, encontramos o boato desagregador ou negativo (21,7%) responsável pela geração de pensamentos contrários à cultura praticada e desagregação dos grupos. Na seqüência, alcançando um percentual de 14% encontramos os boatos agregadores e positivos que podem despertar o entusiasmo, expressar desejos e estimular a criatividade em busca de soluções e os boatos amedrontadores (7%). Por último, com menos de um ponto percentual (0,7%), encontram-se os boatos que podem trazer esperança ou a busca de sonhos.
Quanto à origem dos boatos, 51,7% acreditam que está relacionada a informações incompletas e/ou mal divulgadas e apenas 8,4% acreditam ser pela importância e relevância do assunto. Cerca de um quinto dos chefes (20,3%) acham que a causa do boato é a necessidade natural de fazer polêmica, 11,9% pensam ser a falta de informações e 2,1% acreditam que a origem do boato deriva de outros fatores como a falta de princípios éticos e a motivação política.
Quanto à interferência da comunicação informal nas relações de trabalho, mais de metade (55,9%) dos entrevistados julga que existe a interferência da comunicação informal nas relações de trabalho, sendo que para 47,6% deles essa interferência é positiva e para 7,7% é uma interferência negativa. Apenas 0,7% das chefias não responderam a essa questão.
Em relação à interferência da comunicação informal na imagem da Instituição, 68,5% dos chefes acreditam não existir influência nessa questão e 28% pensam, ao contrário, que, realmente, há uma certa interferência na imagem.
Já quanto à influência da comunicação informal no trabalho dos colaboradores dos diferentes setores, a maioria dos entrevistados (53,1%) considera que a comunicação informal não prejudica o desempenho do grupo, 30,1% julgam que, além de não prejudicar o desempenho, a comunicação informal pode melhorar a interação e motivação do grupo, 14,7% deles acreditam que a comunicação informal prejudica o desempenho e apenas 0,7% acreditam que a informalidade pode prejudicar bastante as relações do grupo. Pode-se deduzir que as chefias não consideram a comunicação informal como uma ameaça e, também, não vislumbram nela possibilidades de otimizar as relações de trabalho.
Quanto ao nível de conhecimento que as chefias possuem em relação às informações sobre a Instituição, a maioria (70,6%) acredita ser razoavelmente informado, 23,8% responderam estar bem informados e apenas 4,9% responderam ser pouco informados.
A divulgação formal da UFSM também foi avaliada sendo que 44,8% das chefias julgam a divulgação formal boa, 36,4% consideram-na regular, 12,6% acreditam que essa divulgação é muito boa e 5,6% consideram-na ruim. As não respostas atingem apenas a cifra de 0,7% e nenhum entrevistado considerou a divulgação formal como muito ruim.
Finalmente, foi solicitado aos entrevistados que enumerassem os pontos positivos e os pontos negativos das comunicações formal e informal.
Em relação à Comunicação Formal foram os seguintes os enunciados das chefias: é clara, possui amparo legal, é correta, organizada, rápida, confiável, esclarecedora, transparente, abrangente, oficial, respeitável, objetiva, hierárquica, uniforme, fiel à informação oficial, pode ser dirigida a um grupo ou setor específico, facilita a organização do trabalho, possui veracidade na informação, faz cumprir o serviço e a conseqüente obrigatoriedade de ação, quando bem estruturada auxilia na compreensão da mensagem, possui qualidade, tem caráter institucional, consolida a imagem institucional, regulariza a burocracia, é boa para o andamento das atividades e compromissos da UFSM. Os entrevistados acreditam que a comunicação formal permite a todos receber a mesma informação ao mesmo tempo e, também, a certeza do receptor ter recebido a notícia, além de proporcionar o conhecimento da legislação, o planejamento de atividades e a sua avaliação e consolidar a imagem institucional.
Avaliando aos pontos negativos da Comunicação Formal, os chefes citaram que ela é: mais engessada (rígida), fria, distante, hierárquica, cansativa, impessoal, indiferente, lenta, seletiva, moralista, mal interpretada, truncada, parcial (nem sempre informam a totalidade dos acontecimentos), burocrática, resumida, formal, autoritária, antipática (por não deixar margem para a discussão), possui pouca liberdade de expressão, acumula muito papel (documentos), cara, restrita (muitas vezes atinge poucas pessoas pois muitos não lêem as informações), polêmica (sem foco), pouco objetiva (na relação prazo e envio, punição expressa), não dá margem para subjetividades, possui uma terminologia antiquada. Os entrevistados reclamaram que, às vezes, assuntos pouco relevantes recebem tratamento formal, que as pessoas não atendem com satisfação, que a divulgação das informações acontecem com prazo pequeno para a realização do solicitado e que, muitas vezes, a comunicação formal segue regras que não condizem com a realidade. As chefias também se referiram à dificuldade de divulgar assuntos técnico-científicos além de considerar a comunicação formal despida de estratégias para avaliar objetivos.
Quanto aos pontos positivos da Comunicação Informal, os entrevistados responderam que ela é mais fluente, espontânea, prática, ampla, humanizada, concisa, passível de detalhamento e personalizada, rápida, descontraída, recíproca, sincera, flexível, direta, simples, fácil de ser transmitida, possui retorno imediato em relação ao entendimento, interativa, integradora, é menos burocrática, melhora o desempenho da função, motiva para a ação, aumenta o conhecimento de fatos novos, aproxima e favorece a participação das pessoas, tem mais liberdade, gera compreensão, amizade e colaboração, torna o ambiente mais descontraído, possui agilidade nas decisões, identificação de problemas e soluções, econômica, prática, alerta sobre falhas na comunicação formal, exprime o sentimento das pessoas, permite opiniões, diminui o ruído entre duas partes, apresenta fatos alternativos à abordagem oficial, facilita persuasão e convencimento entre as pessoas, agrega mais as pessoas ao envolvê-las e comprometê-las com a solução do assunto, divide responsabilidades, torna um compromisso mais amigável e afetivo. Os chefes enfatizaram principalmente a a rapidez, a humanização, a personalização, a flexibilidade e a integração proporcionadas pela comunicação informal, além de ressaltar que ela pode indicar falhas na comunicação formal.
Em relação aos pontos negativos da Comunicação Informal, os entrevistados ressaltaram que ela é mais sujeita a erros, legalmente inconsistente, subjetiva, parcial, não é oficial, possui a conotação de menos importante, desagregadora, não possui hierarquia, falta credibilidade, não possui documento comprobatório, desleixada, provoca o esquecimento, não tem fonte para comprovar, gera fofocas, ruídos, boatos e descrédito, imprecisa, gera confusão, não gera a obrigatoriedade podendo não resultar no efeito esperado, possui interpretações variadas, gera mal entendidos, pode alimentar expectativas falsas, não tem controle e se o grupo não for unido pode gerar atrito, pode não surtir efeito, nem sempre é fiel, não fica registrada, atrelada ao gosto das pessoas, vulnerável quanto ao aspecto do cumprimento oficial, manipuladora, é negativa e tendenciosa, não é séria, dificulta o contato com pessoas pouco receptivas e agressivas. Para os entrevistados, a comunicação informal pode relativisar informações, gerar interpretações, levar à manipulação e à geração de boatos e ruídos, devido à sua imprecisão ao fato de não poder ser comprovada ou controlada.
Pode-se deduzir que a comunicação informal precisa ser mais estudada e explorada. Seu uso mais racional e a admissão de sua existência como constituinte da cultura organizacional podem levar a soluções criativas e inovadoras, admitindo-se sua natureza constituinte da cultura e, portanto, considerando-a um tipo de comunicação que, necessariamente, acompanha a comunicação formal, pois representa as subjetividades dos membros de uma organização e a sua interpretação em relação aos fatos ocorridos e às informações repassadas pelas chefias.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Acreditamos que é através da rede informal de comunicação que são exteriorizadas as percepções individuais e as formas de interação existentes entre os grupos ou subculturas que compõem a cultura de uma organização. Assim, investigações como esta podem contribuir para a melhor gestão da comunicação através da formulação de novos aportes teóricos que contemplem a subjetividade humana.
A título de considerações finais procuramos apontar para alguns dos possíveis desdobramentos desta investigação, principalmente em relação as imbricações entre a cultura da empresa e a comunicaçao informal. Nesse sentido, gostaríamos de pôr em relevo algumas das observações feitas pelos entrevistados.
Ao responder ao questionário, dezoito chefes fizeram questão de esclarecer seu ponto de vista em relação à problemática pesquisada. Se avaliássemos esses dados sob uma abordagem quantitativa poderíamos desconsiderar a sua importância porém, qualitativamente, essas informações são significativas e mostram aspectos que, embora não estejam descritos em gráficos ou tabelas, apontam inquietações das chefias e enumeram sugestões válidas para o empreendimento de novas investigações sobre o tema.
Essas chefias manifestaram-se em relação ao tema demonstrando sua curiosidade "Gostaria de aprender mais sobre o assunto, pois é uma inquietação que tenho. Creio que precisamos melhorar nossa forma de comunicação informal".
Relacionaram o tema com a comunicação formal praticada na instituição, como pode ser visto nas seguintes declarações: "Tanto a comunicação formal como a informal são necessárias. Precisamos saber dosá-las" ou ainda "Acho que deveria ter um espaço no site da UFSM onde fossem divulgados os conteúdos de ofícios, circulares, memorandos, pois, muitas vezes, nos chegam no prazo final ou até depois, prejudicando o encaminhamento das atividades" e, também, realizaram preleções "O problema da comunicação oficial é a utilização de uma abordagem que, muitas vezes, não corresponde ao interesse da comunidade".
Enunciaram suas posições em relacão à comunicação informal, "Acho que a comunicação informal funciona em pequenos grupos apenas dentro de um mesmo nível" e "A interferência da comunicação informal acontece de forma negativa quando está relacionada a boatos, informações incompletas ou equivocadas", ou, ainda, "os boatos, em geral, originam-se fora do setor".
Emitiram concepções ou declararam seu posicionamento sobre o tema "Se não há prédisposição para cumprir tarefas não há comunicação formal ou informal que resolva. Informar bem não significa que os objetivos finais (ações) serão atingidos. Atualmente, o problema, ao meu ver, não está tanto no aspecto da comunicação formal e informal, mas na falta de motivação e vontade em cumprir as atividades solicitadas através de comunicações".
Demonstraram abertura para com a comunicação informal, considerando-a uma possibilidade a mais para melhorar as condições de trabalho: "Se formos levar ao pé da letra a comunicação no serviço público tem que ser formal. Porém, dependendo do administrador da coisa pública, ele pode e deve colocar o seu estilo de administração, adotando o simples princípio da comunicação verbal. É mais simpático e produtivo", admitiram a coexistência da informalidade com a formalidade das relações comunicacionais na organização "Acho que as duas formas devem coexistir", incentivaram as investigações sobre o tema "Parabéns pela finalidade deste trabalho" e apontaram caminhos possíveis "As relações informais estão presentes em todas organizações. É com elas que as lideranças mais se manifestam e exercem a influência sobre as pessoas. São importantes e imprescindíveis pois encurtam caminhos, permitem conhecer melhor as pessoas além de gerar comprometimento moral entre elas. Creio que 70% da comunicação acontece informalmente".
Acreditamos que estudos como este podem contribuir para a concepção de novos enfoques a respeito da comunicação organizacional, ultrapassando os antigos pressupostos - que amparados nas teorias da informação – não consideram os modos mais recentes de refletir sobre a prática comunicacional, considerada pelas atuais abordagens teóricas da comunicação como uma relação de estabelecimento de sentido onde as partes são agentes ativos.
Tomar como pressuposto a comunicação não oficial como um processo constitutivo da cultura organizacional pode levar a novas posições práticas e teóricas, tais como: considerar a comunicação informal para a decisão de estratégias e políticas da organização; reconhecer discursos contraditórios; buscar a melhor compreensão dos significados materializados nessas práticas comunicativas que, ainda, são consideradas "marginais" por grande parte dos autores da área de gestão da comunicação, mas podem vir a contribuir para o entendimento da imbricação entre as práticas comunicacionais dos diferentes setores de uma organização e a sua cultura.
A comunicação informal é parte constitutiva e importante da cultura organizacional, representa os modos de subjetivação que se ocultam nos discursos dos seus membros, fatos que nos levam à compreensão e ao entendimento da comunicação organizacional como um processo coletivo de produção de sentidos e não apenas como um sistema de informações.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL 9

A experiência em empresas tem demonstrado que o profissional de comunicação não deve apenas produzir informação/comunicação via boletins, malas-diretas, prospectos...; deve, sim, ir mais a fundo, modificando significativamente a organização no sentido de realmente obter o comprometimento dos indivíduos, trabalhando de forma estratégica.



COMUNICAÇÃO É CULTURA. CULTURA É COMUNICAÇÃO.

Marlene Regina Marchiori
Professora da Universidade Estadual de Londrina

As empresas brasileiras despertaram, nos últimos anos, para a modernização de suas estruturas. Uma revolução não muito silenciosa vem ocorrendo e conceitos como qualidade total, tecnologia, atendimento personalizado, flexibilidade, modernização e humanização, estão na ordem do dia. Todos estes conceitos estão voltados para uma finalidade, levar as empresas à eficácia com o aumento da produtividade, melhoria do relacionamento interpessoal e incremento da competitividade no mercado.
Mas todos estes esforços de modernização acabam esbarrando em um problema difícil de ser transposto – como mudar a mentalidade dos funcionários, gerências e administradores levando efetivamente as empresas ao sucesso.
A experiência em empresas tem demonstrado que o profissional de comunicação não deve apenas produzir informação/comunicação via boletins, malas-diretas, prospectos...; deve, sim, ir mais a fundo, modificando significativamente a organização no sentido de realmente obter o comprometimento dos indivíduos, trabalhando de forma estratégica.
Conhecer, sentir e acompanhar a dinâmica organizacional – ambiente interno e externo – é uma necessidade que se impõe sob o aspecto da atualização permanente. E, sobretudo, é uma questão de sobrevivência, posicionando a organização no mercado. Afinal, as organizações necessitam do comprometimento dos indivíduos para sua produtividade. Nessa mesma linha de raciocínio, profissionais da comunicação buscam caminhos para esta concretização.
A organização está mudando. Está mudando em razão da necessidade de poder ser mais competitiva, mais pró-ativa, tendendo a um maior nível de comunicação informal do que formal, em função da necessidade das pessoas interagirem, sentirem-se mais próximas uma das outras.
Mudanças contínuas e agilidade de adequação fazem parte dos cenários hoje enfrentados pela organização. Fundamentalmente, em todo processo organizacional, são as pessoas que pensam, imaginam, criam e detalham situações para melhor atingir seus objetivos e, em conseqüência, os da própria organização. Desta forma, o "tratamento" oferecido aos funcionários, assim como o estabelecimento das relações com grupos pertencentes aos ambientes de tarefa e geral da organização, devem ser compreendidos, demonstrando de que forma afetam o processo de formação do conceito da empresa.
A natureza da resposta organizacional parece ter relação direta com o nível de conscientização que a organização desenvolve. Neste processo, as temáticas – cultura organizacional e comunicação – são fortes componentes para o início do desenvolvimento empresarial.
Toda organização tem um conjunto de comportamentos, saberes e saber-fazer característicos de um grupo humano – entendidos por alguns autores, como cultura organizacional; desta forma, os comportamentos pertinentes a uma determinada organização são adquiridos por meio de um processo de aprendizagem e transmitidos ao conjunto de seus membros. Isto necessariamente envolve comunicação. Por isso, a comunicação deve ser básica entre os grupos para que se estabeleça e maximize a coordenação e cooperação. Este conceito se faz presente na organização a partir do momento em que o participante de cada grupo se convence de que juntos resolvem problemas e produzem resultados.
A comunicação se dará não mais por meio de algo que se diz, mas pela qualidade das relações que serão estabelecidas, assim como pela credibilidade que cada indivíduo manifestará para com a organização.
Para Marchiori, "a cultura se forma através dos grupos e da personalidade da organização. Os grupos se relacionam, desenvolvendo formas de agir e ser que vão sendo incorporadas por este grupo. A partir do momento que o grupo passa a agir automaticamente a cultura está enraizada e incorporada", explica. A comunicação é a fase fundamental neste processo, já que, segundo Marchiori, "você só forma uma cultura a partir do momento em que as pessoas se relacionam e, se elas se relacionam, elas estão se comunicando, a comunicação baseia-se na compreensão", conclui.
A organização que deseja garantir sua efetividade deve ir além de um sistema altamente tecnificado e produtivo, dirigindo seu esforço para o conhecimento das pessoas, seus comportamentos, formas de agir e ser. Portanto, toda organização deve desenvolver um espírito crítico e ações efetivas junto ao público interno, para que este possa representá-la da melhor forma possível, uma vez que toda organização é desenvolvida e estimulada pelos indivíduos. Neste sentido, a empresa é tratada como arranjos que podem encorajar o desenvolvimento de culturas, somente por meio da comunicação.
Fica claro, que uma cultura se modifica apenas se os indivíduos desejarem a mudança.
O estudo da cultura organizacional surge como uma maneira de se conhecer, de forma mais profunda e abrangente, a complexidade da organização, para daí desenvolver-se planos, programas e projetos efetivos de comunicação, integrados ao planejamento estratégico da comunicação organizacional.
É, a partir da análise da cultura organizacional que os profissionais de comunicação buscam as ferramentas para "falar' no mesmo nível de expectativa do público interno. Segundo Marchiori, "gerou atitude, você comunicou; não gerou você simplesmente informou. A comunicação só se efetiva a partir do momento em que o público interno entenda, deseje, aceite, participe e desempenhe um comportamento que gere a mudança proposta pela organização. A comunicação, portanto, exige credibilidade e comprometimento, tendo o poder de criar valores, impulsionando a organização para frente".
Quando em uma organização as pessoas dispõem das mesmas informações e compreendem que são parte integrante da vida organizacional, que possuem valores comuns e que compartilham dos mesmos interesses, os resultados fluem. O reconhecimento de valores compartilhados proporciona aos indivíduos uma linguagem comum com a qual todos podem colaborar.
O sucesso de uma organização depende das habilidades de comunicação entre todos os funcionários. A organização que "ouve" seus funcionários como um caminho para mostrar suporte e aceitação, que entende e detecta as diferenças de percepção entre os indivíduos, ocasiona um ambiente mais aberto e este ambiente faz com que os funcionários tenham maior satisfação e produtividade na empresa.
A organização deve inovar, buscando alternativas que direcione suas atitudes corretamente. Segundo Marchiori, "inovar não é somente a otimização dos processos organizacionais. Uma organização inovadora é aquela que reflete um comportamento organizacional que demonstre efetivamente a habilidade da empresa em querer inovar".
Portanto, comunicação e cultura são fundamentais e devem ser vistas como o "ajuste" para todo o sistema organizacional. Desta forma, a conquista da credibilidade é o caminho para a comunicação eficaz, sendo preciso observar se os funcionários estão apenas informados da mensagem ou realmente comprometidos com ela, demonstrando esse compromisso por meio de comportamentos que contribuam efetivamente para o resultado final, determinado pela organização.
A busca da participação consciente dos indivíduos, por meio de grupos de trabalho cooperativos, no esforço para a realização de objetivos comuns, humanos e organizacionais, deve ser a nova mentalidade dos profissionais que trabalham com a comunicação estratégica, criando e modificando valores, identificando os padrões culturais, refletindo a cultura organizacional e agindo sobre os sistemas de comunicação. Com certeza, é este o novo caminho para o desenvolvimento da sustentação da complexidade da organização.


Originalmente publicado na revista Comunicação Empresarial, São Paulo, n. 31, segundo trimestre 1999.


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COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL 8

Embora não se trate de um fenómeno recente, podemos dizer, no entanto, que o actual contexto de maximização de oferta - e também de procura - de informação e entretenimento, e a proliferação de redes tradicionais ou de redes electrónicas de comunicação, segmentadas até ao infinito, vieram perturbar as distinções e as fronteiras, antes relativamente estáveis, entre mediadores, comunicadores e informadores. Desregulação tecnológica, desregulação dos géneros de discurso e alguma desregulação das "consciências profissionais" parecem ir a par, com consequências que não são ainda totalmente previsíveis.

De que comunicadores precisam as organizações?
(Comunicadores de imprensa e comunicadores de empresa)
Rogério Ferreira de Andrade
Março de 1999

A observação, quase diria, a vigilância recíproca, mesclada de atracção e de repulsão, entre, por um lado, o jornalismo e, por outro, a comunicação organizacional (incluindo esta, entre outras disciplinas, a publicidade, o marketing ou as relações públicas) constitui o pano de fundo desta minha comunicação. Referirei, também, alguns equívocos relacionados com a proveniência e a formação de muitos comunicadores - um contingente enorme vem, aliás, do jornalismo - que oferecem serviços apressadamente denominados de comunicação organizacional.
Embora não se trate de um fenómeno recente, podemos dizer, no entanto, que o actual contexto de maximização de oferta - e também de procura - de informação e entretenimento, e a proliferação de redes tradicionais ou de redes electrónicas de comunicação, segmentadas até ao infinito, vieram perturbar as distinções e as fronteiras, antes relativamente estáveis, entre mediadores, comunicadores e informadores. Desregulação tecnológica, desregulação dos géneros de discurso e alguma desregulação das "consciências profissionais" parecem ir a par, com consequências que não são ainda totalmente previsíveis.
Esta questão terá, julgo, um apreciável interesse para as organizações, sejam de tipo empresarial ou de tipo institucional, uma vez que se poderão legitimamente interrogar sobre as competências, quer dos seus profissionais residentes, quer dos profissionais a que recorrem em regime de contratação exterior.


A hipótese de Tântalo
Tântalo era, como se recordarão, uma figura mítica que via permanentemente frustrada a sua necessidade de matar a sede. Logo que se aproximava da fonte, esta, para seu suplício, deixava de jorrar água abundante e pura. A mitologia não nos diz se Tântalo, nessas ocasiões, se terá impacientado. Mas não nos custa acreditar que não só se impacientou como poderá ter imaginado uma hipótese explicativa para tão bizarro fenómeno.
Esta alegoria sobre desejos que se revelam impossíveis de satisfazer retrata uma situação algo semelhante à que vivem actualmente os estudos de comunicação organizacional ou, se quisermos, de aplicação da comunicação aos ambientes organizacionais. Quando o especialista de comunicação organizacional quer beber água fresca, isto é, investigar, arrancando a sua prática das teias positivistas e hiper-instrumentais dominantes, é frequentemente confrontado com resistências várias, vindas dos seus pares, dos empregadores ou dos próprios alunos. Para uns, ele é ainda demasiado pragmático, para outros não o é suficientemente. Há sempre quem lhe lembre que o seu reino é o do simulacro, não o do conhecimento; das práticas eficazes e do "humano possível", não o do "humano integral". O que quer que faça estará sempre a um passo de ser considerado cientificamente residual, inócuo, sob suspeita ética. E, no entanto, julgo ver crescer uma legítima pretensão à validade epistemológica na investigação de matérias de comunicação organizacional (que não deverão ser apressada e exclusivamente circunscritas apenas às disciplinas da publicidade, do marketing ou das relações públicas, pois isso significa deixar na sombra vastos domínios de investigação).
Aliás, a demanda crescente de conhecimentos que é feita às universidades no capítulo da teoria e da prática dos poderes, da decisão, dos jogos, da argumentação, da retórica, etc, deveria constituir um bom barómetro das competências comunicativas que as organizações, todas as organizações, requerem enquanto sistemas complexos de acção, cultura e experiência.


Coabitação ou secessão?
As áreas organizacionais de comunicação e imagem têm, na última década, exercido uma sedução e registado um acesso crescente de jornalistas - embora não apenas de jornalistas - que se constituem amiúde como figuras tutelares e porta-vozes não mandatados de todo um sector profissionalizado de actividades para o exercício das quais não foram e, talvez, não estejam preparados. Acontece mesmo estalarem nos media polémicas acesas entre jornalistas e colegas seus também jornalistas ou ex-jornalistas, actualmente empresários de comunicação, polémicas essas que atingem, algumas vezes, enorme virulência, com a consequente erosão de reputação não apenas para o sector que os acolhe, mas também para os que, eles sim, sempre ensinaram, investigaram ou exerceram actividades de comunicação organizacional.
Não é de todo inédito verem-se jornalistas e ex-jornalistas que, tendo fundado, ou colaborando, em agências de comunicação e imagem, criticam publicamente outros jornalistas pelas suas práticas profissionais, procurando assim demonstrar, surpreendentemente, como se "confiscam" as consciências e as opiniões públicas. Não é igualmente inédito assistir-se, ainda nos media, a verdadeiros ajustes de contas envolvendo, uma vez mais, jornalistas e ex-jornalistas, nos papéis de colunistas e de consultores de imagem.
Mas, na verdade, o que têm o ensino, a investigação e o exercício profissional da comunicação nas organizações a esperar destes comunicadores de imprensa que se deixaram seduzir pela comunicação de empresa? A comunicação das organizações, e sobretudo nas organizações, é outra coisa e não pode esgotar-se na transacção comercial de notícias com valor estratégico, nem sofrer, mesmo que indirectamente, o efeito do sismo identitário e deontológico que abala, hoje mais do que nunca, os profissionais dos meios de comunicação social.
Aliás, não estão ainda longe os tempos em que o relações públicas ou o publicitário, considerados verdadeiros prestidigitadores que induziam necessidades artificiais, constituíam, em exclusivo, uma espécie de "outro radicalmente outro" do jornalismo, um "outro" cómodo, expiatório.
Actualmente, como já referimos, as fronteiras são menos rígidas e os candidadatos à prestidigitação fazem fila para, nos negócios, na política, no jornalismo, nas artes ou até mesmo na universidade acederem às vantagens da sobre-mediatização e da imagem.
Neste contexto, não deixa de me surpreender a convicção e a insistência com que se afirma, até por parte de figuras da comunicação social com reconhecida projecção na classe, que alunos de jornalismo não deveriam coabitar nos mesmos departamentos ou cursos de ciências da comunicação com os futuros comunicadores organizacionais. Preferiria, com algum realismo, sustentar que as ambições, mais ou menos legítimas, que orientam ou estimulam tantos comunicadores de imprensa e de empresa não deixam ninguém nas margens ou em ilhas isentas de onde possa clamar, em nome de um sacerdócio da informação ou de um imperativo deontológico, a sua irredutível diferença. O publicitário ou o especialista de marketing já não são utentes exclusivos da palavra retórica. Eles estão acompanhados por muitos outros comunicadores e informadores, sejam os que continuam a exercer o jornalismo ou os que, tendo uma formação de base em jornalismo, não resistem a incursões nas áreas empresariais - para não falar de outras incursões em áreas próximas do poder e que são, igualmente, diversificadas.
Embora bem intencionados, surpreendem-me os argumentos e as razões invocados pelos adeptos da não-coabitação, normalmente litanias sobre os "males de manipulação" que podem saltar, a qualquer momento, dessa nebulosa em que se torna, assim, o campo da publicidade, do marketing ou das relações públicas, como se, precisamente devido à coabitação, fosse impossível preservar, nos futuros jornalistas, uma consciência incólume e uma linguagem "expurgada" que os habilitasse, por fim, a escapar à tentação da comunicação pela ascese da informação.
Julgo, no entanto, que nenhuma separação artificial de ensino vai alguma vez, por si só, eliminar conflitualidades ou redefinir os modos de coexistência destes mundos contíguos. Os alunos de jornalismo e os de publicidade ou relações públicas podem até deixar de se cruzar no mesmo campus universitário, mas os deslizamentos híbridos - sejam os do discurso, os da ética, os da emoção ou outros a vir -, embora raramente assumidos, continuarão, seguramente, a ser visíveis quer no jornalismo, quer na comunicação organizacional. Se nisso víssemos interesse, poderíamos colocar dúvidas semelhantes no que respeita aos cursos de comunicação organizacional: devem estes integrar-se em departamentos de gestão de empresas ou de economia, deixando de coabitar com domínios de estudo supostamente mais especulativos, os quais preparariam comunicólogos e não comunicadores? Acredito que o que se perderia, nomeadamente na esfera científica, era imensamente maior do que aquilo que se ganharia com tal ímpeto autonomista. A informação quimicamente pura é uma alucinação tão perigosa como o é a comunicação absolutamente estratégica.
A comunicação estratégica, à força de tão generalizadamente praticada, começa a ser melhor identificada. Progressivamente, tornamo-nos consumidores e descodificadores, mais ou menos hábeis, de efeitos. Os leitores ou os telespectadores começam - uns mais do que outros, é certo- a dominar esses códigos de comunicação, a fazer distinções. A própria sociedade portuguesa vem reforçando os seus antídotos e contrapoderes, multiplicando-se as associações de cidadãos organizados ou as tribunas de intervenção cívica. Deste modo, o modelo explicativo que pretende ser o da "manipulação ou persuasão sofridas" explica cada vez menos. Confesso até que outras práticas me incomodam e preocupam tanto como me incomodam e preocupam os excessos das comunicações comerciais, como é o caso recente, a que assistimos durante meses e até à exaustão, de uma campanha de re-institucionalização de um semanário como jornal de referência e que se revelou, afinal, como uma estratégia de absolutização da sua credibilidade - informativa, financeira e institucional.
A ética dos negócios e a ética das práticas profissionais não têm, é certo, constituído, na comunicação organizacional, um objecto insistente de estudo. Tal não significa que o respeito por regras éticas nas condutas dos profissionais da comunicação organizacional tenha decrescido de urgência, nem que possamos dizer que há um nível satisfatório de contenção das estratégias invasivas, e mesmo abusivas, de algumas "publicidades", de alguns "marketings" ou de algumas "relações públicas". Bem pelo contrário. Por essa razão, a ética, independentemente de se cristalizar como disciplina obrigatória nos currículos dos cursos de comunicação, terá de se tornar verdadeiramente transversal na formação dos jovens comunicadores - qualquer que seja a sua vertente de especialização. Não há, aliás, especialidades de comunicação mais éticas do que outras.


Comunicadores de empresa e comunicadores de imprensa
Os comunicadores organizacionais não têm nem filiações teóricas nem práticas profissionais uniformes, embora genericamente os possamos apresentar como analistas e produtores de linguagens e, simultaneamente, analistas e construtores de redes sociais, relacionais com as quais suportam (explícita ou implicitamente) os negócios ou, noutro registo, as dádivas de uma organização. Os seus desempenhos variam também consoante as organizações empresariais ou as organizações institucionais em que as suas intervenções de macro ou de micro-comunicação têm lugar. Por outro lado, talvez os comunicadores organizacionais nunca tenham sido, e não sejam ainda, suficientemente claros quando explicam o que fazem e os riscos inerentes ao que fazem, entricheirando-se, ou deixando-se entrincheirar demasiado depressa, nos seus fantasmas de eficácia a qualquer custo e nos seus deveres de comunicadores orgânicos.
Os cidadãos que se expõem aos media são os mesmos cidadãos que "habitam" as organizações e que se expõem aos seus aparelhos normativos e ideológico-simbólicos de gestão. Aliás, é hoje apreciável o contributo de algumas correntes de análise organizacional no sentido de estudar o exercício da democracia nas empresas e as responsabilidades sociais e culturais destas. Entendo, por essa razão, que, neste ponto e certamente em vários outros, haverá todo o interesse em aprofundar uma troca de experiências com o campo jornalístico.
A questão organizacional nas empresas de comunicação social - em particular a da interpretação diária das "razões e fins da organizacão" por parte dos seus vários agentes, sejam eles gestores, colaboradores funcionais ou jornalistas - levanta problemas que interceptam, em variados pontos, os problemas que são actualmente centrais nos estudos de comunicação organizacional. Refiro-me, por exemplo, ao rompimento dos quadros tradicionais de sociabilidade pessoal e profissional associado aos fenómenos de virtualização da presença e da relação dos indivíduos nas redes de comunicação; refiro-me, ainda, ao facto de as organizações serem crescentemente vulneráveis tanto à exaustão de sentidos (como mudar? para onde ir?), como à sobre-abundância de sentidos que perturbam as identidades (os sentidos "selvagens" ou errantes que fogem ao controlo dos aparelhos, à institucionalização - o regresso da "parte maldita" de que falava Georges Bataille?); refiro-me, por fim, aos modos como as organizações instituem sentidos e respondem às erosões e aos colapsos a que estão sujeitos esses sentidos instituídos (sejam rotinas, normas, tecnologias, visões, culturas, imagens - ou mesmo o que é uma "notícia", o que é "informar" ou o que é, hoje, "um jornal"), sabendo-se que os processos erosivos recomeçam, permanentemente, pois nada está definitivamente institucionalizado.
Alguns dos temas que acabei de enumerar não andarão longe, por exemplo, das preocupações de um Michael Schudson no que respeita às organizações de comunicação social e aos constrangimentos que estas exercem sobre a prática jornalística e os produtos jornalísticos.


A concluir
A nossa pergunta "De que comunicadores precisam as organizações?" parece implicar uma outra, contígua e igualmente inevitável: "De que jornalistas precisa o jornalismo?", à qual, como se comprenderá, não me sinto vocacionado, nem preparado, para responder. Confesso, no entanto, que preciso, por vezes desesperadamente, do osso da informação - osso duro, resistente, onde arriscamos, por vezes, partir os dentes - e não apenas da sua apetitosa carne retórica, mesmo quando sei que traremos sempre connosco, dentro de nós, tensos e em paridade, um desejo de ficção e um desejo de ascese (isto é, de informação depurada, factual).
Atrevo-me, por isso, a fazer uma sugestão aos jovens futuros jornalistas que se deixem seduzir pela comunicação organizacional: se multiplicarem as pertenças profissionais, não se esqueçam também de multiplicar as formações profissionais e os princípios éticos e deontológicos que regem essas novas pertenças, pois a comunicação das organizações, e sobretudo nas organizações, é outra coisa e não pode esgotar-se na transacção comercial de notícias com valor estratégico. Quanto ao comunicador organizacional, muito debate se fará ainda sobre o seu posicionamento técnico, ético e estatutário em organizações progressivamente mais virtuais e em espaços interactivos trabalhados pelas redes e pelas tecnologias da informação e da comunicação; bem como sobre o fôlego da sua criatividade; o seu dom de influenciador; e a qualidade dos instrumentos ou dos cenários que configura e coloca à disposição da gestão; sem esquecermos que se encontrará, cada vez mais, exposto à face cínica (de não-compromisso) que os indivíduos - em tempos severos de flexibilização de vínculos laborais - oferecem às organizações onde trabalham e que tantas ilusões faz perder a uma "gestão da comunicação".


Alguma bibliografia sobre aspectos desta comunicação
- CZARNIAWSKA, B., Narrating the organization: dramas of institutional identity,
University of Chicago Press, 1997
- HEIJDEN, K. Van der, Scenarios. The art of strategic conversation, ed. John Willey & Son, 1996
- ISER, W., The act of reading, ed. Routledge & Keagan, 1978
(tradução francesa: L’acte de lecture, ed. Mardaga,1985)
- LAZEGA, E., "Analyse de réseaux et sociologie des organisations", in: Revue Française
de Sociologie, Vol. XXXV-2, 1994: 293-320, ed. CNRS, Paris
- MORGAN, G., Images de l’organization, ed. Les Presses de Laval / ESKA, 1989
- MORGAN, G., Creative organization theory, ed. Sage, 1989
- NOHRIA, N.; ECCLES, R. (eds), Networks and organizations, Cambridge, Harvard
Business School Press, 1992
- POWELL, W.; Di MAGGIO, P., The new institucionalism in organizational analysis,
The University of Chicago Press, London, 1991
- TAYLOR, J. R., Rethinking the theory of organizational communication. How to read an organization, ed. Ablex Publishing, 1993
- TURNER, B., (org), Organizational Symbolism, ed. Walter de Gruyter,
Berlin/New York, 1990
- WEICK, K., Sensemaking in organizations, ed. Sage, 1995


Labcom / 2001


Publicado por james stewart às 10:00 EM

COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL 7

Entende-se por Comunicação Interna o esforço de comunicação desenvolvido por uma empresa, órgão ou entidade para estabelecer canais que possibilitem o relacionamento, ágil e transparente, da direção com o público interno (na verdade, sabe-se que há vários públicos internos em uma organização) e entre os próprios elementos que integram este público.

Comunicação interna

Entende-se por Comunicação Interna o esforço de comunicação desenvolvido por uma empresa, órgão ou entidade para estabelecer canais que possibilitem o relacionamento, ágil e transparente, da direção com o público interno (na verdade, sabe-se que há vários públicos internos em uma organização) e entre os próprios elementos que integram este público.
Deve ficar claro, portanto, que a Comunicação Interna não se restringe à chamada comunicação descendente, aquela que flui da direção para os empregados, mas inclui, obrigatoriamente, a comunicação horizontal (entre os segmentos deste " público interno) e a comunicação ascendente, que estabelece o feed-back e instaura uma efetiva comunicação.

Nas organizações em que se pratica apenas a comunicação descendente, talvez nem seja apropriado mesmo falar-se em comunicação, porque, como um processo, ela precisa realizar-se nos dois sentidos.
Tradicionalmente, a comunicação interna tem sido relegada a um segundo plano no planejamento de comunicação das empresas, órgãos ou entidades, certamente porque falta aos empresários e executivos a consciência de que a comunicação (na verdade, a boa comunicação - transparente, ágil, democrática e participativa) é vital para o desenvolvimento e a sobrevivência das organizações.
É um equívoco imaginar que a comunicação interna se restringe à circulação periódica de um jornal para os funcionários, mesmo porque os jornais empresariais, com raras exceções, têm uma pauta acentuadamente burocrática e não incluem , necessariamente, os empregados como sujeitos ativos do seu processo de produção.
Nos últimos anos, em função do esforço para aumento da produtividade e da qualidade, a comunicação interna tem sido mais valorizada nas empresas, mas é preciso ainda derrubar uma série de tabus e, sobretudo, democratizar a estrutura formal das organizações, que se caracterizam (evidentemente, há poucas e boas exceções) por uma hierarquia rígida e autoritária.
Há uma bibliografia disponível neste sitei sobre o tema ( menor do que se deveria esperar, dada a importância desta modalidade de comunicação) e é possível, ainda, consultar alguns artigos, de autoria de profissionais atuantes no mercado..

Publicado por james stewart às 09:58 EM

COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL 6

Comunicação Integrada consiste no conjunto articulado de esforços, ações, estratégias e produtos de comunicação, planejados e desenvolvidos por uma empresa ou entidade, com o objetivo de agregar valor à sua marca ou de consolidar a sua imagem junto a públicos específicos ou à sociedade como um todo.

Comunicação integrada

Comunicação Integrada consiste no conjunto articulado de esforços, ações, estratégias e produtos de comunicação, planejados e desenvolvidos por uma empresa ou entidade, com o objetivo de agregar valor à sua marca ou de consolidar a sua imagem junto a públicos específicos ou à sociedade como um todo.
Tradicionalmente, a Comunicação Empresarial tem sido trabalhada como a somatória de atividades realizadas independentemente por departamentos, divisões ou assessorias que, necessariamente, não se articulam, ou seja, não há uma unidade, tendo em vista objetivos, valores e uma missão comum.
Na prática, o que é pior, além da falta de um planejamento comum, estes departamentos ou assessorias competem entre si, definindo instâncias particulares de decisão dentro das empresas ou entidades, seguindo a velha fórmula de " aqui quem manda sou eu". A comunicação interna fica entregue à área de Relações Públicas, os jornalistas editam os house organs, a propaganda/publicidade é responsabilidade dos profissionais de marketing, existe alguém para cuidar das relações governamentais (por que não um advogado ou um ex-político que tem trânsito em Brasília? ) e assim por diante.
Reunir todos eles numa mesa para um diálogo produtivo, é uma dificuldade (ou algo impossível) em muitas (talvez na maioria) das organizações.
A Comunicação Integrada, praticada com competência, subverte este situação e remete para um novo paradigma: a comunicação/marketing de uma empresa ou entidade não pode ser o resultado de esforços individuais, ainda que bem intencionados, porque a imagem da organização deve ser una, qualquer que seja o público com que ela se relaciona.
Uma empresa ou entidade não pode ser descontraída em suas campanhas publicitárias e burocrática ou autoritária na sua comunicação interna; não pode proclamar o seu desenvolvimento tecnológico no seu esforço de marketing e andar de carroça internamente, privando os seus profissionais e executivos do acesso integral às novas tecnologias.
A Comunicação Integrada pressupõe não apenas um diálogo produtivo, mas um planejamento conjunto. O processo de tomada de decisões, que deve incluir outras instâncias da empresa ou entidade que não as vinculadas especificamente à comunicação/marketing, deve ser compartilhado, ainda que haja um chefe, um superintendente ou diretor geral a que todos se reportam.
Embora a realidade do mercado ainda não seja essa, não há outra opção para o futuro, se a empresa ou entidade pretende manter-se atuantes e desfrutar de todas as vantagens oriundas da concentração de esforços e do seu poder de fogo em comunicação/marketing. Os feudos estão com os dias contados, ainda que devam resistir, bravamente, a esta nova postura, que retira poder e distribui responsabilidades.
A utilização das novas tecnologias, a presença na Web, as formas múltiplas de relacionamento com os públicos (SAC, Marketing de Relacionamento, CRM, Webmarketing etc ) devem integrar este composto maior de Comunicação, porque a experiência revela que, quando todos gritam juntos, o som fica mais forte e, sobretudo, que, quando todos combinam e ensaiam o grito, ninguém desafina.



Publicado por james stewart às 09:54 EM

COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL 5

A Comunicação Empresarial tem um importante papel a desempenhar nos programas de Responsabilidade Social desenvolvidos pelas empresas.

Responsabilidade Social

Comunicação e Responsabilidade Social

A Comunicação Empresarial tem um importante papel a desempenhar nos programas de Responsabilidade Social desenvolvidos pelas empresas. Essa contribuição pode ser avaliada de várias formas, até porque é (ou pelo menos deveria ser) no relacionamento com os públicos de interesse (acionistas, clientes, colaboradores, imprensa etc) e com a própria sociedade que o exercício da cidadania se legitima. A Comunicação Empresarial, quando assumida estrategicamente, identifica não apenas os públicos a serem atingidos, como também define os canais de relacionamento mais eficazes para esta interação. Ao mesmo tempo, promove a divulgação da atuação social da empresa, ajudando a consolidar sua imagem positiva e sua reputação.

A divulgação deste trabalho cumpre uma função importante, além de agregar valor à atuação institucional e mercadológica de uma organização. Ela pode estimular outras organizações a seguirem o caminho trilhado pelas empresas ditas cidadãs, favorecendo a sociedade.

Não há porque, se a ação da organização é legítima, se ela realmente contribui com a comunidade, mantê-la escondida, em silêncio. A Responsabilidade Social não deve ser confundida com filantropia (nada contra ela, mas são conceitos e práticas distintos), mas como um instrumento de gestão. Afinal de contas, inserir-se positivamente na sociedade significa cultivar bons relacionamentos e uma organização, para ter sucesso, precisa fazer isso permanentemente.

Há, no entanto, um aspecto que merece ser destacado. A Comunicação Empresarial, ela própria, deve ter atributos que a qualifiquem como instrumento de Responsabilidade Social. Ela precisa ser transparente, ética, democrática, de duas vias, como se costuma dizer. As empresas precisam não apenas ter boca para falar, mas ouvidos para captar as demandas, expectativas e necessidades de seus públicos e da sociedade como um todo. Uma empresa não pode denominar-se cidadã, se sua comunicação não tiver esse perfil. Uma empresa que não tem uma comunicação interna realmente participativa e democrática, que usa de subterfúgios para iludir o consumidor (propaganda enganosa, maquiagem de produtos etc) e que não está disposta a ouvir os seus públicos de interesse não pode, jamais, ser considerada socialmente responsável. Fica evidente, pois, que existe um vínculo indissociável entre Comunicação e Responsabilidade Social. É importante que empresários e, sobretudo, os profissionais de comunicação não se esqueçam disso.

Publicado por james stewart às 09:52 EM

COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL 4

Um ambiente interno com qualidade é um processo no qual se valoriza: confiança, competência, comprometimento e credibilidade.


A COMUNICAÇÃO INTERNA CRIANDO VALOR PARA AS ORGANIZAÇÕES

Marlene Marchiori

Professora da Universidade Estadual de Londrina
Responsabilidade Social e Marketing são estratégias obrigatórias para toda e qualquer empresa. É preciso reflexão para percebermos como podemos alcançar este estágio de forma efetiva.

O caminho é a comunicação, a qual cria efetivamente valor para a organização.

A função da comunicação tem sido amplamente discutida e considerada pelos empresários, principalmente quando se observa que um dos fatores cruciais das melhores empresas para se trabalhar no Brasil refere-se a comunicação.

Diferentes segmentos têm se preocupado com a avaliação do ambiente interno das organizações. Exemplo amplamente divulgado é a pesquisa da Revista Exame – Melhores Empresas para se trabalhar – que aponta organizações que têm os funcionários mais felizes, satisfeitos e, muito provavelmente, mais produtivos do país. O que mais vale para estes funcionários é um sentimento de orgulho pela empresa, credibilidade dos líderes, nível de informação sobre os rumos do negócio e tratamento com justiça. Fatores que se observarmos parecem simples de serem trabalhados. Mas o que podemos efetivamente realizar para esta conquista? Tomo a liberdade de convidar você, leitor para uma reflexão.

É preciso ambientes internos produtivos, os quais naturalmente respondam as demandas externas. Não estamos nos referindo aqui unicamente a questão de qualidade em relação aos produtos, serviços e tecnologia, mas a qualidade dos relacionamentos que uma empresa mantém com seus diferentes públicos: funcionários e seus familiares, clientes, consumidores, imprensa, governo, fornecedores, entre tantos outros grupos dependendo da realidade de cada organização.

Um ambiente interno com qualidade é um processo no qual se valoriza: confiança, competência, comprometimento e credibilidade.

Entendemos que neste ambiente é preciso a existência de relacionamentos que promovam a satisfação de cada indivíduo. É necessário que a empresa esteja em consonância com seus objetivos, e é fundamental "viver" a organização em todos os seus processos.

Partimos da seguinte reflexão: o primeiro público a ser trabalhado para efetivo posicionamento da empresa no mercado são seus funcionários. São eles que fazem, que sorriem, que realizam os sonhos. Não há mais como trabalharmos somente a estrutura técnica é preciso atuarmos na instância humana, ou seja a estratégia de negócios não pode estar dissociada da estratégia de pessoas. É preciso, voltamos a afirmar, construir relacionamentos. O segredo para esta conquista: processos de comunicação efetivos – comunicação aberta, intensa e transparente.

A organização é uma instituição social, constituída de pessoas e definida pelos seus papéis e relacionamentos. Ambientes de trabalho que preservem a satisfação do funcionário e respeito ao ser humano formam a base de nossas considerações. Assim, quanto maior for o envolvimento do funcionário com a organização maior será o seu comprometimento. Se ouvirmos o consumidor em relação ao marketing é preciso aprender a ouvir o que o funcionário tem a dizer em relação à empresa. É fundamental, na construção destes processos, o envolvimento da alta administração.

O processo de conquista de confiança está diretamente ligado a qualidade do processo de informação e comunicação. Não estamos nos referindo aqui ao volume de informações, mas na análise do que efetivamente interessa ser comunicado. A credibilidade de uma mensagem depende de quanto ela está em consonância com a tendência cultural daquele que a recebe. É preciso identificar quais são os padrões de relacionamento capazes de produzir a interpretação das mensagens para que haja resposta.

Não há como um veículo de comunicação ser global – servir para todos os públicos e interesses. É preciso segmentar a comunicação, para que ela efetivamente traga alguma mudança. Se ela não causou nenhuma prática não houve entendimento. De nada adianta enviarmos uma mensagem se não damos o referido acompanhamento que ela merece. A comunicação, pode facilmente perder sua credibilidade. E se isto acontecer internamente, como iremos fortalecer as relações da empresa com os públicos externos?

Nós precisamos acreditar, precisamos entender que é de fundamental importância a análise do público – por meio de pesquisas, auditoria, levantamento da cultura organizacional, alto conhecimento do negócio, avaliação dos pontos fracos, fortes, ameaças e oportunidades para que um planejamento estratégico de comunicação efetivo possa ser proposto e praticado. Somente desta forma nossas ações terão conseqüências. É preciso atitudes – não só palavras. É preciso mudança de comportamento da empresa e não só dos públicos.

A base dos valores referenciados a pouco: confiança, competência, comprometimento e credibilidade – está na qualidade do processo de comunicação que será vivenciado por todos. Ao desenvolvermos nossas atividades em uma empresa estamos continuamente transferindo conhecimentos, por meio do aprendizado organizacional – isto acresce capacidade estratégica para uma organização. Criar condições para que cada indivíduo procure desenvolver ao máximo seu potencial é função básica de uma empresa hoje.

As pessoas devem ser o foco central de atenção. Precisamos criar um ambiente interno no qual informação, conhecimento e competência fluam livremente para que exista comprometimento pessoal e autodesenvolvimento. É preciso concentrar o foco na criação de um conjunto de valores essenciais – compartilhados na organização. A comunicação desta forma, cria a cultura organizacional e fortalece a identidade de uma organização.




Publicado por james stewart às 09:49 EM

COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL 3

Empresas que pretendem sobreviver no mercado e, conseqüentemente crescer, têm como premissa a adoção de uma atitude transparente diante de seus públicos, divulgando constantemente sua cultura, valores e projetos. É imperioso apresentar claramente sua filosofia e missão econômica e social através da comunicação empresarial. Infelizmente ainda é percebido, nas empresas do denominado novo milênio, processos comunicacionais fragmentados e sem política definida, configurando uma estrutura parcial de comunicação.

A (R) evolução da Comunicação Empresarial

Andréa Clara Batista

Resumo
A comunicação é vital para o sucesso das organizações diante do regime democrático e da economia internacionalizada que estamos vivendo. O que não podemos esquecer é que a comunicação é ciência, tem contornos e princípios próprios e as empresas têm responsabilidades enquanto entidade-cidadã estando envolvida com a situação que o país atravessa.
No entanto, o dramático processo de transformação por que passam as empresas dificulta a maneira de perseguir os objetivos de negócio da empresa que garantem um claro alinhamento estratégico dos produtos de comunicação. Assim, a comunicação é uma ferramenta estratégica de gestão, de uso interno e externo, sendo o foco de atenção e de (r)evolução permanente na empresa.

1 - Empresas que pretendem sobreviver no mercado e, conseqüentemente crescer, têm como premissa a adoção de uma atitude transparente diante de seus públicos, divulgando constantemente sua cultura, valores e projetos. É imperioso apresentar claramente sua filosofia e missão econômica e social através da comunicação empresarial. Infelizmente ainda é percebido, nas empresas do denominado novo milênio, processos comunicacionais fragmentados e sem política definida, configurando uma estrutura parcial de comunicação. Isso acontece pois diversas tendências têm modificado e ampliado as maneiras de como é possível se comunicar com os públicos. Assim, a comunicação empresarial vem assumindo uma importância cada vez maior.
Um fato a ser destacado é que, freqüentemente, processos comunicativos deliberados trazem monumentais desenvolvimentos e mudanças. Também é verdade que um grande número de esforços de comunicação falham, pois eles dependem de uma série de condições e circunstâncias tais como: fidelidade da mensagem, habilidade e experiência do comunicador, linguagem adequada, nível de importância que é dado aos processos comunicacionais e, principalmente, a ausência de uma comunicação interna participativa e coerente entre o discurso e a prática cotidiana da empresa.
Como afirma Wilson Bueno (2000: p.50), "a comunicação empresarial evoluiu de seu estágio embrionário, em que se definia como mero acessório, para assumir, agora, uma função relevante na política negocial das empresas. Deixa, portanto, de ser atividade que se descarta ou se relega a segundo plano, em momentos de crise e de carência de recursos, para se firmar como insumo estratégico, de que uma empresa ou entidade lança mão para idealizar clientes, sensibilizar multiplicadores de opinião ou interagir com a comunidade".
O entendimento do novo cenário oferece à comunicação empresarial, por um lado, uma chance inigualável de afirmação e do outro, sérios desafios à atividade, como por exemplo: atrelar, definitivamente, a comunicação aos objetivos estratégicos da organização, aproximar dos seus clientes internos e atuar de forma integrada das outras funções da empresa. Assim, torna-se fundamental incorporar novos valores, novos processos de gestão e sobretudo, novas formas de relacionamento com a sociedade.
Para Rodolpho Bertola (1988:02) "A empresa vem descobrindo que pode aumentar suas ligações com a comunidade, exercendo o papel de patrocinadora, produtora ou mesmo completando a ação do governo através da realização de benefícios públicos nas áreas de saúde, de educação e de lazer, da arte e da cultura de modo geral".
Em uma organização, quando o objetivo é informar, a tonalidade de sua comunicação deve destinar-se a criar uma atmosfera racional e prática. A melhor maneira de implantar esse modelo racional é através de um clima de serena credibilidade.
Segundo Neusa Santos (1994: p.97), "clima organizacional é um conceito de grande importância para ajudar a descrever as percepções e os sentimentos das pessoas com relação às organizações, aos grupos e às tarefas em que estão envolvidas. O estudo do clima organizacional agrega um conjunto de atributos específicos, que caracterizam uma particular organização e que estão percebidos diretamente pelos seus membros. A pesquisa de clima vai refletir o modo como a empresa lida com seus colaboradores, influenciando o comportamento dos indivíduos".
Merece destaque a importância da pesquisa de clima organizacional como um instrumento de auxílio à gestão administrativa. Também seria útil lembrar que o estudo de clima organizacional se constitui em um excelente canal de comunicação entre os níveis organizacionais mais altos e os demais existentes na empresa, tendo em vista o avanço das novas tecnologias de comunicação.
Ainda segundo Wilson Bueno (2000:P.51), "a comunicação, portanto, potencializada pelas novas tecnologias, tem o condão de desencadear um processo, não controlável, que, ao instaurar desconfiança ou euforia, altera o ritmo das coisas, sintonizada que está com a volatilidade da 'nova economia'".
A comunicação da "nova economia" deve valorizar o destinatário que apresenta-se ativo, ou seja, ele elege o que quer saber e precisa ter a possibilidade de livre acesso à informação para absorver e compreender o conteúdo da mensagem. Segundo Norberto Odebrecht (1998: p. 53) "as únicas forças que existem concretamente numa organização são os líderes e suas equipes, os respectivos negócios e a comunicação entre eles; tudo mais é conseqüência".
Os líderes adquirem um papel importante, pois, a delegação de responsabilidades e autoridade é considerada o motor do crescimento das organizações. Ainda de acordo com Odebrech (1998: p. 80/81), a comunicação "é o instrumental de mão dupla que liga o líder ao liderado, pela via do contato pessoal e direto. Por meio dela, o liderado solicita o obtém o apoio do líder para superar os resultados pactuados, bem como ambos acompanham, avaliam e julgam o desempenho do liderado.
Na verdade a comunicação permitirá que o acompanhamento, a avaliação e o julgamento dos resultados. Por isso, deve envolver todos os atores que direta ou indiretamente participem do processo de satisfação do cliente, a fim de que todos possam compartilhar do mesmo sentimento de missão e oferecer sua contribuição para o sucesso. Por esta abordagem, as informações que fluem continuamente pelo sistema de comunicação mantém a organização em permanente sintonia com o cliente e com ela mesma como um todo. Afinal, sem informações qualitativas e quantitativas, fidedignas e que cheguem no momento certo, o conhecimento se deteriora; a capacidade de desaprender, aprender e reaprender se embota; a liderança emigra em direção àqueles que saibam como obter a informação certa e tratá-la adequadamente. Faz-se necessário muita criatividade nos processos comunicacionais e mudança comportamental na análise dos consumidores. Afinal é o consumidor quem, de fato, detém o poder nas empresas, pois somente ele é capaz de transformar em riqueza os serviços e bens que lhe são oferecidos. É preciso ter bem presente que esse tipo de usuário – o consumidor - irá valorizar cada vez mais iniciativas que visem à produção sem desperdícios, à conservação do meio ambiente, bem como à promoção da saúde, da segurança e bem-estar dos consumidores, trabalhadores e comunidade em geral. Assim, ao desenvolver propostas comunicacionais, as empresas devem levar em conta que o público externo é atingido por ações de comunicação de marketing e corporativa.
A comunicação corporativa refere-se à importância e ao valor da marca, da necessidade de posicioná-la estrategicamente e dos mecanismos utilizados para atingir os objetivos de comunicação que visam, fundamentalmente, buscar, informar e promover a percepção dos públicos em relação a uma empresa. Sem dúvida, o consumidor tem um destaque importante. Como já foi mencionado anteriormente, ele é quem dá legitimidade ao produto e/ou serviço. Assim, o investimento deve ser dirigido sobre o que o consumidor deseja. Todavia, além do foco no negócio e no consumidor, a gestão deve buscar continuamente a melhoria dos serviços e produtos comunicacionais. Isso exige controle e avaliação permanentemente dos resultados. Na busca da melhoria contínua, a comunicação não pode ser considerada como uma área subjetiva e impalpável. Para obtenção de credibilidade, é necessário o uso de instrumentos de medição do desempenho de cada atividade de comunicação, conforme sua natureza e grau de desenvolvimento. No entanto, na gestão da comunicação, um dos maiores desafios é medir os efeitos comunicacionais.
Assim torna-se imprescindível analisar com cuidado as ameaças e oportunidades do ambiente, ponderar suas forças e fraquezas, identificar as necessidades dos seus clientes e planejar suas ações com pragmatismo, levando em conta sua disponibilidade de recursos humanos e financeiros.
Talvez esteja aí a necessidade de gestão compartilhada, em que a comunicação precisa estabelecer parcerias internas com áreas como Recursos Humanos, Marketing, Informática, dentre outras.
O estabelecimento de parcerias se deve ao fato de permitir trabalhar de forma conjunta em função do fortalecimento da imagem institucional, evitando o desentendimento e a competição prejudicial.
O problema consiste no não rompimento do paradigma segundo o qual a comunicação é uma atividade incontrolável e imprevisível que aumenta a distância do foco nos resultados do negócio. O desafio das empresas envolve a democratização e a humanização dos processos organizacionais, tarefa não muito fácil. Para Chiavenato (1999: p. 104) "os paradigmas da normalidade artificial não resistem aos novos tempos de transformações rápidas e radicais. A eficiência deixou de ser a base referencial à produtividade da mesma forma que as relações hierarquizadas de poder e de regulamentação das comunicações.(...) O paradigma vitorioso é agir rápido, lucrar logo e descartar ligeiro, em favor de novas demandas e propostas. É preciso lembrar que segundo o diretor corporativo de Recursos Humanos e responsável pela área de comunicação social das Empresas Petróleo Ipiranga, Sergio W. Hillesheim, "o público interno é um formador de opinião e sua empatia em relação à empresa vai além de seus limites físicos, podendo propagar-se pelo mercado de um modo geral. O público interno pode ser defensor ou detrator da organização, dependendo da forma como é tratado e da consideração que recebe quanto às informações que de direito lhe são devidas". Trabalhar a comunicação interna é muito mais que informar funcionários das decisões da diretoria e das novas regras que devem ser observadas para o comportamento em situações diversas. Exige sensibilidade pra perceber que o diálogo não deve ser procurado apenas em situações de emergência e que manter a credibilidade dos empregados na organização é uma atitude democrática que contribui para a harmonia na relação capital/trabalho, líder/liderado, empresa/empregado, ou como é denominado atualmente, colaborador. Analisar o perfil das relações afetivas, emocionais e profissionais entre a empresa e os empregados nem sempre é um objeto de investigação sistemática por parte das empresas. Assim como fornecer, obter e utilizar informações adequadas, no momento certo, saber ouvir ou ler opiniões, bem como transmitir com precisão o pensamento, por meio da fala ou da escrita. Há que se reconhecer que uma empresa age em função de resultados objetivos. Os avanços da ciência administrativa revelam que a forma mais eficiente de atuar é buscar nos seu público interno o que ele tem de melhor a oferecer: criatividade e iniciativa.
Um fator indiscutível de sucesso nos processos comunicacionais é dar ao público interno uma importância igual a todos os demais assuntos e saber que à frente do desenvolvimento empresarial estão as estratégias de comunicação estruturadas e identificadas com o ambiente de negócio.
O estabelecimento do diálogo com os funcionários e a preocupação com sua satisfação representa uma posição moderna no tratamento entre "quem produz" e o "dono da produção". Muitas empresas já estão atentas à criação e desenvolvimento de programas sociais internos nas áreas de saúde, higiene, segurança, treinamento, esporte, lazer cultura, seguridade, dentre outros.
O desempenho da comunicação interna é fundamental para que os colaboradores se comprometam com o sucesso da empresa e para isso precisam estar constantemente informados sobre os objetivos e metas da sua organização, e ainda terem autonomia para exercitar escolhas e opções.
A comunicação é um mecanismo da ideologia empresarial que visa obter, junto aos colaboradores, objetivos pré-determinados. Questiona-se e condena-se a direção única dos meios indiretos de comunicação: eles apenas informam sem saber se chegam até o público alvo ou se são e como são decodificados. A comunicação empresarial é a maneira mais eficiente de agregar valor ao serviço que se presta, para dentro e fora da empresa.Um plano de comunicação resulta do profundo conhecimento da empresa e de sua realidade de negócio, conjugado à criatividade e ao domínio das modernas técnicas da comunicação. Portanto, o plano de comunicação deve conter soluções para enfrentar os desafios impostos pelo cenário competitivo.
Conclusão
Embora o processo de comunicação seja imprescindível para qualquer organização social, o fato de existir uma comunicação empresarial formalizada, não garante que todos os problemas da empresa sejam resolvidos. Afinal o aspecto relacional da comunicação do dia-a-dia nas organizações, que interna ou externamente, sofre interferências e condicionamentos variados dado o volume e os diferentes tipos de comunicações existentes. Para as empresas sobreviverem aos desafios do novo milênio será necessário não só a adoção de uma estrutura de comunicação profissionalizada e integrada ao processo de decisão, como também, a incorporação de novos valores, processos de gestão - incluindo constante avaliação dos efeitos comunicacionais - e novas formas de relacionamento com a sociedade assumindo de forma plena a sua responsabilidade social. É preciso não somente prever problemas, mas corrigi-los antes que eles interfiram e estabelecer um clima previsível e favorável. Segundo Odebrecht (1998: p.52) "o melhor instrumento de que dispõem os seres humanos para antecipar-se ao curso dos acontecimentos é uma empresa concebida e dirigida a partir de uma estratégia, ambas capazes de aperfeiçoar-se com o correr do tempo".
Esses são os desafios com que se defronta hoje a área de comunicação. Com isso ganha força a necessidade da comunicação tornar-se função de toda a organização, incorporando-se ao papel gerencial, integrando -se efetivamente ao processo de decisão da empresa.

Referências Bibliográficas
BERTOLA, Rodolpho. A empresa e a comunidade. Folha de São Paulo. São Paulo, 5 ago. 1988. Caderno Negócios, p. 2.
BUENO, Wilson da Costa. A Comunicação como espelho das culturas empresariais. Revista Imes - Comunicação, ano I, nº 1, jul/dez 2000.
CARNEIRO, Eraldo. Perfil novo e mutante. Revista Brasileira de Comunicação Empresarial. Ano VII. nº 29. 4º trimestre de 1998.
CHIAVENATO, Idalberto & MATOS, Francisco Gomes. Visão e ação estratégica. São Paulo: Makron Books, 1999.
NARDY, Cid. O desafio da mudança: como gerenciar as transformações e os resultados das empresas. São Paulo: Editora Gente, 1999.
NASSAR, Paulo. Comunicação analfabeta. Revista Brasileira de Comunicação Empresarial. Ano VII. nº 29. 4º trimestre de 1998.
ODEBRECHT, Norberto. Sobreviver, crescer e perpetuar: tecnologia empresarial. Salvador: Odebrecht, 3ª ed, 1998.
ROMARIZ, Cláudia Evangelista. A comunicação empresarial como estratégia da administração moderna: uma análise da situação em Londrina. Dissertação de Mestrado. Instituto Metodista de Ensino Superior. São Bernardo do Campo, 1992.
SANTOS, Neusa M. B. F. Diagnóstico do clima organizacional – um instrumento para a gestão universitária. In. Universidade a busca da qualidade, volume 1, nº 6, São Paulo: CEDAS, nov/dez 1994, p. 331-335.
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Andréa Clara Batista é relações públicas, mestranda em Comunicação Social na UMESP - Universidade Metodista de São Paulo


Publicado por james stewart às 09:39 EM

COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL 2

Mudanças organizacionais, o que isso representa de fato? Em primeiro lugar, já é concebido que as organizações passam por transformações crescentes ligadas aos avanços na área científica e tecnológica. Essas transformações levam a modificações não apenas de equipamentos, mas também nos processos de trabalho e na gestão de pessoas.

A comunicação empresarial e a gestão da mudança
Renato Dias Baptista1

Índice
• As mudanças organizacionais
o Comunicação e mudança organizacional

• Considerações Finais
• Referências Bibliográficas
As mudanças organizacionais
Mudanças organizacionais, o que isso representa de fato? Em primeiro lugar, já é concebido que as organizações passam por transformações crescentes ligadas aos avanços na área científica e tecnológica. Essas transformações levam a modificações não apenas de equipamentos, mas também nos processos de trabalho e na gestão de pessoas.
Novas tecnologias necessitam de novos conhecimentos tanto para execução de operações como na gestão de pessoas, e isso significa a necessidade de um redesenho organizacional que leve em conta as pessoas envolvidas no processo. Esse redesenho organizacional exige uma redefinição dos perfis humanos necessários para o desempenho nas novas funções. Mudanças nos processos de trabalho requerem portanto, uma conexão estratégica entre pessoas e tecnologias.
Quando uma empresa implanta uma nova tecnologia, a utilização dessa tecnologia estará sujeita às influencias do clima e da cultura organizacional e que devem ser analisados como peças fundamentais no gerenciamento da organização.
O clima reflete os reflexos de todas as mudanças organizacionais. Mediante uma pesquisa de clima pode-se obter inúmeras informações sobre as reações às mudanças organizacionais. Dentre muitas respostas as variáveis a serem analisadas pode se identificar o nível de ansiedade diante da possibilidade de perda do emprego ou frustração diante dos novos modelos de gestão.
A essência dos subsídios da pesquisa de clima organizacional é o mapeamento das percepções sobre o ambiente interno da organização, como um ponto de partida igualmente válido para a mudança e o desenvolvimento organizacional. (CODA, 1997:99)
Outro aspecto a ser analisado é a cultura organizacional, que é o modelo de pressupostos básicos, que determinado grupo tem inventado, descoberto ou desenvolvido no processo de aprendizagem para lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna. Uma vez que os pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para serem considerados válidos, são ensinados aos demais membros como a maneira correta para se perceber, se pensar e sentir-se em relação àqueles problemas. (SCHEIN, 1991:07)
Em síntese, os resultados da análise do clima e da cultura organizacional fornecem indispensáveis subsídios para que as pessoas sejam gerenciadas nos novos modelos de trabalho.
Comunicação e mudança organizacional
Quando uma empresa resolve implantar um novo processo, esse novo processo estará sujeito aos padrões internos já estabelecidos como corretos, ou seja, a cultura organizacional. Dentro desta cultura organizacional se processam determinadas formas de comunicação e é dentro deste contexto que entrarão novas idéias.
Assim, para que as novas formas de trabalho consigam os resultados esperados é importante a análise das formas existentes de comunicação e é a falta de gerenciamento da comunicação que pode gerar resultados inadequados nos outros planos estratégicos da organização.
O gerenciamento da comunicação portanto, é fundamental para a obtenção de resultados adequados na aquisição de novas tecnologias e paralelamente pode-se relacionar com a redução de custos nesse processo de mudança pois, a medida que o planejamento estratégico analisa a comunicação, inserindo-a nas estratégias, a probabilidade de sucesso da implantação de novas tecnologias aumentará.
Vale acrescentar que não é pelo fato de existir uma comunicação organizacional formalizada que todos os problemas de uma organização serão resolvidos. A forma de como a comunicação é utilizada pela empresa que esta se automatizando/informatizando, pode influenciar no processo de entrada de novas tecnologias, alterar padrões de produção e identificar diferentes estratégias para a direção. (Baptista, 1999)
A comunicação, para ser utilizada de forma adequada pelas organizações, necessita do amplo entendimento da cultura e clima organizacional e embora exista a comunicação independentemente da importância que a empresa manifeste para ela, não será um veículo facilitador nas diferentes questões organizacionais, se não for utilizada corretamente e como uma forma de amenização dos diferentes impactos gerados pelas mudanças na empresa.
Considerando-se o Brasil, como um país que tenta sair de uma crise econômica, geralmente as empresas valorizam os aspectos que mostram um ganho financeiro mais rápido. Carvalho (1994) a propósito, afirma que a velocidade das implementações estão associadas, de fato, aos altos e rápidos ganhos de produtividade. O alcance deste objetivo não leva em conta o planejamento no processo de aquisição de novas tecnologias. Esse não planejamento, está relacionado com a pouca importância que a empresa dá para o processo de transferência de novas tecnologias, ou seja, para o processo de comunicação das metas, idéias e mudanças organizacionais.
A comunicação tem um aspecto importante dentro destas transformações, e pode facilitar a compreensão, nos processos de transmissão e assimilação de novos conceitos e na socialização do conhecimento, isto é, compartilhar com todos os trabalhadores as metas da organização. Quando um trabalhador realmente conhece os planos da empresa em que trabalha, ele poderá colaborar com as mudanças que forem propostas.
Uma vez que a comunicação exerce um papel importante, principalmente nos períodos de mudanças nas organizações, ela precisa ir além da flexibilização ou breve amenização dos impactos, isto é, ela tem o papel de ir além do procedimento apenas informativo de mudanças e decisões sobre quaisquer assuntos. À medida que os funcionários da organização participarem do processo de mudança, estarão fazendo parte de um contexto, e fazendo parte, terão a possibilidade de participar ativamente, como por exemplo através de sugestões.
Uma vez que o desenvolvimento tecnológico gera acentuadas mudanças nas organizações, o impacto deste processo, é tão grande que somente as técnicas administrativas não dão conta de uma explicação. O entendimento passa pelo processo de comunicação como forma fundamental de transferir as novas tecnologias, portanto, a comunicação pode dar suporte às empresas e realmente auxiliar no processo de implantação de novas tecnologias.
A comunicação estratégica é indispensável na mudança organizacional. A forma como se processa e gerencia-se a comunicação pode gerar influências no clima da organização e essas influencias podem ser reforçadas ou refutadas pelo padrão de cultura organizacional.
Diante disso, podemos considerar que uma comunicação é estratégica quando leva em conta o estado atual do clima organizacional e o tipo de cultura da organização. Os resultados, tanto do clima como da cultura organizacional estabelecem as estratégias à serem utilizadas.
Uma das estratégias comunicacionais está baseada no sistema de ouvidoria interna. A dinâmica que tem levado as organizações à ouvir seus clientes internos é um dos muitos aspectos que são reflexos das mudanças organizacionais.
O sistema de ouvidoria é por si só estático. Portanto, é necessário que os gestores incentivem a participação, seja divulgando o sistema, mostrando os benefícios potenciais da participação e constantemente fornecer o feedback aos envolvidos. Qualquer que seja a reclamação ou sugestão, o feedback é indispensável para a existência saudável de um sistema de ouvidoria interna.
A ouvidoria pode ter o papel comunicacional de integração. Para tanto, necessita de uma adequada organização das informações coletadas a fim de viabilizar o desenvolvimento de estratégias.
Conceituadas organizações usam as informações decorrentes de reclamações para solucionar os problemas ou melhorar a qualidade dos produtos e serviços. (Oliveira, 2000:24)
Em certo sentido, o conceito de organização é semelhante ao de comunicação. (LITTLEJOHN, 1988:287) Dentro da empresa, se processam determinadas formas de comunicação e neste contexto se inserem as mudanças. Cabe a lideranças organizacionais decodificar as formas de comunicação existentes e inserir os resultados dessa decodificação nas estratégias dos processos de transição.
As novas formas de comunicação conectam-se aos modelos existentes. Neste ponto WURMAN (1991:265) reforça essa importância quando diz que nós tendemos a perceber as coisas que se relacionam aos nossos interesses e atitudes preexistentes, seja para reforça-las ou para refutá-las. As pessoas, conscientemente ou não, tem tendência a descartar a informação que contradiga esses interesses e atitudes.
Neste aspecto, o processo comunicacional interno deve estar em sintonia com um sistema social mais amplo. Amplo na concepção de empresa como um grupo e os subgrupos existentes.
Uma organização não modifica-se estrategicamente apenas adquirindo novos equipamentos é uma auto sabotagem tentar modificar uma empresa sem um gerenciamento que realize as conexões necessárias.
Esse gerenciamento deve levar em conta o sistema organizacional, Lipnack & Stamps (1994) reforçam essa idéia quando dizem que é difícil "enxergar "uma organização fisicamente distribuída. É preciso transformar esta dificuldade numa vantagem promovendo a "consciência do sistema como um todo". Enfatize a forma pela qual todos os componentes do sistema se inter-relacionam uns com os outros.
Para Ziemer (1996) as organizações sinérgicas são mais conscientes de seu papel e de seu significado dentro do contexto maior, e são capazes de modificar e expandir a própria identidade de maneira a incorporar mudanças macroestruturais. São empresas capazes de criar "o novo", em vez de apenas reproduzir o predeterminado.
Acompanhar as inovações é uma necessidade porém, as organizações obterão maiores resultados se levarem em conta o ser humano envolvido nos processos de trabalho. Dessa forma, novas tecnologias, somente podem ser entendidas enquanto um processo e da mesma forma uma transição para novos ambientes de trabalho, requerem novos estudos das relações indivisíveis sobre a gestão de processos e de pessoas no ambiente organizacional.
Considerações Finais
A mudança é um processo constante dentro das organizações e para se atingir as metas de transformação organizacional é preciso inserir a comunicação estratégica no sistema de planejamento e desenvolvimento da empresa, levando-se em conta a análise do clima e da cultura organizacional.
Referências Bibliográficas
• BAPTISTA, R. D. Sistemas de informação na Administração Pública Municipal. Monografia (Especialização em Gestão Pública e Gerência de Cidades). Faculdade de Ciências e Letras da Universidade Estadual Paulista, Araraquara, SP, 2002.
• BAPTISTA, R. D. A comunicação empresarial na introdução de novas tecnologias. Revista da ESPM, Vol. 06 Jan/Fev - 1999.
• BAPTISTA, R. D. O Processo de Comunicação e Clima Organizacional na entrada de novas Tecnologias. Dissertação (Mestrado em Comunicação). Faculdade de Arquitetura, Artes e Comunicação da Universidade Estadual Paulista, São Paulo, 1997.
• CARVALHO, R Q. Capacitação Tecnológica Limitada e Uso do Trabalho na Indústria Brasileira, São Paulo em Perspectiva, São Paulo, v.8 n.1, 1994.
• CODA, R. Psicodinâmica da Vida Organizacional. São Paulo, Ed. Atlas, 1997.
• DRUCKER, P. Sociedade Pós-Capitalista. São Paulo Pioneira, 1993.
• DRUCKER, P. The Effective Executive. New York: Harper Business, 178 pg. 1993.
• LIPNACK, J. e STAMPS, J. Rede de Informações. São Paulo: Makron Books, 1994.
• LITTLEJOHN, S. W. Fundamentos Teóricos da Comunicação Humana. Rio de Janeiro:Guanabara, 1988.
• SCHEIN, Edgard. Coming to a New Awareness of Organizational Culture. Sloan Management Review, 1984; e em How Culture Forms, Develops and Changes. In: FREITAS, M. E . Cultura Organizacional. Makron Mc Graw-Hill, 1991.
• VISMONA E. L. et ali. A ouvidoria no Brasil. IMESP, São Paulo, 2000.
• ZIEMER, R. Mitos organizacionais: o poder invisível na vida das empresas. São Paulo: Atlas, 1996.
• WURMAN, R. S. Ansiedade de Informação. São Paulo: Cultura Editores Associados, 1991.


Publicado por james stewart às 09:36 EM

COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL 1

O primeiro axioma de Watzlawick — é impossível não comunicar — é também válido quando falamos de comunicação nas/das organizações.
A empresa não foi feita para comunicar, não é esse o seu objectivo primeiro, mas ela não existe se não comunicar —“uma empresa não existe senão pela comunica-ção”. (1)

A comunicação nas Organizações

O primeiro axioma de Watzlawick — é impossível não comunicar — é também válido quando falamos de comunicação nas/das organizações.
A empresa não foi feita para comunicar, não é esse o seu objectivo primeiro, mas ela não existe se não comunicar —“uma empresa não existe senão pela comunica-ção”. (1)
Nem todos subscrevem completamente este tipo de afirmação, mas, é geralmente reconhecido que na eficácia da comunica-ção se investe cada vez mais qualquer estratégia de gestão empresarial eventual-mente bem sucedida. Veja-se a análise da evolução dos factores de competitividade, apresentada por Nguyen-Thanh no gráfico seguinte (adaptado). (2)

Voz à empresa
Ao referir a existência de três esferas soci-ais — simplificando, o “religioso”, o “guerreiro” e o “produtor” — G. Dumézil sublinhava a tendência de este último per-manecer silencioso: a palavra estaria reser-vada aos sacerdotes, aos políticos e aos guerreiros. Os “produtores” não tinham voz. (3)
Por muito tempo remetida ao silêncio da produção, a empresa tomou a palavra no mundo: ao estatuto de empresa-produtora veio sobrepor-se o de empresa-emissora.
1. A comunicação nas organizações *

Num mercado cada vez mais competitivo e alargado, teve de socorrer-se das funções do guerreiro e do político, num processo de emulação microscópica da sociedade, que interiorizou e traduziu em termos organiza-tivos, funcionais e simbólicos.

Mas, a comunicação de marca, de produto, inicialmente, relevava ainda muito da ordem do económico: a lógica subjacente exigia um movimento centrífugo, de ocupa-ção do mercado e de conquista de quotas, de multiplicação das marcas. “Por isso, acentua-se também a necessidade de uma lógica inversa, a lógica política e centrípeta da Instituição. O crescimento externo exige, em contrapartida, uma política directriz para regular as forças centrífugas, recentrar o desenvolvimento, conservar o controlo e conduzir a empresa mais longe. O emissor desta política é a Instituição (...): fala da unidade, do poder e da continuidade da empresa”. (4)

A empresa ganhou visibilidade, procurou a sua própria identidade e ensaiou um pro-cesso de construção de uma imagem. Isto não quer dizer que o domínio do simbólico lhe fosse completamente estranho — e como poderia sê-lo? —, mas ele tinha um papel, secundário, residual, não constituía uma variável estratégica da decisão, da gestão.
A empresa já não se esconde atrás da sua actividade. Por vezes, a imagem que pro-jecta (e onde se pretende reconhecer e ser reconhecida), oblitera a razão de ser pri-meira da sua existência. Mas, faz ainda sentido falar de mercados distintos, um tangível e material e outro na esfera do simbólico, num mundo onde o mercado global a desmaterializar-se resulta da con-jugação e interpenetração (material e sim-bólica) de todos os outros?

Razões para "falar"
A “abertura” da empresa para a comunica-ção resulta de um conjunto de pressões que extravasam o puro domínio do econó-mico.
Como diz Weil, “pessoas mais educadas, uma estrutura de assalariados diferente e o capitalismo popular torna o grande público atento à empresa”. (5)
Mas também o equilíbrio entre a avaliação dos custos do progresso (poluição, desas-tres ecológicos, resíduos radioactivos...), tendo como contrapartida a manutenção e crescimento do mercado de emprego e da prosperidade geral, acabou por romper-se: as empresas começaram a ser interpeladas e emergiu a noção de “responsabilidade social” — a empresa tornou-se “citoyenne”. (6)
Paralelamente, a empresa é pressionada (no quadro legal a que se submete ou no âmbito de uma exigência socialmente mais difusa), a prestar contas e a abrir-se nos mais diversos planos: segredo técnico e comercial, estratégia económica e conse-quências sobre o emprego, conflitos sociais e negociação de acordos, informação finan-ceira, comercial e publicitária, informação aos consumidores e clientes, etc.
Ou seja, de todo o lado a empresa é obri-gada a falar de si própria, a falar mais, melhor e com “mais verdade”. (7) O surgi-mento de uma opinião pública atenta e inte-ressada no mundo dos negócios vai a par do “boom” da imprensa económica e finan-ceira. (8)
O quadro evolutivo é demasiado complexo para que possa caber nesta breve contex-tualização. Mas, de uma maneira geral, e particularmente desde os choques petrolífe-ros dos anos 70, a empresa passou a mo-ver-se num “estado” económico cada vez mais marcado pela complexidade.

Com a criação, desde o fim dos anos 50, da “função comunicação” nas empresas, estas aprenderam a responder de forma sistematizada e coerente à mediatização generalizada da vida social. E, ao mesmo tempo, às necessidades de ordem interna.
Esta viragem só pode operar-se na percep-ção da comunicação como “algo que se ensina e se aprende”, afastando desde logo a ideia de uma actividade natural e espon-taneamente acessível a todos.
A comunicação torna-se “função” e, por conseguinte, associa-se a um “saber-fazer” e a “técnicas específicas” passíveis de do-mínio, controlo e verificação. (9)
É sob a égide desta organização /regulamentação/normalização” da comuni-cação das/nas empresas que diferentes actividades se albergam na designação genérica de “comunicação de empresa”.

Algumas definições
Sem entrar em muitos detalhes sobre o confronto de conceitos em diferentes auto-res, fixemos alguns mais válidos.

Para Jean-Michel Utard, a “comunicação de empresa” diz respeito a todas as acções de comunicação que têm por objectivo o “desenvolvimento da notoriedade da empre-sa e a valorização da sua imagem enquanto instituição”. A expressão é, assim, quase si-nónimo de “comunicação institucional”, por oposição a “comunicação comercial”, a qual visa a promoção de um produto junto dos consumidores: publicidade, promoção, mar-keting directo, etc. (10)

Em contrapartida, outros autores conside-ram precisamente três disciplinas da comu-nicação — a publicidade, as relações públi-cas e as relações com a imprensa — como o conjunto de actividades a agrupar sob a designação de “comunicação de empresa”. (11)

A própria “comunicação institucional” (ou comunicação “corporate”) não suscita acor-do. Por um lado, ela pode ser entendida como o conjunto de actividades da empresa que cuida da sua imagem e da sua legitimi-dade junto de diferentes públicos externos: investidores potenciais, bancos, accionistas individuais, etc. (comunicação financeira); “cérebros”, jovens diplomados (comu-nicação de recrutamento) ou públicos em geral (comunicação de crise).
Por outro lado, ela diz respeito apenas às acções dirigidas aos “poderes públicos” — enquanto a comunicação “interna” se dirige ao pessoal da empresa, a comunicação “produto” aos clientes e a comunicação “financeira” aos meios financeiros. (12)

Mas, para além das dificuldades de voca-bulário, importa perceber que a lenta elabo-ração da “comunicação de empresa” como disciplina tem sido correlativa da própria evolução do modo de pensar e gerir as organizações.
Assim, e seguindo a formulação de Annie Bartoli (13), encontramos diferentes modos de pensar a “comunicação” à luz de dife-rentes teorias organizacionais:


1. No modelo “racional clássico” (1900-1930) — F. Taylor, H. Fayol, M. Weber —, a optimização da empresa através de uma or-ganização científica do trabalho (e cujos princípios-chave, entre outros, são a divisão do trabalho pela especialização e a extrema hierarquização da empresa), a comunicação é concebida apenas em termos de informa-ção “operatória e formal”, descendente, necessária à produção.
Para Taylor, o universo da empresa com-preende a divisão entre os que executam e os que concebem, sendo bastante reduzidas as competências exigidas aos primeiros. A síntese e a decisão pertencem aos níveis mais elevados, cujo poder resulta da sua competência e conhecimento do trabalho.

2. A escola “behaviorista” ou “movimen-to das relações humanas” (1930-1960) — E. Mayo, R. Likert, D. Mc Gregor — recusa a organização científica do trabalho e põe o acento em noções como “satisfação”, “coor-denação” ou “motivação”.
Esse novo quadro organizacional implica o desenvolvimento da informação descenden-te e da comunicação horizontal. É neste momento que pode falar-se da emergência da chamada “comunicação interna”. A co-municação já não é entendida como a mera recolha de informação do “exterior” ou um sistema de transmissão de ordens. (14)

3. Com a abordagem “sociológica” (1960...) — F.E. Emery, E.L. Trist, J. Woo-dward ou M. Crozier — trata-se de recusar o excesso de formalismo e centralização das organizações, entrando em cena as noções de “flexibilidade” e de “sinergia”. Em termos de comunicação, a anterior oposição traduz-se numa outra: a comunicação “informal” entre os diferentes actores e toda a que re-sulta de mecanismos “procedimentais” e bu-rocratizados.

4. Para autores como Simon, Mintzberg, Tom Peters ou R. Waterman (de 1960 aos nossos dias) a abordagem é de gestão e significa que a realidade económica impõe um outro tipo de “racionalidade” na empre-sa.
Sob o choque de mutações culturais e com a aceleração tecnológica, a complexidade manifesta-se a todos os níveis em termos de incerteza, ingovernabilidade, imprevisibilidade ou mesmo desordem. E, porque a complexi-dade não pode ser totalmente apreendida, os anteriores conceitos são substituídos pe-los de “participação”, “estratégia”, “gestão por objectivos”, “contingência”, “integração” ou “abordagem global”. A comunicação, neste novo quadro, torna-se um factor fun-damental de cooperação e coordenação a todos os níveis.

Da empresa fragmentada dos sistemas clássicos à organização matricial (que colo-ca a necessidade de um sistema de infor-mação e comunicação performativo), assis-timos a uma tripla mutação: tecnológica, científica e dos próprios sistemas de valo-res dos indivíduos. Trata-se, na verdade, de uma mudança de paradigma, à luz do qual a empresa é concebida também como um sistema de comunicação. (15)

Se a organização é, simultaneamente, a acção de organizar, o resultado dessa acção e o próprio conjunto organizado, a noção de sistema torna-se particularmen-te rica e operativa para lidar com a sua complexidade. (16)
É assim que nela podemos distinguir dife-rentes subsistemas em interacção:

— um subsistema cultural (objectivos, fins, valores, crenças); — um subsistema tecno-cognitivo (conhecimentos, técnicas, tecno-logias e experiência); — um subsistema estrutural (divisão formal e informal do tra-balho); — um subsistema psicossocial (relações entre as pessoas); — um subsis-tema de gestão (planificação, controlo e co-ordenação). (17)

Neste quadro conceptual assistimos ao desenvolvimento, nos últimos anos, daquilo que se designa por “comunicação inter-na”. E esse desenvolvimento decorre tal-vez da prioridade que, por diversas razões, as empresas lhe vêm conferindo, não em detrimento mas em articulação com a comunicação “externa”.

Para a maior parte dos autores, a comuni-cação “interna” tem por objectivos, essen-cialmente:
— sensibilizar o pessoal para a actividade e desígnios da empresa, implicar;
— construir um espírito de equipa, refor-çando a coesão;
— estabelecer um clima de confiança. (18)
Os seus suportes são variados: da comuni-cação escrita (folhas informativas, jornais e revistas da empresa, avisos, manuais de acolhimento, “caixas de sugestões”, relató-rios, balanço social...), à comunicação oral e audiovisual (reuniões, entrevistas, círcu-los de qualidade, etc.). (19)

Como refere Pascal Weil, “a noção de comu-nicação interna abarca dois aspectos: — uma função «operativa», quantitativa, que assegura o tratamento, a difusão e o fluxo óptimo da infor-mação na empresa; é a gestão dos sistemas de informação. — uma função de «estímulo», qua-litativa, que anima, completa ou curto-circuita as redes anteriores (...)”. (20) (...) “A qualidade da comunicação interna é o primeiro elemento da qualidade da comunicação externa” (21).

É preciso fazer um reparo no que diz res-peito aos públicos, só aparentemente ex-clusivos, a que se destinam a comunicação “interna” e a comunicação “externa” (publicidade, marketing, etc.): ou seja, falar para o “interior” significa, no limite, falar para o “exterior” e vice-versa — o empre-gado é o primeiro difusor da mensagem da empresa e também um dos primeiros receptores daquelas que não lhe são direc-tamente dirigidas.
É desta forma que as duas dimensões de comunicação das empresas tendem a ser pensadas coerentemente.

Os discursos que cada vez mais se apoiam na “identidade”, na “imagem” ou na “cultu-ra” da empresa não se referem a uma rea-lidade homogénea e absolutamente tangí-vel, mas os custos da sua desarticulação não são de todo a menosprezar.
Tal cuidado envolve, acima de tudo, os de-cisores ou a actividade dos responsáveis pela comunicação; trata-se sempre, na organização, “de emitir uma mensagem federadora para o interior e credível para o exterior”. (22)
Mas, ela terá de ser credível, também, para o “exterior”…

* Texto sintetizado e organizado a partir do capítulo “A empresa Comunicante”, da tese de mestrado do professor J M


Notas

1) BRAULT, Lionel, La Com-La communication d’entreprise au-delà du modèle publicitaire, DUNOD, 1992
(2) NGUYEN-THANH, Fanelly, La communication: une strategie au service de l’entreprise, Economica, Paris, 1991, pág.18.
Para Hervé Sérieyx, a empresa deverá ser “comu-nicante” para vencer: essa vitória implica passar, atra-vés da “comunicação”, “da gestão do pessoal à valori-zação das pessoas”, numa empresa que, em vez de vertical e bastante hierarquizada, deve ser “transversal” — ela deve funcionar segundo o princípio da “qualidade total” (Cfr. Les entreprises qui communiquent, Le Jour-nal des psychologues, Set.1993, nº.110, págs.19 a 44). A gestão dos “activos materiais” (gestão da produção, gestão do capital) viu nascer a seu lado a preocupação com a “gestão de activos cada vez mais imateriais”: a informação e imagem da empresa, a gestão dos recur-sos humanos, etc. (Cfr. ALLAIN-DUPRÉ, Patrice, in: Sciences Com, Le Vade-Mecom, Bordas, 1990, pág. 29).
(3) WEIL, Pascale, La Communication Global. Communicacion institucional y de gestión, Ediciones Paidós, Barcelona, 1992, pág. 27.
(4) Ibid, pág. 28. A empresa torna-se instituição, passando: do “mercado de produtos” ao “mercado da comunicação”; do seu “bilhete de identidade” ao seu “cartão de visita”; da sua “profissão” à sua “profissão de fé” (Ibid, pág. 30).
(5) Ibid, pág. 43
(6) FOMBONNE, Jean, Éthique et communication, in: Personnel nº 325, Julho 1991, pág. 31.
(7) Ibid, pág. 32.
(8) Cfr. HENNO, Jacques, La Presse économique et financière, PUF, Paris, 1993
(9) Cfr. FERRUGIA, Nadine, Pour une communica-tion efficace!, in: Le journal des psychologues, Setembro 1993, nº. 110, págs. 24-25.
(10) UTARD, Jean-Michel, Publicité et communica-tion d’entreprise, Hachette,1992, págs. 37-38.
(11) NARBONNE, Aimery de, Communication d’ entreprise, Eyrolles,1990, págs.17 a 19.
(12) Segundo Patrick d’ Humières, in: Sciences Com., Le Vade-Mecom, op. cit., págs. 62 e 63.
(13) BARTOLI, Annie, Communication et organiza-tion, Éditions d’ organization, 1990, págs. 26 a 57 e 45 a 53.
(14) Ver a classificação proposta por NGUYEN-THANH (op.cit., págs. 13 a 19), compreendendo: o sis-tema de Taylor, o sistema comercial e de marketing, o sistema de gestão e de redução de custos e o sistema de relações humanas.
(15) A mutação correspondente na empresa traduz-se na ultrapassagem de uma abordagem analítica e con-figura-se numa diferente articulação dos modelos de pensamento e dos sistemas de valores envolvidos, tal como propõe Nguyen-Thanh (op. cit., pág. 21) a partir dos trabalhos de Daniel Léonard Blanc.
(16) BENOIT, Dennis, Information / Communication, Fiches synthèse, Les Éditions d'Organisation, Paris, 1994, pág. 205.
(17) Cfr. BERTRAND, Yves, GUILLEMET, Patrick, Les organizations, une approche systèmique, Éditions Télé-université, 1988, pág. 7.
(18) Cfr. BÉON, Philippe, Développer la communica-tion interne, Nathan, 1992, pág. 5.
(19) Para elucidação destes “suportes”, ver, por exemplo:
WESTPHALEN, Marie-Hélène, Le communica-tion, Bordas, 1989, págs. 45 a 85;
NGUYEN-THANH, op.cit.;
VILLAFAÑE, Justo, Imagen Positiva. Gestion estratégica de les imagens de las empresas, Edicio-nes Pirámide, Madrid, 1993, cap. 7.
(20) WEIL, op.cit., pág. 209.
(21) La communication des entreprises japonaises, Relatório Renault (citado por Weil, pág. 210).
(22) TIBI, Nathalie, Communication interne, commu-nication externe: même combat!, in: Le journal des psy-chologues, op.cit., págs. 21 a 23.

Publicado por james stewart às 09:19 EM

ESTUDOS E ANÁLISE DE MERCADOS I

A primeira fase de tratamento dos dados é a análise univariada, através da verificação das frequências e o cálculo das medidas de localização central e de dispersão para cada variável isoladamente.
Geralmente, não se calculam mais que as seguintes medidas:
• as frequências absolutas (números absolutos de cada valor) e as frequências relativas (as proporções em percentagens ou permilagens, etc.).
• a média e desvio-padrão
• a mediana e desvio-quartil
• a moda.

Investigação e Estatística

A Estatística descritiva

Quando queremos investigar, o primeiro objectivo é descrever o fenómeno. Por isso, a primeira fase de tratamento dos dados é a análise univariada, através da verificação das frequências e o cálculo das medidas de localização central e de dispersão para cada variável isoladamente.
Geralmente, não se calculam mais que as seguintes medidas:
• as frequências absolutas (números absolutos de cada valor) e as frequências relativas (as proporções em percentagens ou permilagens, etc.).
• a média e desvio-padrão
• a mediana e desvio-quartil
• a moda.

No entanto, as medidas atrás referidos não poderão ser calculadas para qualquer tipo de variável. Tudo depende da escala de valores de cada variável, pelo que aqui será importante fazer um pequeno parêntesis para classificarmos as variáveis quanto à sua escala. Compreender esta classificação é de importância crucial para utilizarmos de forma adequada a estatística.
Sumariamente, poderemos classificar as variáveis da seguinte forma:

1- Variáveis qualitativas nominais: são variáveis cujos valores não tem uma relação de ordem entre eles, por ex., o Sexo e Raça.
Para este tipo de variáveis poder-se-á fazer o estudo das frequências absolutas e relativas

2- Variáveis qualitativas ordinais, cujos valores não são métricos mas incluem relações de ordem. É o caso da variável "Peso" medida em 3 níveis (pouco pesados, pesados, muito pesados).
Para este tipo de variáveis poder-se-á fazer tudo quanto é possível fazer-se para as variáveis nominais, mas também adicionalmente é possível estudar as medianas, quartis, modas

3- Variáveis quantitativas, cujos valores são medidos numa escala métrica, como por ex., a "Idade", ou o "Peso" medido em gramas.

Para este tipo de variáveis poder-se-á fazer tudo quanto é possível fazer-se para as variáveis nominais e ordinais, mas também adicionalmente é possível estudar as médias e desvios-padrão

Nome Data de Nascimento Data Actual Peso Sexo
João 13-12-1973 15-12-2000 60 homem
Maria 10-07-1961 15-12-2000 55 mulher
Manuel 20-11-1980 15-12-2000 80 homem
Luís 11-05-1950 15-12-2000 75 homem
Ana 15-08-1985 15-12-2000 50 mulher

Com esta base de dados criada será mais fácil compreender as provas estatísticas.

1. Interpretar as frequências absolutas e relativas.
No caso de variáveis nominais como o sexo ou a raça, só poderão ser calculadas as frequências. É totalmente impossível calcular a média ou a mediana do sexo porque a escala destas variáveis não tem sequer uma relação de ordem. Repare-se que por vezes codificam-se as variáveis com números para introdução no computador, o que torna possível pedir erradamente médias para variáveis nominais, embora tais resultados, evidentemente, não tenham significado nenhum!
No entanto, claro que é também possível calcular as frequências para todas as outras variáveis ordinais ou quantitativas!
Por exemplo, suponhamos que sabemos o Peso medido em Kg de 1000 pessoas. Será possível calcular as frequências de quem tem 40 Kg, 41 Kg, 42 Kg, ..., etc., mas atendendo ao elevado número de pessoas, será preferível agrupá-las em grupos com o mesmo intervalo, por exemplo, grupo A (40-45 Kg), grupo B (46-49 Kg), etc., de forma a calcular as frequências para cada grupo.
Convém que o intervalo de amplitude dos diferentes grupos seja sempre o mesmo, caso contrário, os resultados poderão confundir-nos, pois tenderemos a comparar grupos que não são comparáveis!

2. Interpretar as médias, desvios-padrão, medianas, etc.
No Quadro seguinte, encontram-se as medidas geralmente calculadas para variáveis ordinais ou quantitativas.

Escala da variável....Med. localização central...Med.dispersão

Ordinal ou Quant.................Mediana..................Amplitudeinterquartil / Desvio interquartil
Quantitativa.........Média.....................Variância /Desv padrão

Qualquer escala Moda -

A Média aritmética assim como o Desvio-padrão que lhe está associado, são conceitos que geralmente oferecem poucas dúvidas. São calculados apenas em variáveis com a escala quantitativa. Por exemplo, não tem significado calcular a média para o Sexo (variável nominal) ou para o Peso medido em escala ordinal.
O conceito de Mediana, no entanto, gera muitas confusões: a Mediana é simplesmente o valor que se situa a meio da fila ordenada de valores, desde o mais baixo ao mais alto. Assim, tem que haver uma relação de ordem nos valores, pelo que a Mediana pode ser calculada tanto para as variáveis ordinais como para as quantitativas puras. A partir do exemplo relacionado com a base de dados poderemos criar uma nova variável idade a partir da data de nascimento e data actual, Neste exemplo, temos cinco pessoas com as seguintes idades já ordenadas:
15 20 27 39 50
O número 27 representa o valor que está a meio, ou seja, é a Mediana. Isto significa que 50% das pessoas têm uma idade igual ou maior que 27 e, evidentemente, os outros 50% têm uma idade igual ou menor que 27.
O número 20 representa o valor que está a meio da primeira metade, ou seja, é o primeiro Quartil ou Percentil 25. Isto significa que 75% das pessoas têm uma idade igual ou maior que 20 e, evidentemente, os outros 25% têm uma idade igual ou menor que 20.
O número 39 representa o valor que está a meio da segunda metade, ou seja, é o terceiro Quartil ou Percentil 75. Isto significa que 75% das pessoas têm uma idade igual ou menor que 39 e, evidentemente, os outros 25% têm uma idade igual ou maior que 39.
Claro que a mediana é também o segundo Quartil e o Percentil 50. No caso deste exemplo, com um número ímpar de valores ordenados (cinco), a mediana é o valor que está a meio, mas no caso de um número par de valores ordenados, a mediana terá ser calculado fazendo-se a média entre os dois valores que estão a meio.
A Moda é o valor mais frequente (ou seja, o que "está na moda"...). Podem existir várias Modas : ex: numa amostra existem 10 pessoas com 20 anos e 10 pessoas com 30 anos, sendo todas as outras idades menos frequentes.
Qual a diferença de interpretação entre a Mediana e a Média?Em primeiro lugar a Mediana pode ser utilizada tanto em variáveis quantitativas como em variáveis qualitativas ordinais, enquanto a Média só pode ser utilizada em variáveis quantitativas.
Em segundo lugar, no caso das variáveis quantitativas, embora a Média seja um valor mais fácil de entender, tem o defeito de nos induzir em erro se a nossa amostra tiver valores muito extremos. Por exemplo, na distribuição de idades da nossa amostra a Média é de 30,2 e a Mediana de 27. Imagine que o indivíduo mais velho tinha não 50 anos de idade mas sim 100 anos. Isto faria com que a Média saltasse para 40,2, ou seja, seria superior a quase todos os valores individuais, mas a Mediana continuaria a ser 27. Se olharmos para todos os 5 valores individuais da nossa amostra, verificamos que o número 27 é melhor representante da distribuição global da idade na nossa amostra que o erróneo número 40,2.
Assim, no caso das variáveis quantitativas, quando o valor da Mediana é muito diferente da Média, é aconselhável considerar sempre a Mediana como valor de referência mais importante.
Além das medidas de localização central (média, mediana, moda) existem as medidas de dispersão que nos dão a ideia da variação dos dados.
Quando se calcula a média dever-se-á sempre calcular o desvio-padrão, apresentando-se a sua fórmula apenas para ficar-se com uma ideia do que representa:

Desvio-padrão =
em que
Xi = Cada valor individual
N = Número de todos os valores
Ou seja, para calcular o Desvio-padrão é necessário primeiro calcular a Média e depois calcular todas as diferenças entre cada valor individual e a média. É um erro dizer que o desvio-padrão é a média de todas as diferenças, mas podemos senti-lo como algo aproximado.
Por vezes, queremos comparar duas variáveis quantitativas quanto ao seu grau de dispersão, por exemplo, o Peso (em Kg) e a Idade (em Anos). Esta comparação não poderá ser feita comparando simplesmente os Desvios-padrão respectivos, porque estes estão expressos em unidades de medida diferentes, i.e., não se pode comparar a dispersão de Kg com a de Anos! No entanto, é possível fazer esta comparação em termos relativos, se calcularmos o coeficiente de variação, da seguinte forma:
Coeficiente de variação = X 100%
convencionando alguns autores que um coeficiente variação maior que 10% significa que a dispersão é forte.

Nas variáveis ordinais, como não é possível calcular médias ou desvios-padrão, para avaliar o grau de dispersão, poder-se-á calcular a Amplitude interquartil e o Desvio-quartil.
A Amplitude interquartil é simplesmente a diferença entre o 3º e o 1º Quartil, ou seja, no exemplo anterior, 39-20= 19. Repare-se que nesta Amplitude inter-quartil situam-se os 50% centrais dos valores.
O Desvio interquartil é sempre metade da Amplitude interquartil, ou seja, 19/2=9,5.
Também é possível, calcular a o coeficiente de variação quartil da seguinte forma:
Coeficiente de variação quartil= X 100%
Claro que estes cálculos também podem ser efectuados para as variáveis quantitativas.

©António Paula Brito de Pina - 2001

Publicado por james stewart às 12:51 EM